創(chuàng)業(yè)啟示錄
創(chuàng)業(yè)啟示錄1
創(chuàng)業(yè)者一定不能忽視的幾個(gè)創(chuàng)業(yè)啟示：
1. 后備計(jì)劃是一項(xiàng)戰(zhàn)略資產(chǎn)
很多人喜歡計(jì)劃，但是往往我們都知道計(jì)劃是趕不上變化的，因此更應(yīng)該注意如何來進(jìn)行計(jì)劃并挽救計(jì)劃，后備計(jì)劃很關(guān)鍵，因?yàn)樵趧?chuàng)業(yè)的過程中，意外是一種很正常的現(xiàn)象，也是時(shí)刻都會(huì)發(fā)生，如果你只有一種計(jì)劃的話很容易讓你手足無措，而如果有幾套方案，并能夠預(yù)想到各種可能出現(xiàn)的問題的話才能更安心更穩(wěn)健的幫助企業(yè)來發(fā)展。
2.創(chuàng)新要有度
創(chuàng)新是企業(yè)發(fā)展的一個(gè)根本，也是必不可少的，但是如何去創(chuàng)新是一個(gè)很關(guān)鍵的問題，如果創(chuàng)新不得當(dāng)就會(huì)阻礙企業(yè)的發(fā)展甚至是加速死亡，而在創(chuàng)新的 過程中到底是否真的進(jìn)行了創(chuàng)新還是和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手進(jìn)行了跟蹤，追風(fēng)這也是關(guān)鍵問題，只有把握創(chuàng)新的度，不過但也要有只有把握了消費(fèi)者的心理需求才能更好的創(chuàng)新。
3.多些曲折
也許你很羨慕別人的成功，尤其是那種一創(chuàng)業(yè)就成功了，幾乎沒吃什么苦的人，其實(shí)不要這樣，吃苦和磨練是一種精神和財(cái)富，對(duì)于創(chuàng)業(yè)者的管理和未來的發(fā)展都很有幫助，如果有人沒有經(jīng)歷風(fēng)雨就成功了，很容易垮掉，這一點(diǎn)你要注意，除非你做好的各方面的充足準(zhǔn)備，但對(duì)于創(chuàng)業(yè)者來說，曲折卻是值得擁有的。
還有一點(diǎn)，要忘掉隱私，當(dāng)你成功領(lǐng)導(dǎo)者的時(shí)候會(huì)被關(guān)注，因此你的隱私也會(huì)被關(guān)注，擺平心態(tài)忘掉隱私就顯得很關(guān)鍵了。
創(chuàng)業(yè)啟示錄2
從創(chuàng)建校內(nèi)、飯否、海內(nèi)，直到現(xiàn)在的美團(tuán)網(wǎng)，王興形容自己一直在沖浪。但他的每一次沖浪都被后來的浪頭超越。王興總能夠先人一步發(fā)現(xiàn)市場(chǎng)機(jī)會(huì)，卻總難以將機(jī)會(huì)轉(zhuǎn)化為財(cái)富。對(duì)于創(chuàng)業(yè)者來說，王興的經(jīng)歷提供了一個(gè)富有啟示意義的樣本。
在中國(guó)的互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展史上，可能沒有一個(gè)人像王興這樣命運(yùn)跌宕且戲劇性十足。他屢戰(zhàn)屢敗、屢敗屢戰(zhàn)，連續(xù)創(chuàng)業(yè)，次次領(lǐng)風(fēng)氣之先，卻又次次功虧一簣。
從創(chuàng)建校內(nèi)、飯否、海內(nèi)，一直到現(xiàn)在的美團(tuán)網(wǎng)，今年32歲的福建人王興形容自己是在沖浪。“傳統(tǒng)行業(yè)創(chuàng)業(yè)好比登山，互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)好比沖浪。山總是在那里的，你準(zhǔn)備好了就去登，永遠(yuǎn)有機(jī)會(huì)，登多高取決于實(shí)力。而浪是一個(gè)接著一個(gè)的，你只要踩上一個(gè)浪，保持住，它的高度就決定了你的高度，谷歌、臉譜網(wǎng)都是這樣。而如果你錯(cuò)過了一個(gè)波浪，就錯(cuò)失了一次機(jī)會(huì)。但我覺得互聯(lián)網(wǎng)后面還有浪，要確保在合適的時(shí)間踩上去�！�
盡管如此，王興每一次沖浪都被后來的浪頭所超越。不能贏得比賽，也可以說是一種快意人生，但對(duì)一個(gè)渴望成功的企業(yè)家而言，這一現(xiàn)實(shí)卻多少有些殘酷。
王興能夠先人一步發(fā)現(xiàn)市場(chǎng)機(jī)會(huì)，卻為什么不能將機(jī)會(huì)轉(zhuǎn)化為財(cái)富?連續(xù)多次創(chuàng)業(yè)，為何總是重蹈覆轍?對(duì)于創(chuàng)業(yè)型企業(yè)家來說，王興的經(jīng)歷提供了一個(gè)富有啟示意義的絕佳樣本。
做正確的事Vs.正確地做事
管理大師彼得·德魯克曾說過：“效率是‘以正確的方式做事’，而效能則是‘做正確的事’。效率和效能不應(yīng)偏廢，但在效率與效能無法兼得時(shí)，我們首先應(yīng)著眼于效能，然后再設(shè)法提高效率�！�
從這個(gè)意義上說，王興一直在“做正確的事”—總是能先人一步選準(zhǔn)方向。但最終，他卻總是在“沒有用正確的方式做事”上摔了跟頭。
1997年從福建龍巖一中被保送進(jìn)清華大學(xué)電子工程系后，王興參加了清華科技創(chuàng)業(yè)者協(xié)會(huì)，聽過雷軍、張朝陽(yáng)、陳天橋等許多企業(yè)家的演講，在那里完成了創(chuàng)業(yè)思想的啟蒙。20xx年，王興獲得全額獎(jiǎng)學(xué)金去美國(guó)特拉華大學(xué)攻讀博士學(xué)位。然而沒有讀完博士，他就于20xx年初返回國(guó)內(nèi)創(chuàng)業(yè)，原因在于他在美國(guó)看到了社交網(wǎng)絡(luò)(SNS)的商業(yè)化前景。幾乎與此同時(shí)，馬克·扎克伯格在哈佛校園里鼓搗的臉譜網(wǎng)正式上線。雖然王興與扎克伯格幾乎同時(shí)想到了社交網(wǎng)絡(luò)的發(fā)展方向，但兩者之后的命運(yùn)卻截然不同。王興屢戰(zhàn)屢敗，方向一變?cè)僮�，扎克伯格則在社交網(wǎng)絡(luò)上快速前進(jìn)，漸至超越谷歌成為新一代互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)代名詞。
