創(chuàng)業(yè)中如何選擇經(jīng)銷商
創(chuàng)業(yè)是創(chuàng)業(yè)者及創(chuàng)業(yè)搭檔對他們擁有的資源或通過努力對能夠擁有的資源進行優(yōu)化整合，從而創(chuàng)造出更大經(jīng)濟或社會價值的過程。下面小編為大家?guī)韯?chuàng)業(yè)中如何選擇經(jīng)銷商，希望大家喜歡！
經(jīng)銷商，就是在某一區(qū)域和領域只擁有銷售或服務的單位或個人。這個就是經(jīng)銷商。經(jīng)銷商具有獨立的經(jīng)營機構 ，擁有商品的所有權(買斷制造商的產(chǎn)品/服務) ，獲得經(jīng)營利潤 ，多品種經(jīng)營 ，經(jīng)營活動過程不受或很少受供貨商限制 ，與供貨商責權對等。
以下是在選擇經(jīng)銷商時應遵循的三大原則：
(1)全面考評原則。選擇經(jīng)銷商時要全面考評經(jīng)銷商的人力、運力、資金以及知名度；考評經(jīng)銷商對做終端市場的意識是否強烈，是否是那種坐在家里等生意上門的老式經(jīng)銷商；考評經(jīng)銷商是否有足夠的網(wǎng)絡，現(xiàn)在代理的品牌做得怎么樣；考評經(jīng)銷商自身經(jīng)營管理狀態(tài)如何；考評同業(yè)、同行對經(jīng)銷商的評價，是否有帶頭低價竄貨、截流費用、截流貨款等行為。
(2)策略匹配原則。廠家在開拓新市場，選擇經(jīng)銷商之前，應該思考這些問題：現(xiàn)在介入這個市場上賣什么產(chǎn)品?在哪些渠道銷售?以后會跟進哪些新產(chǎn)品?
下一步是否會擴展該經(jīng)銷商銷售區(qū)域?在經(jīng)銷商篩選過程中要綜合考慮給自己市場策略的連續(xù)性做好伏筆。否則，今天選擇的合格經(jīng)銷商明天可能會成為障礙。
(3)合適的才是最好的原則。可是有的廠家選擇經(jīng)銷商時是用“最好”而非“最合適”的標準來衡量的。
濟南九陽電器有限公司是一家從事新型小家電研發(fā)、生產(chǎn)與銷售的民營企業(yè)。這樣一家品牌知名度并不高的中小型企業(yè)，6年來把豆?jié){機從無到有做成了一個產(chǎn)業(yè)，創(chuàng)造了每年近百萬臺的市場需求。雖然現(xiàn)在市場上有了100多家生產(chǎn)豆?jié){機的企業(yè)，但無論從產(chǎn)品性能還是市場營銷上，他們還不能對九陽構成真正的威脅。九陽公司銷售總經(jīng)理許發(fā)剛說，九陽有技術優(yōu)勢，但與技術上的領先優(yōu)勢相比較，九陽在市場營銷上更為成功。特別是在全國160多個地級城市的營銷網(wǎng)絡，不僅是實現(xiàn)銷售和利潤的渠道，而且是構筑自身的安全體系，錘煉企業(yè)核心競爭力的“法寶”。
九陽公司根據(jù)自身情況和產(chǎn)品特點采用了地區(qū)總經(jīng)銷制。以地級城市為單位，在確定目標市場后，選擇一家經(jīng)銷商作為該地獨家總經(jīng)銷。為達到立足長遠做市場、做品牌、共同發(fā)展的目標，九陽公司對選擇總經(jīng)銷商提出了較為嚴格的要求：
�、倏偨�(jīng)銷商要具有對公司和產(chǎn)品的認同感，具有負責的態(tài)度，具有敬業(yè)精神。
�、诳偨�(jīng)銷商要具備經(jīng)營和市場開拓能力，具有較強的批發(fā)零售能力。
�、劭偨�(jīng)銷商要具備一定的實力。
④總經(jīng)銷商現(xiàn)有經(jīng)營范圍與公司一致，有較好的經(jīng)營場所。
在選擇經(jīng)銷商時，必須牢牢記住德國“鐵血宰相”俾斯麥的一句名言：沒有永遠的朋友，也沒有永遠的敵人，只有永遠的利益。
拓展：如何規(guī)避創(chuàng)業(yè)中的風險
1、心態(tài)準備
我在最初的時候根本沒有創(chuàng)業(yè)的打算，完全是被其他人推動著前進，剛好自己覺得年齡不小，覺得一直做職業(yè)經(jīng)理很為未來的養(yǎng)老擔憂，于是在勸說和誘惑下開始加入一起創(chuàng)業(yè)。
