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卓越的溝通藝術(shù) 讓員工死心塌地為你賺錢
卓越的溝通藝術(shù) 讓員工死心塌地為你賺錢
我們知道了在企業(yè)中，溝通無處不在，無論是與上司、下屬、同事、客戶還是供應(yīng)商打交道，都離不開溝通。領(lǐng)導每天的大部分時間都在進行溝通，可以說，領(lǐng)導者在很大程度上是一個溝通者�，F(xiàn)代企業(yè)都非常注重溝通，既重視外部的溝通，更重視與內(nèi)部員工的溝通，溝通才有凝聚力。那么領(lǐng)導除了樹立溝通的觀念以外，還應(yīng)該掌握一定的溝通藝術(shù)。卓越的企業(yè)領(lǐng)導不但是管理贏家，更是溝通高手，讓我們看一下他們是如何進行溝通管理的。
1.敞開大門
與員工進行直接交流就要向員工敞開總裁辦公室的大門，鼓勵越級報告。在惠普公司，總裁的辦公室從來沒有門，員工受到頂頭上司的不公正待遇或看到公司發(fā)生問題時，可以直接提出，還可越級反映。這種企業(yè)文化使得人與人之間相處時，彼此之間都能做到互相尊重，消除了對抗和內(nèi)訌。
在摩托羅拉的迎新培訓中，新員工會遇到這樣的一個問題：“如果公司不幸失火，你們怎么做?”答案絕不是我們從小接受教育時就學會的“保護集體財產(chǎn)”，培訓師給新員工的正確答案是：“什么東西都不要管，只管你自己逃出去，因為人是最重要的。”摩托羅拉的每一個高級管理人員都被要求與普通操作工在人格上千方百計地保持平等。所有的員工，甚至包括總裁、副總裁，都在同一個餐廳排隊，等候同樣的紅燒茄子和獅子頭。更能表現(xiàn)摩托羅拉“對人保持不變尊重”個性的是它的“OpenDoor”，所有管理者辦公室的門都是絕對敞開的，任何職工在任何時候都可以直接推門進來，與任何級別的上司平等交流。
2.走動式管理
美國很多企業(yè)的管理專家，都在做著這樣一件事情，叫做“Manage. mentB-vWanderingAround”，簡稱為MBWA。這是什么意思呢?就是走動式管理。美國有一個人叫培洛，培洛以前在IBM公司的時候，是IBM公司排名第一的推銷員。曾用17天完成了全年度的銷售任務(wù)。后來培洛決定自己創(chuàng)業(yè)，創(chuàng)立的公司叫EDS,公司發(fā)展到幾萬員工。然后，他把這個公司以30億美元的價格，賣給了美國通用汽車公司。賣之前，美國通用汽車公司的總裁到了培洛的EDS總部，他看了之后覺得很滿意。這位總裁對培洛說：“你公司管理得不錯，我們應(yīng)該有很多合作的空間和機會。”到了午餐時間。他問培洛：“你公司的主席用餐的餐廳在哪里?”培洛說：“我們公司沒有啊!”總裁問：“那你公司有沒有高級主管用餐區(qū)?”培洛說：“對不起“總裁，我們公司也沒有。”總裁問：“那我們今天中午怎么吃飯啊?”培洛說：“就排隊跟員工一起吃自助餐好了。”
美國通用汽車公司的總裁到了他即將收購的公司，連一個主管的餐廳都沒有，還要排隊吃自助餐。這位總裁覺得不可思議。排隊取餐之后，他問培洛：“我們坐在哪里?”培洛說：“就跟員工一起坐呀。”于是，那位總裁一邊吃一邊與員工聊天。吃完之后，這個通用汽車的總裁說：“培洛呀，雖然你這個公司沒有什么高級主管餐廳，但你公司的菜是我吃過的自助餐里最好的。”培洛在企業(yè)里進行的就是走動式管理。天天在排隊吃自助餐，他在監(jiān)督廚房。他每餐中換一桌跟基層的員工聊天，是為了了解公司的營業(yè)狀況。培洛之所以成功，得益于他實行的走動式管理。
3.講故事
波音公司在1994年以前遇到一些困難�？偛每档仙先魏螅�(jīng)常邀請高級經(jīng)理們到自己的家中共進晚餐，然后在屋外圍著個大火坑講述有關(guān)波音的故事。康迪請這些經(jīng)理們把不好的故事寫下來扔到火里燒掉，以此埋葬波音歷史上的“陰暗”面，只保留那些振奮人心的故事，從而鼓舞士氣。
4.聊天
奧田是豐田公司第一位非豐田家族成員的總裁，在長期的職業(yè)生涯中，奧田贏得了公司內(nèi)部許多人士的深深愛戴。他有1/3的時間在豐田城里度過，常常和公司里的多名工程師聊天，聊最近的工作，聊生活上的困難。另有1/3的時間用來走訪5000名經(jīng)銷商，和他們聊業(yè)務(wù)，聽取他們的意見。
5.解除后顧之憂
某航空公司總裁凱勒爾了解到員工最大的擔心是失業(yè)，因為很多航空公司都是旺季時大量招人，在淡季時辭退員工。凱勒爾上任后宣布永不裁員。他認為不解除員工的后顧之憂，員工就沒有安全感和忠誠心。從此，該公司以淡季為標準配備人員，當旺季到來時，所有員工都會毫無怨言地加班。
6.幫員工制訂發(fā)展計劃
愛立信是一個“百年老店”，每年公司的員工都會有一次與人力資源經(jīng)理或主管經(jīng)理的個人面談時間，在上級的幫助下制訂個人發(fā)展計劃，以跟上公司業(yè)務(wù)發(fā)展，甚至超越公司發(fā)展步伐。
7.動員員工參與決策
福特公司每年都要制訂一個全年的“員工參與計劃”，動員員工參與企業(yè)管理。此舉引發(fā)了職工對企業(yè)的“知遇之恩”，員工投入感、合作性不斷提高。合理化建議越來越多，生產(chǎn)成本大大減少。
8.返聘被辭退的員工
日本三洋公司，曾經(jīng)購買美國弗里斯特市電視機廠，日本管理人員到達弗里斯特市后，不去社會上公開招聘年輕力壯的青年工人，而是聘用那些以前曾在本廠工作過，而眼下仍失業(yè)的工人。只要工作態(tài)度好、技術(shù)上沒問題，廠方都歡迎他們回來應(yīng)聘。
9.培養(yǎng)自豪感
美國思科公司創(chuàng)業(yè)時，工資并不高，但員工都很自豪。該公司經(jīng)常購進一些小物品如帽子，給參與某些項目的員工每人發(fā)一頂，使他們覺得工作有附加值。當外人問該公司的員工：“你在思科公司的工作怎么樣?”員工都會自豪地說：“工資很低，但經(jīng)常會發(fā)些東西。”
10.口頭表揚
表揚被認為是當今企業(yè)中最有效的激勵辦法。日本松下集團，很注意表揚人，創(chuàng)始人松下幸之助如果當面碰上進步快或表現(xiàn)好的員工，他會立即給予口頭表揚。如果不在現(xiàn)場，松下還會親自打電話表揚下屬。
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