王興回國(guó)后拉著一個(gè)大學(xué)同學(xué)和一個(gè)高中同學(xué)摸索著創(chuàng)業(yè)，他們首先創(chuàng)建的多多友社交網(wǎng)站和游子圖電子商務(wù)網(wǎng)站先后宣告失敗。多多友輸在定位太泛，很快就遇到了推廣的問題。包括王興在內(nèi)，三個(gè)創(chuàng)始人都是技術(shù)背景出身的，開發(fā)相對(duì)容易，但對(duì)目標(biāo)用戶群的界定卻很模糊。剛開始做的時(shí)候，王興一想到所有的網(wǎng)民都是自己的用戶就激動(dòng)不已。但后來他才發(fā)現(xiàn)，定位不專一直接導(dǎo)致“誰都是你的用戶，最后可能誰都抓不住。東西做出來后你不知道怎么告訴別人，告訴哪些人”。王興事后總結(jié)說，“所有人都可以來，可結(jié)果卻是所有人都不來�！�
游子圖的問題則在另一個(gè)極端。
作為服務(wù)性的電子商務(wù)網(wǎng)站，游子圖的商業(yè)模式非常聚焦。王興在國(guó)外發(fā)現(xiàn)數(shù)碼相機(jī)很普遍，而學(xué)生的父輩在國(guó)內(nèi)不太習(xí)慣用電腦看照片，游子圖可以讓海外游子把數(shù)碼照片發(fā)到國(guó)內(nèi)，通過網(wǎng)絡(luò)付費(fèi)，由游子圖網(wǎng)站沖印出來寄給他們的父母。由于多多友網(wǎng)站當(dāng)時(shí)還在運(yùn)營(yíng)，導(dǎo)致創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)在游子圖項(xiàng)目上投入的精力相對(duì)較少，且開發(fā)游子圖的很重要的目的在于團(tuán)隊(duì)亟需短期項(xiàng)目補(bǔ)充網(wǎng)站的現(xiàn)金流。然而隨著國(guó)內(nèi)數(shù)碼沖印的普及，游子圖的商業(yè)模式很快便無法持續(xù)。
類似游子圖這類短期“補(bǔ)血”型的項(xiàng)目王興還開發(fā)過三四個(gè)，大都是團(tuán)隊(duì)利用業(yè)余時(shí)間寫出來的程序，在王興看來，這些項(xiàng)目并不是團(tuán)隊(duì)主要發(fā)展的方向�；ヂ�(lián)網(wǎng)行業(yè)創(chuàng)業(yè)門檻低的現(xiàn)實(shí)，讓懂技術(shù)的人只要有個(gè)想法就能寫出一個(gè)雛形程序。但事實(shí)證明，容易進(jìn)入只是表面現(xiàn)象，真正要完善、集成用戶群，讓用戶有體驗(yàn)的門檻并不低，創(chuàng)業(yè)最終還是需要團(tuán)隊(duì)，需要具體的方向，需要有合適的人去執(zhí)行。
早期創(chuàng)業(yè)的失敗促使王興在20xx年末決定創(chuàng)建校內(nèi)網(wǎng)，進(jìn)入垂直SNS市場(chǎng)。他在小區(qū)SNS和校園SNS中選擇了后者，這也許是受到了臉譜網(wǎng)在哈佛校園起家的影響。讓王興多年之后津津樂道的是自己選對(duì)了方向，他以一本書中提到玩得州撲克的經(jīng)驗(yàn)為例：經(jīng)常去專業(yè)賭場(chǎng)玩就會(huì)發(fā)現(xiàn)，一個(gè)晚上你能做的最重要的決定不是打哪張牌，而是進(jìn)場(chǎng)后你上哪個(gè)牌桌。
但僅僅選對(duì)方向還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，王興曾這樣描述校內(nèi)網(wǎng)的困境：“一是開發(fā)，二是推廣，三是融資，開發(fā)和推廣的問題最大，但這兩個(gè)問題是由第三個(gè)融資的問題引起的，我們做事需要資源，需要各方面的幫助，需要人力、物力、財(cái)力。”可惜的是，王興并沒有解決好這三個(gè)問題。
關(guān)于校內(nèi)網(wǎng)的融資，據(jù)說20xx年5月王興曾飛往舊金山找當(dāng)時(shí)主投社交網(wǎng)站的風(fēng)險(xiǎn)投資機(jī)構(gòu)BVCapital，并已簽訂了框架協(xié)議，但當(dāng)BVCapital進(jìn)一步考察時(shí)適逢暑假，校內(nèi)網(wǎng)用戶數(shù)據(jù)滑落，隨后BVCapital停止了投資。對(duì)比之下，扎克伯格的臉譜網(wǎng)則在創(chuàng)建7個(gè)月后就獲得了第一筆50萬美元的投資，此后不斷有互聯(lián)網(wǎng)大佬的投資進(jìn)來，迄今已擁有6億用戶，估值達(dá)到829億美元。
當(dāng)20xx年校內(nèi)網(wǎng)的用戶量暴增后，王興沒錢增加服務(wù)器和帶寬，也無力融資，只能將校內(nèi)網(wǎng)以200萬美元賣給千橡互動(dòng)集團(tuán)CEO陳一舟。據(jù)曾經(jīng)擔(dān)任過校內(nèi)網(wǎng)顧問的前雅虎中國(guó)總裁謝文回憶，，雖然后來王興賣掉校內(nèi)網(wǎng)的直接誘因是缺乏資金，但也存在其他的問題。如當(dāng)時(shí)創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)三個(gè)核心人物中除了王興外的兩個(gè)都不甚堅(jiān)定，此時(shí)謝文也接到了雅虎中國(guó)總裁的職位，看到團(tuán)隊(duì)不堅(jiān)定，就幫忙做了出售的決定。
陳一舟后來從日本軟銀融得4.3億美元，將校內(nèi)網(wǎng)改名為人人網(wǎng)。今年5月4日，人人網(wǎng)赴美國(guó)紐交所上市，按照開盤價(jià)19.5美元計(jì)算市值近70.7億美元，陳一舟個(gè)人持股比例達(dá)23％，其個(gè)人財(cái)富超過115億元。對(duì)陳一舟而言，這筆買賣實(shí)在太劃算了。
