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創(chuàng)業(yè)者如何從顧客角度認識創(chuàng)新
<創(chuàng) 業(yè) 指 導> 研究發(fā)現(xiàn)，大多數(shù)創(chuàng)業(yè)行為始于創(chuàng)新，至少是創(chuàng)業(yè)者“自認為”的創(chuàng)新：產(chǎn)品創(chuàng)新或技術(shù)創(chuàng)新，流程創(chuàng)新或商業(yè)模式創(chuàng)新。而正是因為相當一部分是創(chuàng)業(yè)者“自認為”的創(chuàng)新，使得不少創(chuàng)業(yè)者在起步階段就走入了一個誤區(qū)：想當然認為這類創(chuàng)新一定有市場。南開大學商學院創(chuàng)業(yè)管理研究中心曾對一些海歸創(chuàng)業(yè)者進行了調(diào)查與深度訪談，發(fā)現(xiàn)這一問題表現(xiàn)得非常明顯。
許多創(chuàng)業(yè)者有很好的理工科技背景，了解產(chǎn)業(yè)發(fā)展趨勢，堅信自己的創(chuàng)新在中國市場甚至世界上處于領(lǐng)先地位，而中國本土技術(shù)又相對落后，因此必然會獲得國內(nèi)顧客的追捧。他們甚至開始規(guī)劃如何實現(xiàn)三五年上市。但形勢真的會如他們所預想的那樣發(fā)展嗎？未必！太多的創(chuàng)業(yè)者折戟于自己所謂的“一流創(chuàng)新”，即便到失敗，依然未能醒悟。原因何在？在于這類創(chuàng)新很少站在顧客角度來開展，對于真實的用戶需求認識不足。
你真的了解顧客需要嗎？
大多數(shù)創(chuàng)新與顧客需求并不匹配。例如對產(chǎn)品功能的追求，并不是功能越多越好，也不是功能越先進越好，因為可能顧客并不需要那么多的功能。相反，功能增多有時反而會降低產(chǎn)品的易用性。創(chuàng)新大師克萊頓·克里斯滕森教授更是一針見血地批評道：“這些舉動往往是南轅北轍，因為他們的創(chuàng)新與顧客需求毫不相干。”大家都理解顧客導向的內(nèi)涵，但真正行動起來時，卻將其置之腦后。
產(chǎn)品的本質(zhì)是為了幫助人們完成某項任務(wù)，顧客不過是希望利用創(chuàng)新型產(chǎn)品把自己手上的事情做得更好，因此創(chuàng)新的出發(fā)點應(yīng)該立足于顧客在利用現(xiàn)有產(chǎn)品解決任務(wù)時遇到的問題。創(chuàng)新對問題的解決效果越好，越有利于顧客的認可和接受。但是，能通過這種“解決問題”的視角去發(fā)掘創(chuàng)新機會的創(chuàng)業(yè)者并不多見。
另一方面，其實顧客不會像創(chuàng)業(yè)者一樣理解創(chuàng)新。很多創(chuàng)業(yè)者認為，只要開發(fā)出在客觀上勝過現(xiàn)有產(chǎn)品的創(chuàng)新產(chǎn)品，顧客自然就會樂于購買。可惜的是，創(chuàng)業(yè)者往往會高估顧客對創(chuàng)新的真實價值的正確判斷概率。有一種觀點叫做“知識之禍”，意思是說，我們一旦知道了某個難題的答案，就會高估其他人解開該難題的概率。這種現(xiàn)象同樣出現(xiàn)在創(chuàng)業(yè)領(lǐng)域，很多創(chuàng)業(yè)者認為顧客會像自己一樣看到創(chuàng)新的價值。事實上，希望顧客接受創(chuàng)新的創(chuàng)業(yè)者都面臨一個根本問題：雖然自己已認同這些產(chǎn)品，并將它們作為必需品，但顧客卻很不愿意舍棄現(xiàn)有產(chǎn)品并接受新產(chǎn)品。
那么，如何讓創(chuàng)新為潛在用戶所接受呢？通常采用的方法是產(chǎn)品測試。但通常進入到產(chǎn)品測試階段，作為企業(yè)而言，已經(jīng)投入了不少成本，一旦有所偏差，糾偏的成本就很高。因此，很多時候，需要在產(chǎn)品測試之前，采用其它方法了解用戶需求，以實施真正符合市場需要的創(chuàng)新。下面介紹兩種有意思的方法。
用任務(wù)圖識別真實需要
