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中小企業(yè)應該如何和咨詢公司合作?
尊敬的老楊：
我們是一家中型企業(yè)，面臨企業(yè)發(fā)展的瓶頸。經過一段時間的摸索，感覺自己的企業(yè)存在轉型的必要。
我們企業(yè)從事著工程機械貿易生意，還有有煤炭貿易生意，同時我還擁有一個礦場和酒店。企業(yè)在一些地方也設立了一些分支機構。
感覺自己應該是一家集團型公司了，但是應該如何安排集團架構、總公司、母公司、子公司、分公司應該怎樣設置?職員、組織、流程怎么安排?等等都是困擾我的問題。我決定聘請外腦來幫助，由于我的企業(yè)所用的財務軟件是國內一家著名的財務軟件公司，而這家企業(yè)宣傳自己可以做咨詢，于是我就讓這家財務軟件公司給我的企業(yè)做戰(zhàn)略和組織結構的咨詢、IT的財務流程咨詢。在沒有其他競爭對手比價的情況下，我和這家公司簽訂了咨詢協(xié)議，總用度上百萬。前期已經支付30 萬元。
但是我不知道如何確保我的咨詢是有效果的?請幫助我。
老孫
接到老孫的請求，同時也被老孫請到了他的企業(yè)去。這家財務軟件公司已經結束了對老孫企業(yè)的訪談工作，并給老孫出具了一個建議書初稿，建議老孫的企業(yè)組織架構要采用雙總部架構等等。我正好遇上了這家軟件公司給老孫進行項目陳述。不過讓我感到不解的是，這家公司的咨詢職員在講解自己的建議時，并沒有使用白板。
憑著我多年的咨詢經驗，一般而言，咨詢顧問的PPT都是比較精簡的，不輕易說清。那么在講解時，一定要用白板來告訴客戶如何推導出這個建議的，演示怎么一步步得來的，只有這樣才能說服客戶進行相應的變革。不過這個公司的咨詢顧問竟然是直接拋出一個建議書，口頭解釋一下為什么老孫公司適合雙組織、雙總部架構，這似乎有些太快了。
第二個，我又問老孫，在對方給的建議書里面，是否有針對他的企業(yè)提出的問題，以及針對問題有相應的解決辦法?老孫是否拿到了咨詢顧問給自己企業(yè)的診斷書?實在咨詢就像醫(yī)生給病人看病，建議書也就是開藥方之前一定有診斷書或者門診報告的。但是老孫給我的回答是這個公司的咨詢顧問既沒有給他診斷書，也沒有問題的分析書，而是直接一個建議書。于是我建議老孫做一個試驗，把建議書中他企業(yè)的名字都隱去，換上別的企業(yè)的，是否可以?老孫試驗了一下，覺得這個建議書似乎和很多企業(yè)都符合。很明顯，這份建議書的針對性差，通用性強。但是通用性強、針對性差得報告應該非常便宜。老孫的錢似乎給的有些冤枉。而針對性的報告，一定會指出老孫的企業(yè)真正的問題在哪里。即便都是家族企業(yè)，老孫的企業(yè)和別人的家族企業(yè)還是會存在問題的差異性的，而且老孫的很多業(yè)務也沒有在這份建議書中表現(xiàn)出來。老孫聽完，已經意識到這次的咨詢風險已經很大了
當然，既然協(xié)議簽訂了，預支款已經出了，炒掉咨詢公司的可能性不大。老孫是這次咨詢的委托方，還是可以行使他的權利的。我給老孫出了一些建議，來減少他的風險。
首先，讓咨詢公司把現(xiàn)有的工作全部推倒重來。而且我告訴老孫一些推到的理由。
1. 咨詢公司現(xiàn)在給老孫的建議，但分析報告書沒給。先給建議書，沒給分析書，這存在邏輯問題。咨詢公司在給分析書之前，還應該給老孫診斷書。由于有了診斷書，才可能找出問題進而分析問題。
2. 在咨詢公司給出診斷書之前，還需要提交老孫一個訪談書，通過訪談把老孫公司的問題診斷出來。
3. 在提交老孫訪談書之前，需要給老孫一個訪談綱要和思路。其中首先是思路，從這中老孫可以知道咨詢公司是如何從經營層面、內部治理層面，還是外部市場梳理的。針對不同的思路，會有以不同的訪談綱要。其次是訪談綱要，包括訪談對象職務權限以及訪談過程中咨詢顧問的問題。
4. 咨詢公司還需要訪談老孫的2-3個同行，以及老孫的3-4個重要客戶，才能找出老孫的內部治理相應外部市場的問題。
5. 在進行訪談的時候，還需要提交老孫針對不同訪談對象的不同訪談問題。
只有咨詢公司的訪談思路、訪談綱要都得到老孫確認以后，然后可以把訪談記錄提交，在訪談記錄以后，才能就老孫的問題，給出診斷書。
需要提醒的是，診斷書必須有定性診斷和定量分析，即問題引起的企業(yè)風險度或本錢是多少，解決問題的組織架構和人事安排又可能需要多少支出，以及相應企業(yè)收入本錢和效益的變化。
知道老孫企業(yè)的整個問題出在哪里，哪里是做的對的，哪里是做的不妥的，哪里需要彌、有缺位、需要增強。進而需要哪些部分、哪些崗位、哪些人才、多少人，以及如何考核等等。
只有這樣，這個戰(zhàn)略組織架構體系，才算是按照市場的業(yè)務發(fā)展而天生的，而不是老板自己拍腦門想出來，也不是咨詢顧問替你老板拍腦門想出來的。
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