但換個(gè)角度來看，陳一舟并非白撿了個(gè)寶貝，王興沒有做成的事，他做成了。譬如，陳一舟不僅成功融資數(shù)億美元，還將百萬用戶的校內(nèi)網(wǎng)壯大為過億用戶的人人網(wǎng)。換言之，陳用了正確的方式去做了這件事。王興后來反思說，除了融資不成，自己做事還是不夠快。比如校內(nèi)網(wǎng)一開始只做“211”的重點(diǎn)高校，但當(dāng)時(shí)本科高校是七百多所，“211”以外的有六百多所，后來二三級(jí)高校市場(chǎng)很快就被別人占領(lǐng)了。
賣掉校內(nèi)網(wǎng)的王興不得不重起爐灶，他在20xx年5月12日推出微博“飯否”時(shí)，微博業(yè)公認(rèn)的鼻祖Twitter在美國(guó)面世的時(shí)間也只有半年。但飯否只是一個(gè)小眾熱愛的社區(qū)，其新媒體屬性尚未凸顯，也沒有依靠名人來吸引大眾參與。未能快速做大，也就沒有博弈能力。此外，王興也沒能很好地控制風(fēng)險(xiǎn)。20xx年上半年飯否的用戶數(shù)增加到了百萬人以后，其所形成的媒體影響力超過了它所能掌控的范疇，一旦出現(xiàn)危機(jī)性事件，其媒體影響力被加速放大，這也成為飯否最終被關(guān)閉的重要誘因。
20xx年11月，王興還曾推出海內(nèi)網(wǎng)，希望將社交網(wǎng)絡(luò)從學(xué)生向白領(lǐng)群體擴(kuò)展。那時(shí)海內(nèi)網(wǎng)最多的用戶還是在IT圈內(nèi)。但幾個(gè)月后開心網(wǎng)面世，迅速以游戲拉動(dòng)社交、巧妙植入廣告的模式搶奪了海內(nèi)的飯碗。海內(nèi)回頭追趕，也模仿開心網(wǎng)推出游戲以吸引用戶，卻模糊了自己的定位，讓那些IT人士不愿與低端年輕玩家為伍，棄之而去。
飯否在20xx年7月被有關(guān)方面關(guān)停，海內(nèi)網(wǎng)也因與飯否使用同一服務(wù)器而被迫隱遁。隨后崛起的新浪和開心網(wǎng)分別取代了這兩家網(wǎng)站的領(lǐng)先位置。
事后來看，即便沒有被關(guān)停，飯否也成不了新浪。易觀國(guó)際分析師董旭認(rèn)為，新浪和飯否的最大區(qū)別是，飯否照搬了美國(guó)的模式，新浪則給了微博一個(gè)新的媒體性的定義。飯否強(qiáng)調(diào)平等和草根，而新浪則利用名人效應(yīng)和大手筆的營(yíng)銷手段迅速拉動(dòng)市場(chǎng)，新浪這套方法也成了后起的門戶微博普遍學(xué)習(xí)的利器;而比海內(nèi)網(wǎng)遲幾個(gè)月創(chuàng)建的開心網(wǎng)，早在關(guān)停事件之前就已憑借“社交+游戲+廣告”的清晰商業(yè)模式迅速超越海內(nèi)網(wǎng)。
“浪”重要，“�！备匾�
每個(gè)人都會(huì)有意無意去強(qiáng)調(diào)自己所擅長(zhǎng)的那部分的重要性，而忽略其他部分。王興擅長(zhǎng)于發(fā)現(xiàn)趨勢(shì)，就始終強(qiáng)調(diào)“浪”的重要性。
王興曾經(jīng)表示，“有些事情一定會(huì)發(fā)生。”這一想法源自一本叫做《異類》的書。書中寫到，商業(yè)領(lǐng)袖是時(shí)代選出來的。比爾·蓋茨、史蒂夫·喬布斯和比爾·喬伊都出生在1955年，他們后來分別成為微軟、蘋果和Sun公司的創(chuàng)始人，而1975年是公認(rèn)的個(gè)人電腦里程碑式的發(fā)展年份。王興因此自信，自己“曾經(jīng)”并“將會(huì)”再次沖上一波浪潮，獲得成功。這種說法固然沒錯(cuò)，至少中國(guó)很多企業(yè)都是借勢(shì)崛起的，但他卻忽略了，在其創(chuàng)業(yè)之時(shí)雖然是第一個(gè)站在浪尖上的，然而浪是決定于海的—也就是他身處的環(huán)境。
早在20xx年，早期無心插柳的中國(guó)各類互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)已漸成格局，在門戶、即時(shí)通訊以及網(wǎng)絡(luò)游戲等領(lǐng)域都有了強(qiáng)大的領(lǐng)軍者，且這些領(lǐng)軍者又建立了贏者通吃的游戲規(guī)則，將觸角向各處延伸，全產(chǎn)品線成為行業(yè)共識(shí)。對(duì)王興這樣的創(chuàng)業(yè)者而言，這意味著很難在資本實(shí)力上與巨頭抗衡，也就意味著他建立門檻的難度很高—巨頭們很容易就能簡(jiǎn)單復(fù)制你的模式，利用自己的資源去打敗你。王興在創(chuàng)建校內(nèi)網(wǎng)時(shí)，一個(gè)明顯的障礙就是，中國(guó)的網(wǎng)絡(luò)社交需求原本由騰訊QQ把持著大片領(lǐng)地，而中國(guó)本來就是個(gè)碎片化的市場(chǎng)，不同的區(qū)域，不同的人群，社交需求截然不同，因此在中國(guó)，單一的社交網(wǎng)站都難以復(fù)制臉譜網(wǎng)的輝煌。
另一方面，王興在20xx年5月創(chuàng)建飯否網(wǎng)。而此前四個(gè)月，蘋果的第一代iPhone才剛剛面世，智能手機(jī)時(shí)代更是遲至數(shù)年后才真正到來。飯否在20xx年7月被關(guān)閉，新浪則在一個(gè)月后面世，趕上了智能手機(jī)市場(chǎng)普及的前夜。這推動(dòng)了新浪的一路高歌，連帶吸收飯否的用戶，一直發(fā)展到1億注冊(cè)用戶的規(guī)模。
飯否的失敗固然有王興的行銷能力欠缺以及沒有快速引入資本擴(kuò)張等諸多原因，但從時(shí)點(diǎn)上來說，作為智能手機(jī)上最熱的應(yīng)用功能之一，微博的興盛與智能手機(jī)時(shí)代的到來息息相關(guān)。對(duì)王興來說，多少有點(diǎn)時(shí)運(yùn)不濟(jì)。而一旦等新浪做大，騰訊、搜狐各大門戶相繼跟進(jìn)之時(shí)，即便飯否于去年底重新開張也已回天乏術(shù)了。