我們創(chuàng)業(yè)團隊的一大群人都是職業(yè)經(jīng)理人，大家都沒有創(chuàng)業(yè)經(jīng)驗，而且好幾個像我一樣原來并沒有創(chuàng)業(yè)打算，基于這樣或者那樣的原因加入。結果，當新公司開始運營，所有的一切就如同成熟公司一樣做事情。
結果就是董事長干總經(jīng)理的活，總經(jīng)理干總監(jiān)的活。不僅如此，股東之間的溝通也十分缺乏，如新股東加入等類似的事情，團隊的成員都是已成事實的情況下才知道。
不僅如此，大部分的股東并不知道如何行使股東權利，股東會的討論往往變成之前公司會議一樣，有上級領導做結論提要求，其他人照指示執(zhí)行。完全沒有發(fā)揮不同股東各自領域的優(yōu)勢。
所謂的股東會，還不如說是總經(jīng)辦。大家在實際行動中，都還是象職業(yè)經(jīng)理人那樣工作、思考、行事。
創(chuàng)業(yè)初期一定要把自己的心態(tài)調(diào)整好，從開始創(chuàng)業(yè)的第一天你就既不是職業(yè)經(jīng)理也不是企業(yè)老板，你是在懸崖邊上的跳舞者，一個不小心就是萬丈深淵！
2、方向和方式
其次是經(jīng)營方式和方向堅持初心，不要輕易改變。
在注冊公司的最初，大家最初溝通的是以“亞洲漁港”為模板，學習他們的經(jīng)營模式，通過我們團隊的技術、品控、營銷人才優(yōu)勢，來打造一只拳頭產(chǎn)品，交給合適的工廠代加工，當時大家也有初步的構想，甚至我們連客戶都談了不少。
結果我們在尋找代加工企業(yè)的時候，有兩家上市公司向我們伸出了橄欖枝，希望和我們一起成立合資公司，共同生產(chǎn)、經(jīng)營產(chǎn)品。
最終在談判過程中，大家沒有經(jīng)受住上市公司旗下子公司這個名頭的誘惑，放棄了最初的經(jīng)營思路，轉向和這兩家上市公司分別合資成立了兩家合資公司，兩個合資公司均由上市公司持股51%，我們的經(jīng)營團隊負責經(jīng)營。
這是我們創(chuàng)業(yè)的最大敗筆。雖然日常管理還是我們團隊在負責，但在實際經(jīng)營中我們幾乎完全失去了主導權。
實際上，和上市公司進行合作的后果還有就是股東內(nèi)部出現(xiàn)了兩種想法：一種是產(chǎn)品先行，希望成就自己的品牌，最后獨立的實體和公司。另外一種的想法是背靠上市公司，做大流量，最后由上市公司溢價收購我們的股份。
兩種思路均存在于公司，雙方可能都以為對方理解自己的想法，沒有充分的溝通，而使得在實際工作中大家都各自按自己的想法進行，無法形成合力。
創(chuàng)業(yè)初期，尤其是公司開始成形的時候，各種誘惑就會不斷出現(xiàn)，在做改變是先考慮風險在想好處，切不可忘記初心，記住你是在懸崖邊跳舞，隨便接突然出現(xiàn)的繩子有可能速度更快，更可能是掉下去的風險增加。
3、能省則省
創(chuàng)業(yè)初期能苦則苦，辦公條件先不講究，能自己干的活就不要請人，盡可能節(jié)約成本。
而我們因為和上市公司合作，而且對方控股，所以被要求各項規(guī)章制度組織架構基本上都對方的規(guī)定去做。
這就造成在我們還沒開始經(jīng)營的時候，整個管理團隊和后勤部門過于龐大。一方面上市公司有其要求，另一方面，雙方各有打算，都希望合資公司能為自己分擔一些費用。
以上部分道理很清楚，我這是就說這些，相信大家能懂。
另外被上市公司控股最大的問題之一是我們無法自主的規(guī)劃給員工的激勵方式，在初期招募人員的時候吸引人才的時候只有唯一的手段——薪水！這無疑又增加了不少新公司的成本。
而且雙方對形勢的估計過于樂觀，以為只要三個月公司就可以開始贏利，事實是我們一直虧到現(xiàn)在，今年的行情也沒有得到任何好處。
公司的初始資本對于上市公司的體量來說還不到平常一個促銷的費用，以上市公司的方式，完全可以持續(xù)虧幾年來打造一個成熟的產(chǎn)品、渠道、品牌。而對我們這樣把自己的積蓄全部壓上去的'創(chuàng)業(yè)者來說，只要虧損一年就已經(jīng)足夠致命了。
