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如何去創(chuàng)業(yè)？如何去股權分配？
公司股權如何分配?為何給了股權、期權依然留不住員工?這或許是很多創(chuàng)業(yè)者都會遇到的一類問題。下面的內(nèi)容可以提供一些參考借鑒，當企業(yè)發(fā)展到更大規(guī)模時，則需要根據(jù)實際情況進行新的考量。
一、講到股權，可以先從《水滸傳》說起(僅為生動舉例，請勿“較真”)
梁山泊，是山東的一個小山寨，有湖、有山，易守難攻。這相當于發(fā)現(xiàn)了非常好的商機，然后開始創(chuàng)業(yè)。
大家知道，梁山泊原本有幾個小頭頭，一個叫王倫，他下邊有兩個人分別是杜遷和宋萬。剛開始的股權，王倫占50%，另兩位各占25%，挺好。之后很不幸地，林沖殺進了梁山。林沖這個“刺頭”很厲害，王倫就被他干掉了。此時股權就發(fā)生了變化，后來林沖又讓位給新來的晁蓋。接著來了一堆人，股權也越拆越亂。
后來的股權怎么厘清的呢?因為宋江。宋江有句話說得好，“莫論功勞高下，待日后出力多寡再行定奪”。這也就意味著宋江把他手下隊伍的股份全都代持了。代持后，弟兄們都變成了股東，可以好好干活了。再后來，梁山泊的事業(yè)不斷發(fā)展壯大，108將的座次排定，這就相當于上市了，所有108人的股權都得以體現(xiàn)，因此，大家都很開心。
但好景不長，朝廷后來出面來“招安”，這也可以視為現(xiàn)代版的“收購”。收購之后，一些新人來擔任股東和董事會成員，權力的分配發(fā)生了變化，于是產(chǎn)生了一些問題。
股權分配實操干貨 創(chuàng)業(yè)者必看
這梁山好漢的故事基本上可以被視為中國歷史上最有特點的股權發(fā)展史，充分體現(xiàn)了股權的復雜性。一般來說，股權確定后并不會頻繁變動，但是在創(chuàng)業(yè)的過程中，最初設計的看似完美的股權結(jié)構(gòu)，到后面還是會發(fā)生很多變化。
二、收益權和控制權
關于收益權，一些創(chuàng)業(yè)企業(yè)在融資的時候，都很希望爭取到更高的估值，但是，假如你所創(chuàng)辦的公司特別有成長性，其實更應該在意的是股份。估值時估得高一點，對企業(yè)而言，多的可能不過是幾百萬美元，但如果忽略了對股權是否合理的考量，未來在繼續(xù)融資或者企業(yè)上市時，這幾百萬就有可能變成幾億甚至十幾億美元的價值，在收益上就會受很大損失。
關于控制權，這里講一個“聯(lián)想之星”學員的真實故事。
這名學員為了解決公司發(fā)展停滯的問題，一次性引入三員大將，并出讓了55%的股份，其效果確實是立竿見影。但新團隊的做法跟舊團隊很不一樣，不久之后就出現(xiàn)了文化磨合問題，造成很多人抱怨。當他想重新介入公司進行整頓時，三名新人聯(lián)合起來，憑著55%的股份幾乎將他掃地出門……
從公司控制權的角度看這個案例，一次性出讓太多股權，創(chuàng)始人連控股權都沒有了，事先考察不足，又沒有相應的保護措施，所以才會出現(xiàn)上面所說的問題。
綜上可見，股權是把雙刃劍。享有股權的人可能有不同的出發(fā)點，有的是為了自身利益和控制權，有的是為了公司的發(fā)展。創(chuàng)業(yè)者在進行股權分配的時候要充分考量，怎樣做才會對公司的長遠發(fā)展最為有利。
三、股權如何分
君聯(lián)資本(聯(lián)想控股旗下專事風險投資的成員企業(yè))董事總經(jīng)理、首席管理顧問王建慶老師做過的統(tǒng)計顯示，企業(yè)剛成立時，一般來說，應保證團隊(包括創(chuàng)始人)持股占50%以上。這不僅與公司的控制權有關，同時也會對天使投資人或風險投資人更有吸引力。
股份最好分配給參與創(chuàng)業(yè)的人，后期加入者可以考慮以期權方式解決。
另外也可以參照前述宋江的辦法：代持股份�，F(xiàn)在比較好的代持都是通過有限合伙公司的一把手擔任GP(普通合伙人)來代表公司發(fā)言，其股份只占1%也行，不代持的話可能會帶來很多問題，最簡單的比如，上市時簽字找不到人。
【學員分享】
聯(lián)想之星的兩位學員也分享了自己的體會，這些感悟很有代表意義，在此一并分享給大家。
學員A：
第一，股權應該是創(chuàng)業(yè)者心中最有價值的東西。有些創(chuàng)業(yè)者可能一開始沒有清晰地意識到這一點。對個人而言，股權可能不是你追求的最終目標，卻是你在夢想實現(xiàn)的時候，唯一能夠帶來大的價值回報的基礎。
第二，股權要與團隊分享。這年頭已經(jīng)不是單打獨斗的時代，關鍵要找對團隊、找好人：關于團隊，第一要找你信任的人，第二要找與你各方面能力互補的人，第三要找專注于你所從事的事業(yè)的人，否則再有光環(huán)、有實力、有背景都不適合。
學員B：
第一，對內(nèi)部核心團隊既要有剛性的約束，也要有柔性溝通。剛性指制度建設，包括董事會和股東大會，一定要有非常明確的決策機制，這可能是你最后不得不動用的武器，但一定要謹慎使用，否則會嚴重傷害團隊，尤其是創(chuàng)業(yè)團隊的士氣;柔性指多溝通、多商量、多妥協(xié)，環(huán)境惡劣時，軍心易動搖，此時大家對企業(yè)的發(fā)展方向會有分歧。如果員工心態(tài)由打工者變?yōu)楹匣锶耍渲魅宋绦膽B(tài)就會大幅提升。
第二，對后加入的總監(jiān)級以上的人員，基本可以采用兩種方式：一輪融資都開放，只要買得起，想買多少，一定滿足;‚建立期權池，設定一定的門檻和條件。第三，在對外融資時，選擇好的戰(zhàn)略投資人尤為重要。融資時，A輪和B輪之間會存在微妙的關系，比如兩方同時擁有一票否決權，容易形成“你否決我，我否決你”的情況，導致企業(yè)無法決策。所以要找一些口碑比較不錯、對企業(yè)不是特別急功近利的投資人。
第四，目前經(jīng)過A輪、B輪，我們公司的管理層還是絕對控股，C輪以后也沒問題，但D輪的話，可能就像王明耀老師提到的那樣，需要在收益權和控股權方面做一個設計，我們就不一定確保管理層絕對控股了。在這種環(huán)境下，如何保證管理層在公司運營方向上的絕對話語權，是需要好好考慮并認真設計的。
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