飯否之后，王興繼續(xù)轉(zhuǎn)身創(chuàng)辦美團(tuán)網(wǎng)，也因此引領(lǐng)了一波團(tuán)購(gòu)浪潮，大批團(tuán)購(gòu)網(wǎng)站緊隨其后復(fù)制而生，騰訊等巨頭再次跟進(jìn)，團(tuán)購(gòu)業(yè)的玩家迅速膨脹到3000家之多。在如何建立后來者的門檻、避免被強(qiáng)者通吃這個(gè)問題上，王興曾表示：“這個(gè)我也沒有想得太明白。電子商務(wù)本質(zhì)就是低成本、高效率。我們幫助商家降低推銷成本，把一定數(shù)量的客戶送上門去;同時(shí)幫助用戶降低決策成本，把有品質(zhì)的商家送到面前。等過了臨界點(diǎn)，期望商家和用戶都自動(dòng)上門來。這個(gè)臨界點(diǎn)可能就是一個(gè)門檻�！�
雖然王興一直強(qiáng)調(diào)服務(wù)和用戶體驗(yàn)，然而在3000家網(wǎng)站的混戰(zhàn)中，融資并購(gòu)、大手筆營(yíng)銷是主要競(jìng)爭(zhēng)手段，跑得快可能更為重要—這決定了誰會(huì)先到達(dá)臨界點(diǎn)。
其實(shí)王興此前的失敗教訓(xùn)，也正暗示了一個(gè)成功的互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)企業(yè)所需具備的.各項(xiàng)條件：選對(duì)方向，在合適的時(shí)機(jī)(而不一定是第一個(gè))進(jìn)入，企業(yè)家具備整合資源等多種能力，用創(chuàng)新的方式做好產(chǎn)品，以融資和擴(kuò)張速度建立門檻。
看看那些成功擺脫互聯(lián)網(wǎng)巨頭圍追堵截的新創(chuàng)業(yè)企業(yè)，它們的商業(yè)模式很容易被復(fù)制，但不容易被復(fù)制的則是線下的功夫。如京東商城，都是在一開始就不停地發(fā)力奔跑，從3C產(chǎn)品到百貨再到圖書，一邊鋪張，一邊引進(jìn)投資者，直到用錢燒出一個(gè)讓巨頭也覺得復(fù)制成本很高的規(guī)模來。還比如美國(guó)最大的網(wǎng)上租車公司Zipcar，之所以能夠打敗赫茲這樣的老牌租車公司，最重要的原因并不在于使用網(wǎng)絡(luò)訂車服務(wù)節(jié)約成本，這本來就很容易被復(fù)制，而在于它應(yīng)用了精細(xì)的計(jì)算，在各個(gè)城市里精準(zhǔn)投放車輛，如每個(gè)城市劃分成多個(gè)不同區(qū)域，每個(gè)區(qū)域放置12輛車，然后安排專人針對(duì)每個(gè)區(qū)域進(jìn)行營(yíng)銷，再由一名經(jīng)理統(tǒng)領(lǐng)整座城市的管理與協(xié)調(diào)。它在客戶心中打造了“就在你身邊”的價(jià)值理念，讓Zipcar像便利店和洗衣房一樣隨處可見。
創(chuàng)業(yè)啟示錄3
中國(guó)成功的民營(yíng)企業(yè)，在發(fā)展過程中無不驗(yàn)證著這樣一條規(guī)律：在創(chuàng)業(yè)之初，他們把最突出的優(yōu)勢(shì)當(dāng)成劃開市場(chǎng)的利刃，成功地進(jìn)入市場(chǎng)；在發(fā)展過程中，依靠市場(chǎng)敏感，巧妙地回避企業(yè)劣勢(shì)，讓優(yōu)勢(shì)最大限度地創(chuàng)造效益；在完成原始積累和企業(yè)修煉后，開始著手構(gòu)建一個(gè)完整的企業(yè)。
而在其創(chuàng)業(yè)期和初期發(fā)展階段由于經(jīng)營(yíng)手法的組合和運(yùn)用的各有側(cè)重，他們表現(xiàn)出不盡相同的經(jīng)營(yíng)模式，一時(shí)成為開拓市場(chǎng)的利器。隨著企業(yè)逐步走向成熟，市場(chǎng)環(huán)境也在發(fā)生著變化，這種模式的銳角也逐步消失，雖然機(jī)械地照搬未必可取，但這些模式對(duì)于新興企業(yè)的創(chuàng)業(yè)和長(zhǎng)大仍具借鑒意義。
看起來不美，用著還湊合
對(duì)于大多企業(yè)者而言，抓緊時(shí)間撈本、掙錢、積累資本似乎是第一要義。深諳創(chuàng)業(yè)之道的朋友可能知道，總賠錢沒法發(fā)展，想發(fā)展得會(huì)“賠錢”，許多人鄙視那種不顧長(zhǎng)遠(yuǎn)、不擇手段的短期行為，但對(duì)于低水平創(chuàng)業(yè)者又能要求多高呢？近兩年來，業(yè)界與公眾對(duì)廣告炒作很煩感起來，但因此而發(fā)跡的故事不由不讓人住口�，F(xiàn)實(shí)中，有些手法看起來不美，用著還算湊合。溫州企業(yè)和巨人集團(tuán)因此頗惹非議。
老溫州模式DD務(wù)實(shí)的短視
在80年代期就率先形成的“溫州模式”到底所指什么，很難一言蔽之。但總起來有兩個(gè)顯的特點(diǎn)，一是自發(fā)創(chuàng)業(yè)，二是假冒得法。改革開放初期溫州人的創(chuàng)業(yè)熱情，很快形成了異于他處的繁榮景象，但這一點(diǎn)對(duì)今天來說已沒有意義了；溫州人的聰明、勤勞和吃苦是有名的，再加上自發(fā)創(chuàng)業(yè)初期的小規(guī)模，使其很容易的走上假冒之路。這一點(diǎn)的結(jié)果一是敗壞了溫州的質(zhì)量形象，好產(chǎn)品也不敢標(biāo)注真實(shí)產(chǎn)地；二是成就了溫州，使其成為外地名牌的加工基地，尤其服裝業(yè)和鞋業(yè)，許多上海名牌產(chǎn)品實(shí)則產(chǎn)自溫州。無論怎么說，這都是一種短視行為，盡管很務(wù)實(shí)。另外，在服務(wù)業(yè)，溫州人更是“哪里有錢哪里去”，低水平的經(jīng)營(yíng)店鋪在全國(guó)啟蒙地開花，雖稱不上企業(yè)，也該算溫州人創(chuàng)業(yè)的一種方法。溫州在改變，務(wù)實(shí)但短視的“老溫州模式”正在推動(dòng)市常進(jìn)入90年代，與企業(yè)一道重整溫州產(chǎn)業(yè)形象。
巨人模式DD三板斧創(chuàng)業(yè)