創(chuàng)業(yè)初期每天都要計算公司還能活多久，盡可能的節(jié)省能讓自己存活時間更長。當然必要的開支不能吝嗇，還有和大象一起跳舞，被踩到的風險更大，也不要隨便和大鷹一起跳，他能飛，而我們只會掉下去。
4、不能急
和上市公司合作，給了團隊極大的動力。所以在制定短期目標的時候，給整個團隊提出了極高的挑戰(zhàn)。因為目標壓力大，所以從公司籌辦到產(chǎn)品上市，在整個過程中一味的追求快！
大家只花了一個多月的時間，就完成了產(chǎn)品測試、生產(chǎn)、上市等動作。前期客戶開發(fā)、渠道布建、市場鋪貨因為團隊基礎客情、人脈不錯，一切都很順利。
2個月后，問題出來了，因為太過匆忙，產(chǎn)品配方不成熟，市場開始不斷出現(xiàn)客訴，而大家基于之前做同類產(chǎn)品的經(jīng)驗，居然認為是正常，堅持原配方繼續(xù)生產(chǎn)了將近半年！我們所有人都有意無意的忘記，雖然產(chǎn)品類型同原來一樣，可我們現(xiàn)在面對的是不一樣的原料、不一樣的生產(chǎn)設備和不一樣的工人！
在市場開始出現(xiàn)客訴的時候，雖然銷售團隊一直要求技術和品控進行分析和整改。當時最高管理層卻一直認為是業(yè)務團隊在為銷售成長速度找理由！
最終沒有及時解決問題，反而不斷的給銷售壓力，公司也運用各種方式把更多的問題產(chǎn)品強行塞到市場，直到這些產(chǎn)品遍布全國，客戶庫存達到了幾百萬，最后全面爆發(fā)。
而同時由于高層管理對銷售進度的不滿，最高領導甚至計劃更換整個銷售團隊。管理層快速聯(lián)系了另外一個業(yè)務團隊，準備取代原有業(yè)務人員。雖然最終因為雙方條件沒有溝通一致，沒有更換，但這件事對整個業(yè)務團隊的士氣打擊非常大！
春節(jié)前后，全國各地客戶對問題產(chǎn)品的忍耐快到極限時，公司領導層花了一個月的時間四處拜訪了全國重點客戶，試圖和客戶溝通產(chǎn)品本身沒有問題，是用戶使用不當造成的。同時公司也動員所有業(yè)務人員加大要求客戶進貨的力度。
隨著時間的推移，產(chǎn)品的問題到已經(jīng)造成極大困擾，此時公司急于縮小開支、減少損失又做了一個十分錯誤的決定，那就是大幅度裁減業(yè)務人員。
此時正確的方式應該是保留業(yè)務人員，繼續(xù)幫忙客戶處理問題產(chǎn)品，同時前期已經(jīng)開發(fā)出來的終端渠道，由業(yè)務人員用新配方產(chǎn)品去取代舊產(chǎn)品，否則的話前期的所有投入就真的成了無效投入了，以后要想再讓受傷的客戶接受公司產(chǎn)品就難了。
而對于費用，應該爭取銀行貸款或者其他借貸也好、融資也罷。有產(chǎn)品，有客戶還擔心做不起來嗎？畢竟當時配方已經(jīng)調(diào)整好了。
接著，公司經(jīng)營上又犯了急于求成的毛病。為了保持銷售業(yè)績，在原問題產(chǎn)品剛開始處理的時候，公司持續(xù)推出新產(chǎn)品。此時客戶對公司沒信心，業(yè)務面臨裁員沒信心，新產(chǎn)品怎么可能做好？無非又增加一些費用而已。
說起來，又是創(chuàng)業(yè)的思想準備不足，如果把公司當成自己的孩子，會這樣拔苗助長嗎？另外在第二節(jié)說的兩種經(jīng)營思路和公司發(fā)展方向，也對問題的及時解決造成了一定的阻礙。
養(yǎng)大一只豬都需要半年的時間，何況是企業(yè)，如果你不是恰好在風口，記住一定要穩(wěn)，尤其是在前期！因為你的抗風險能力太低了。
5、合伙人
最后說一下，合伙人很重要，關于什么樣的人可以合作，什么樣的人不能合作，每個人的個性和能力不一樣，選擇的標準就不能一眼，我這里另外提2點：
能力、個性互補。
誠信、靠譜。
除了合伙人之外，事先形成書面的約定非常重要：
各自的分工，在自己負責范圍內(nèi)的絕對的決定權，同時完全的責任。
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