來自創(chuàng)新管理顧問公司Strategyn的蘭斯·貝當古與安東尼·烏爾維克提出了顧客任務(wù)圖法，來識別顧客需要解決的問題。他們認為，要想充分理解顧客需要解決但尚未得到充分解決的問題，需要詳細解剖顧客完成工作任務(wù)的過程，由此便產(chǎn)生了繪制顧客任務(wù)圖的八個步驟，每個步驟都伴隨著對一個問題的精準回答。步驟如下:
第一步：界定。
為確保圓滿完成任務(wù)，顧客必須完成哪些最重要的核心活動？第二步：選定。為完成任務(wù)，顧客必須選定哪些投入要素或項目？第三步：準備。為完成任務(wù)，顧客必須如何準備投入要素和環(huán)境？第四步：確認。準備工作完成后，顧客需要確認哪些事項，才能推進任務(wù)并確保其成功執(zhí)行？第五步：執(zhí)行。要成功地執(zhí)行任務(wù)，顧客必須做哪些活動？第六步：監(jiān)控。為確保任務(wù)的成功執(zhí)行，顧客需要監(jiān)控哪些事項？第七步：調(diào)整。為成功完成任務(wù)，顧客可能需要進行哪些調(diào)整？第八步：收尾。顧客最后必須做哪些活動才能完成任務(wù)？
這里需要說明的是，要了解的是顧客打算要完成的任務(wù)，而不是目前顧客正在使用的完成任務(wù)的方法。二者的差別是顯著的，直接決定了你能否識別到顧客真正面臨的問題，因為你要提供的正是解決問題的方法。這就要求我們在上述的每個步驟中都向自己提出一些確認性問題：該步驟是否界定了顧客要完成的任務(wù)而不是顧客為完成該任務(wù)所做的具體工作？該步驟是否普遍適用于所有需要執(zhí)行此任務(wù)的顧客而不是特定顧客的特定需求？
用效用圖尋找創(chuàng)新方案
在利用顧客任務(wù)圖法識別到顧客完成任務(wù)時面臨的問題之后，可以利用《藍海戰(zhàn)略》一書兩位作者W·錢·金與勒尼·莫博涅提出的顧客效用圖法，來發(fā)掘出能解決問題的創(chuàng)新方案。顧客效用圖法能夠幫助創(chuàng)業(yè)者從正確的角度進行思考，它概括了企業(yè)能夠用來向顧客提供效用的六個杠桿（生產(chǎn)率、簡單、方便、風險、樂趣與想象力、環(huán)保），以及顧客能夠從產(chǎn)品和服務(wù)上獲得的六個體驗階段（購買、送貨、使用、配件、維修保養(yǎng)、丟棄）。創(chuàng)業(yè)者掌握好這個效用圖，就可以確定一個產(chǎn)品或一項服務(wù)能夠提供的所有效用。
顧客的消費體驗周期通�？煞纸獬�6個不同的階段，基本遵循從購買、送貨、使用、配件、維修保養(yǎng)到丟棄這個順序，而每個階段又包括各種各樣的具體體驗，如生產(chǎn)率、簡單、方便、風險、樂趣與想象力、環(huán)保，兩位學者將這些因素稱之為效用杠桿，即企業(yè)為顧客提供效用的方式。體驗階段和效用杠桿結(jié)合起來，可組合成36個方格。通過確定顧客現(xiàn)階段使用的產(chǎn)品在哪個方格上面臨最大的障礙，基本上就可以確定創(chuàng)新的方向與方案。而通過發(fā)現(xiàn)那些障礙，則可以發(fā)現(xiàn)有意思的創(chuàng)新機會。即便在某一特定階段沒有障礙，也可以通過為該階段融入與現(xiàn)有產(chǎn)品不同的體驗來進行創(chuàng)新。
借用“熟悉的”創(chuàng)新
另外，很多時候，顧客只愿意接受“熟悉的”創(chuàng)新。哲學家康德認為：一個人在接受新思想、新信息或新概念時，只有把它們同這個人腦海里的固有知識聯(lián)系起來才能產(chǎn)生意義概念。同樣，在面對創(chuàng)新時，顧客試圖通過利用大腦中現(xiàn)成的圖示來對其理解。例如，顧客利用新產(chǎn)品與現(xiàn)有產(chǎn)品的相似性來評估新產(chǎn)品的價值，或者通過將包含顯著創(chuàng)新的產(chǎn)品體現(xiàn)在熟悉的外觀中來模仿現(xiàn)有產(chǎn)品。例如，當年愛迪生為了增加用戶適應(yīng)性，有意將早期的電燈系統(tǒng)設(shè)計成與原有煤氣燈系統(tǒng)差別不大。同樣，數(shù)字錄象設(shè)備TiVo運用了很多新穎技術(shù)，實際上更接近于計算機，但它被設(shè)計得在功能和外觀上更類似于錄像機，目的就是為了激活顧客腦中既存的圖式。
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