你可以懷疑我的產(chǎn)品，但一定被我的真誠(chéng)感動(dòng)。腦黃金、三株、秦池這些現(xiàn)在讓人聽了不吉利的字眼在當(dāng)初的確是很有人緣�？繌V告、新聞、人員等推進(jìn)手段超速成為“名牌”尤其在保健品領(lǐng)域最為常見，并且屢試不爽。作為一個(gè)創(chuàng)業(yè)者，這種模式盡管需要大量先期資金投入，但仍不失為一個(gè)好榜樣。史玉柱本來搞電腦，放棄專業(yè)去搞腦黃金，其膽量不僅來自對(duì)保健品的信任，大概也有對(duì)其宣傳手法的把握。腦黃金隨著巨人大廈的興建而銷聲匿跡，但史玉柱重整河山居然又是保健品，居然又是宣傳上的“三板斧”。史玉柱是讓人欽佩的，他給人的啟示至少有兩點(diǎn)，一是產(chǎn)品炒作可以支持創(chuàng)業(yè)和發(fā)展；二是永不言敗，就有轉(zhuǎn)機(jī)。或許后者對(duì)創(chuàng)業(yè)者更有鼓舞。
說起來容易，做起來難
企業(yè)能否永續(xù)發(fā)展，是精明的創(chuàng)業(yè)者必然要考慮的問題，根基不實(shí)，勢(shì)中壘卵�！袄蠝刂菽Ｊ健钡膭�(chuàng)業(yè)方法已難以適應(yīng)新形勢(shì)的發(fā)展，許多創(chuàng)業(yè)者在簡(jiǎn)單貿(mào)易經(jīng)營(yíng)過程中積累經(jīng)驗(yàn)，摸準(zhǔn)市場(chǎng)脈搏，完成了“二次創(chuàng)業(yè)”的扎實(shí)一躍。另一種情況是，創(chuàng)業(yè)者經(jīng)過縝密調(diào)研，在強(qiáng)手如林的形勢(shì)下尋求市場(chǎng)空隙，找到生存、發(fā)展之路。這兩種模式成功機(jī)率大些，但需要以對(duì)市場(chǎng)全面而客觀的認(rèn)識(shí)為基礎(chǔ)，做到這一點(diǎn)并非易事。
四通模式DD從貿(mào)易到生產(chǎn)
這并非高智商人士發(fā)明，而是當(dāng)時(shí)市嘗技術(shù)環(huán)境的大勢(shì)所趨，段永基創(chuàng)辦四通是和中關(guān)村的同行一樣，在當(dāng)時(shí)只能是“電子倒?fàn)敗�，靠這個(gè)掙點(diǎn)錢后就想著連生產(chǎn)環(huán)節(jié)的利潤(rùn)也掙了，但技術(shù)從哪里來？買總比自己開發(fā)要貴。所以當(dāng)時(shí)連最小的老板也知道必須走“貿(mào)科工”這種模式。不獨(dú)四通，也不獨(dú)電腦這個(gè)行當(dāng)，許多更傳統(tǒng)的貿(mào)易產(chǎn)品早就演示了“四通模式”。在民間，有“先嘗后買”之說，對(duì)經(jīng)營(yíng)者來說“先嘗后賣”的做法風(fēng)險(xiǎn)孝把握大，當(dāng)然局限在技術(shù)含量不太高的產(chǎn)品上居多。
華龍模式DD打個(gè)市場(chǎng)時(shí)間差
許多人感嘆甚至恥笑華龍不生產(chǎn)高檔方便面，其實(shí)這正是他創(chuàng)業(yè)成功的原因之一。在華龍創(chuàng)建初期，市場(chǎng)上的方便面以康師傅、統(tǒng)一高檔面為主，中檔的有龍豐面，低檔面沒有主流品牌，兼之農(nóng)村市場(chǎng)遠(yuǎn)未開發(fā)。這種市場(chǎng)環(huán)境下，以低檔面切入市場(chǎng)并重點(diǎn)開拓農(nóng)村市場(chǎng)是聰明和穩(wěn)妥的。隨著市場(chǎng)的變化和企業(yè)的積累，華龍不失時(shí)機(jī)地調(diào)整戰(zhàn)略成為中檔面的代表，戰(zhàn)略重點(diǎn)傾向城市，完成了在兩在合資品牌籠罩下的快速發(fā)展，短短5年時(shí)間躋身大陸市場(chǎng)三大方便面品牌行列。學(xué)習(xí)誠(chéng)可貴，創(chuàng)市價(jià)更高。華龍的啟示是創(chuàng)業(yè)者如何避開鋒芒而發(fā)現(xiàn)、創(chuàng)造、填補(bǔ)市場(chǎng)空隙�？上У氖牵F(xiàn)在不少新建方便面企業(yè)，認(rèn)準(zhǔn)華龍靠“大眾面”發(fā)家的法寶，不顧市場(chǎng)變化而一味仿效。
政府新角色，投資新機(jī)會(huì)
計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)代的政府是企業(yè)的“保護(hù)殺，政企之間，關(guān)系密切，“政企分開”成為國(guó)企脫困的良藥。但在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制下，民營(yíng)企業(yè)一邊感受著環(huán)境的寬松，一邊也開始探求與政府的某種聯(lián)系甚至合作。同時(shí)政府作為許多經(jīng)濟(jì)資源的控制者，也需要用某種方式與民間資本進(jìn)行資源重組、合作聯(lián)姻，政府這一新角色，給民企又提供了一次“創(chuàng)業(yè)機(jī)會(huì)”。
后特區(qū)模式DD政府參與的回歸
改革開放初期的經(jīng)濟(jì)特區(qū)所依賴的是政府給予的特殊政策，當(dāng)時(shí)稱為政策優(yōu)勢(shì)。隨著改革開往的深入，政策優(yōu)勢(shì)因普及而使特區(qū)優(yōu)勢(shì)遞減。在認(rèn)識(shí)上，人們?cè)欢劝颜畢⑴c視為計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的落后模式。政府資源甚至政府資金資本以市場(chǎng)化的方式重新回歸到經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域成為特區(qū)建設(shè)的有效方式，我們姑且稱之為“后特區(qū)模式”，當(dāng)然不僅僅表現(xiàn)在特區(qū)了。政府是公共資源的支配者，普遍采取這一模式的集中在市政建設(shè)上。上世紀(jì)90年代后期全國(guó)大小城市的文化、休閑廣場(chǎng)建設(shè)幾乎不約而同地采取了這種模式，有些城市，與其說是吸引民間資金，倒不如說是政府成了項(xiàng)目合資方。在昆明，作為民營(yíng)企業(yè)的盛達(dá)集團(tuán)全面投資該市的交通設(shè)施建設(shè)，建設(shè)一座大型現(xiàn)代化的汽車客運(yùn)站。通過過渡期，將形成政府只作協(xié)調(diào)而由企業(yè)管理、經(jīng)營(yíng)的模式。書報(bào)亭由郵政部門統(tǒng)管，在上海，這種統(tǒng)管權(quán)被出讓了，新成立的東方公司出資買斷了其經(jīng)營(yíng)權(quán)。實(shí)際上，與老百姓密切相關(guān)的許多“統(tǒng)管權(quán)”、“專營(yíng)權(quán)”聽起來似乎是為公眾負(fù)責(zé)，不妨大膽“放開”，給社會(huì)一個(gè)創(chuàng)業(yè)機(jī)會(huì)，政府也減少些壓力。
企業(yè)要長(zhǎng)大，兩招闖天下
創(chuàng)業(yè)成功的企業(yè)實(shí)際上很難滿足既得的業(yè)績(jī)，創(chuàng)業(yè)的欲望依然薄發(fā)，往往要采取以攻為守的策略，尋求更大的發(fā)展而不固守舊業(yè)。從中國(guó)企業(yè)發(fā)展歷程來看，有兩種方式頗可參考，一是利用優(yōu)勢(shì)產(chǎn)品開拓廣闊的市場(chǎng)，爭(zhēng)取最大的利潤(rùn)空間，一是運(yùn)本運(yùn)營(yíng)，品牌擴(kuò)張，走低成本之路，開拓市場(chǎng)份額同時(shí)擴(kuò)大企業(yè)規(guī)模，催生大企業(yè)，其核心的觀念都是放眼大市場(chǎng)，其共同的前提是“做大”之前先“做強(qiáng)”。
新溫州模式DD催生大企業(yè)
進(jìn)入90年代，溫州今非昔比了，這里成了全國(guó)民企100強(qiáng)的集聚地。但溫州企業(yè)在長(zhǎng)大的過程中卻伴著“牢騷和出走”，除了追求大市場(chǎng)，假冒仍是心頭的“痛”。已成為全國(guó)無區(qū)域性集團(tuán)企業(yè)的德力西集團(tuán)認(rèn)為，如果再任由如此，“再不走出會(huì)丟掉外地市潮；王均瑤一開始經(jīng)營(yíng)，就注定要“出走”，目前均瑤集團(tuán)已在上海投資數(shù)億元，投資航空領(lǐng)域。和他一樣，許多溫州企業(yè)都把走出溫州的第一步選定為上海；全國(guó)民企100強(qiáng)排名第8的正泰集團(tuán)在國(guó)內(nèi)、國(guó)外有500多家銷售機(jī)構(gòu)，但其大本營(yíng)仍然固守溫州，他采用了走出溫州的另一種方式�！昂鬁刂菽Ｊ健笔鞘裁矗科鋵�(shí)質(zhì)是“大市場(chǎng)催生大企業(yè)”這一認(rèn)識(shí)的實(shí)際行動(dòng)。
希望模式，靠“吃”長(zhǎng)大
飼料業(yè)是中國(guó)最有可能做大但始終沒能產(chǎn)生和國(guó)外同行相抗衡的企業(yè)，一直到希望集團(tuán)的出現(xiàn)。希望集團(tuán)創(chuàng)建初期的飼料廠與國(guó)內(nèi)當(dāng)時(shí)就存在的眾多飼料廠并無二致，但希望“上下通吃”和“觸類旁吃”而迅速“吃”大�！吧舷峦ǔ浴笔瞧湟Ф暳蠘I(yè)不放松，并在農(nóng)產(chǎn)品和農(nóng)產(chǎn)品深加工領(lǐng)域進(jìn)行相關(guān)產(chǎn)業(yè)的多元化經(jīng)營(yíng)，形成一條包括種植、養(yǎng)殖、飼料、食品加工等在內(nèi)的產(chǎn)業(yè)鏈條，穩(wěn)健地?cái)U(kuò)充著有效利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)。其多元化經(jīng)營(yíng)的成功取決于產(chǎn)業(yè)的相聯(lián)性，給盲目的產(chǎn)業(yè)擴(kuò)張者以提示；“觸類旁吃”是其完成品牌塑造后面向全國(guó)進(jìn)行資本運(yùn)營(yíng)，采取兼并、收購(gòu)、聯(lián)營(yíng)、獨(dú)資新建等形式使希望集團(tuán)的生產(chǎn)基地、銷售觸角啟蒙及廣大城鄉(xiāng)。希望集團(tuán)賽馬成資產(chǎn)重組后成立的新希望集團(tuán)實(shí)際上面臨著第二次創(chuàng)業(yè)，其特點(diǎn)是在具務(wù)資產(chǎn)優(yōu)勢(shì)前提下的民營(yíng)企業(yè)如何完成資本社會(huì)化，或許這又能為我們提供一個(gè)“新希望模式”。
水流千遭終歸大海
我們可以看到，特色各異的眾多成功模式的實(shí)質(zhì)是企業(yè)某一種或某幾種經(jīng)營(yíng)方法的成功運(yùn)用，使企業(yè)局部要素優(yōu)勢(shì)彰顯而形成競(jìng)爭(zhēng)力。那么，從理想上講，企業(yè)由眾多要素組成，又有眾多經(jīng)營(yíng)手法可供選擇，我們能否充分運(yùn)用各種手法調(diào)動(dòng)各種企業(yè)要素積極性呢？誠(chéng)如此，那將是一個(gè)何等完美的企業(yè)！這應(yīng)該是企業(yè)發(fā)展的必然，從這層意義上講，通往成功最高峰的道路只有一條。
終極模式DD從成功走向成功
這是創(chuàng)業(yè)成功之后必須考慮采納的模式，終極模式是與成功握手之前企業(yè)的全面煅造。我們知道，創(chuàng)業(yè)模式、經(jīng)營(yíng)模式都是在企業(yè)發(fā)展初級(jí)階段突出發(fā)揮某些要素優(yōu)勢(shì)而取得成功的，但這是暫時(shí)的成功，是必須揚(yáng)棄的模式。企業(yè)發(fā)展的終極模式是一個(gè)成熟的企業(yè)，應(yīng)該是以宏大的理想為主帥，以深厚的文化為后盾，以科學(xué)的戰(zhàn)略為導(dǎo)向，以管理機(jī)制和人力資源為保障，以形象策略為謀臣，以資本運(yùn)營(yíng)和品牌擴(kuò)張為上將，以營(yíng)銷突進(jìn)為先鋒的完整陣營(yíng)。很顯然，我們列舉的盡管很成功的“創(chuàng)業(yè)模式”也沒有能夠做到這一點(diǎn)。
創(chuàng)業(yè)啟示錄4
創(chuàng)業(yè)之前想過很多東西：夢(mèng)想，自由，激情。創(chuàng)業(yè)之后才發(fā)現(xiàn)殘酷很多，但并不浪漫：租房，招人，打雜，納稅，為下個(gè)月的工資發(fā)愁。就像結(jié)婚后柴米油鹽的生活�！吨袊�(guó)合伙人》說：“不要和最好的朋友開公司”俗話說，機(jī)會(huì)留給有準(zhǔn)備的人�？墒俏页鰜韯�(chuàng)業(yè)，不是因?yàn)樽约簻?zhǔn)備好了，而是因?yàn)榕笥褱?zhǔn)備好了。有兩個(gè)在同一家游戲公司呆過的朋友(暫稱熊某和方某吧)，成了很好的朋友，最終成了合作伙伴。這個(gè)世界小得就像一部蹩腳的小說，其中最蹩腳的情節(jié)是：公司的最大股東，最信任我的能力的朋友，最支持我出來創(chuàng)業(yè)的伙伴——熊某，因?yàn)楹臀业拿芏x開了公司。熊某是一個(gè)技術(shù)過硬，為人真誠(chéng)，腳踏實(shí)地的老程序員。這個(gè)“老”只能代表資歷，實(shí)際他看起來很年輕，心態(tài)也很好。我欣賞他的技術(shù)深厚，他欣賞我的思維活躍。我們?cè)?jīng)有過非常愉快的時(shí)間，但是最后卻應(yīng)了《中國(guó)合伙人》里的那句話“不要和最好的朋友開公司”。我和他其實(shí)只有兩個(gè)矛盾：一個(gè)是做事方面，一個(gè)是做人方面。做事方面，他希望公司集中精力做好游戲產(chǎn)品，專注在一件事情上;而我因?yàn)閾?dān)心公司的生存問題，接了一些雜七雜八的活回公司做，有一些性價(jià)比不高的項(xiàng)目，一定程度上影響了公司的資源調(diào)配。做人方面，他認(rèn)為做公司和做人一樣，要表里如一，真誠(chéng)待人;而我有時(shí)候會(huì)為了公司利益犧牲一些原則，偶爾做一些不太靠譜的承諾。(承諾這個(gè)事情，做好了叫激勵(lì)，做砸了叫吹水)從他的角度來看，大概會(huì)覺得我有點(diǎn)浮夸吧。
關(guān)于公司的發(fā)展方向以及我做事的方式，我們激烈的討論了很多次。但有的時(shí)候，討論是注定沒有答案的，我們需要的只是一個(gè)決定，哪怕是錯(cuò)誤的決定。這大概是最痛苦的部分：他并不同意我的觀點(diǎn)，可是他又不能不妥協(xié)，因?yàn)楫?dāng)初是他堅(jiān)持要讓我來當(dāng)總經(jīng)理的。當(dāng)他有一天說，要離開公司的時(shí)候，我沉默了很久，因?yàn)槲矣X得需要離開的人是我。在我加入公司之前，他已經(jīng)為公司付出了很多心血。那個(gè)時(shí)候公司的合伙人只剩下我和方某，方某是一個(gè)沒心沒肺的樂天派，沒有什么可以讓他發(fā)愁的。熊某還在的時(shí)候，他是我們的和事老。熊某不在了，我們只好相依為命相互嘲笑作樂了。他的家境比我稍微寬裕一些，在經(jīng)濟(jì)方面給我作了很多讓步。我工作了三年出來創(chuàng)業(yè)，經(jīng)濟(jì)上的積累還沒有完成，家里也沒有經(jīng)濟(jì)上的支撐，又趕上結(jié)婚生孩子，各方面壓力都比較大。有時(shí)候想，如果合伙人不是他，大概我早就支撐不下去了。創(chuàng)業(yè)失敗并不需要什么萬丈懸崖，一顆小石頭絆一下就夠了。在之前的公司當(dāng)部門經(jīng)理的時(shí)候，要協(xié)調(diào)銷售，項(xiàng)目經(jīng)理，策劃，研發(fā)，硬件工程師幾個(gè)部門做的事情。現(xiàn)在一個(gè)人把幾個(gè)部門的事全干了。白天跑單子，做項(xiàng)目溝通，晚上在夜燈下做方案，敲代碼。photoshop平面設(shè)計(jì)，Sketchup三維結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)，Axure原型構(gòu)建到flash動(dòng)畫，3d游戲引擎開發(fā)，什么都要會(huì)。項(xiàng)目忙的時(shí)候，身體累。沒有項(xiàng)目的時(shí)候，心里更累。曾經(jīng)幻想過創(chuàng)業(yè)以后自由自在的生活，結(jié)果是：老婆生孩子的時(shí)候都不敢在家里多休息一天。忙的時(shí)候也想招人分?jǐn)傄幌聣毫�，可是一直顧慮重重。銷售方面：熟手不容易招，新手會(huì)浪費(fèi)機(jī)會(huì)，畢竟公司目前的項(xiàng)目來源有限，自己做成交率更高一些。技術(shù)方面：業(yè)務(wù)內(nèi)容比較龐雜(2d的，3d的，客戶端的，網(wǎng)絡(luò)端的，pc的，移動(dòng)的都有)，技術(shù)跨度大，高手養(yǎng)不起，新手做不了。
雖然心里也明白，一個(gè)公司的老板不是打雜的，不然公司永遠(yuǎn)發(fā)展不起來，可是當(dāng)公司的生死存亡擺在面前的時(shí)候，那些華麗麗的創(chuàng)業(yè)經(jīng)驗(yàn)全都可以扔到一邊了。什么技術(shù)創(chuàng)新商業(yè)模式創(chuàng)新，都是吃飽飯以后才有時(shí)間想的東西。做游戲：產(chǎn)品、定位、出路和搖擺公司的第一個(gè)產(chǎn)品是一個(gè)街機(jī)游戲，那時(shí)候街機(jī)行業(yè)的頹勢(shì)還沒有這么明顯，手機(jī)游戲還沒有這么如日中天。產(chǎn)品的研發(fā)周期從三個(gè)月拖到一年，不停的修改。在廣州番禺找了幾家街機(jī)的代理商，才慢慢弄明白這個(gè)行業(yè)的游戲規(guī)則：那些龐大好玩的日本進(jìn)口游戲設(shè)備，賺的錢遠(yuǎn)沒有一臺(tái)小小的 機(jī)多。而我們的產(chǎn)品定位尷尬的夾在這兩者中間。在產(chǎn)品修改和渠道推廣做了諸多嘗試以后，我們才慢慢接受了產(chǎn)品的銷售額連成本都收不回來這個(gè)現(xiàn)實(shí)。在這個(gè)游戲產(chǎn)品之后，公司的定位搖擺了很長(zhǎng)時(shí)間。如果公司繼續(xù)投入力量做游戲產(chǎn)品研發(fā)，再不成功，那公司基本上就維持不下去了。如果轉(zhuǎn)移方向，接項(xiàng)目外包，那團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)要調(diào)整。做服務(wù)性項(xiàng)目不是公司的優(yōu)勢(shì)，沒有專業(yè)銷售，回報(bào)也遠(yuǎn)沒有游戲來的高。簡(jiǎn)言之，第一條路子高風(fēng)險(xiǎn)高回報(bào)。第二條路低風(fēng)險(xiǎn)低回報(bào)。從團(tuán)隊(duì)的基因上來說，我們是希望走第一條路子的，那才是我們創(chuàng)業(yè)的初衷。最終的情況是，公司還是以求生存為基調(diào)，慢慢嘗試接一些外包項(xiàng)目。我的老東家是一家做數(shù)字娛樂(或者叫多媒體互動(dòng))方面的公司，我們外包接的主要是這個(gè)方向的，所以深圳的這個(gè)圈子我還比較熟，基本上二度人脈就覆蓋了。
因?yàn)闆]有專職銷售，沒有品牌名氣，就從二手單做起。做了一年的項(xiàng)目外包以后發(fā)現(xiàn)老板是給員工打工的：發(fā)完工資全沒了。項(xiàng)目的性價(jià)比很低。公司的團(tuán)隊(duì)也在這期間出現(xiàn)大的流動(dòng)，那些跟著公司辛辛苦苦做了一年多的同事開始對(duì)公司的前景產(chǎn)生質(zhì)疑。如果說做游戲的時(shí)候大家還有一個(gè)吃不到嘴的餅可以望著，那后面看到的只有餅渣了。那時(shí)候每天都希望自己像一架24小時(shí)運(yùn)轉(zhuǎn)的機(jī)器，晚上睡覺夢(mèng)見的都是怎樣為公司尋找好的出路。在公司最困難的日子里，我們都想過散伙這個(gè)詞，但誰都不敢說出口，仿佛這個(gè)詞是瘟疫，一說出口就會(huì)帶來無窮災(zāi)難。等我們有勇氣自嘲：“公司下個(gè)月就發(fā)不出工資了，你家孩子還有奶粉嗎?”的時(shí)候，我們已經(jīng)開始成熟了。懂得什么時(shí)候要安靜的守候，什么時(shí)候要奮起搏擊�！疚业膭�(chuàng)業(yè)感悟】短短兩年的時(shí)間，已經(jīng)看過太多失敗的案例。身邊的朋友，有錢有背景的，有華麗創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)的，都見過了。我還不知道創(chuàng)業(yè)成功的經(jīng)驗(yàn)是什么，因?yàn)槌晒Σ豢蓮?fù)制�？墒俏铱梢哉f出創(chuàng)業(yè)失敗的一百種死法。創(chuàng)業(yè)是痛苦的，也是有癮。時(shí)常后悔，可是卻不想回去了。當(dāng)看著朋友玩游戲，當(dāng)家人看電視的時(shí)候，會(huì)突然想，未來的科技應(yīng)該發(fā)展成什么樣子。每天在地鐵上的時(shí)候，每天吃飯的時(shí)候，會(huì)突然發(fā)呆，想象幾十年以后的生活。躺在床上，腦子里裝的都是明天的機(jī)遇和挑戰(zhàn)。眼睛所到之處就是機(jī)會(huì)，機(jī)會(huì)從來不是一種客觀的存在。我們只是一幫不安份的創(chuàng)業(yè)者，用機(jī)警的雙眼看著世界，野心勃勃而又小心翼翼的尋找著改變世界的力量。
創(chuàng)業(yè)啟示錄5
我們中的很多人都希望能影響他人，并激勵(lì)他人追求夢(mèng)想。上周，NFL電影公司創(chuàng)始人史蒂夫·薩博爾（Steve Sabol）辭世，享年69歲。他不僅影響了身邊認(rèn)識(shí)他的人，而且影響了過去數(shù)十年觀看美式橄欖球比賽的大多數(shù)人。薩博爾的創(chuàng)業(yè)精神促成了體育傳播行業(yè)的改革。
1、知道如何講自己的故事。
薩博爾被視為一位優(yōu)秀的講故事的人。娛樂體育節(jié)目電視網(wǎng)（ESPN）體育廣播員克里斯·伯曼曾經(jīng)說過，薩博爾能使49比14的比賽“看起來像一部精彩的希臘悲劇”。
每位企業(yè)家都有自己的故事，或成功、或失敗，但是每個(gè)人的故事都表明自己的特點(diǎn)、業(yè)務(wù)內(nèi)容以及如何幫助他人。引人入勝地講述自己的創(chuàng)業(yè)故事，可以讓他人區(qū)分你和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的不同之處。所以，企業(yè)家需要花時(shí)間使自己的故事各具特色，讓全世界知道自己事業(yè)的偉大之處。
2、 組建優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)。
薩博爾和他的父親作為一個(gè)團(tuán)隊(duì)，相互結(jié)合得非常完美。Ed總是創(chuàng)意無限，但是他沒有想到的東西，史蒂夫都想到了。正是史蒂夫建議增加藝術(shù)風(fēng)格，使NFL電影公司獨(dú)樹一幟，讓美式橄欖球大聯(lián)盟更受歡迎。
了解自己的優(yōu)劣勢(shì)，與能彌補(bǔ)自身差距的他人合作。越快發(fā)現(xiàn)自己無需事事成功，就能越快地取得成功。
3、愿意承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)。
20世紀(jì)60年代，比賽中反轉(zhuǎn)視角重播、連線教練和球員、以及加入音樂的概念還前所未聞。但是，史蒂夫曾在接受《美聯(lián)社》（Associated Press）采訪時(shí)表示，“今天，這些技術(shù)非常普遍，我們很難想象當(dāng)時(shí)這些技術(shù)有多前衛(wèi)。相信我，不是每次都能容易地讓人們接受這些技術(shù)，但是我想這值得一試�！�
與其他人相比，成功的企業(yè)家對(duì)于克服恐懼和承擔(dān)別人避之不及的風(fēng)險(xiǎn)會(huì)興奮不已。他們的做法是忽視不理解自己所作所為的人給予的負(fù)面反饋。如果你有夢(mèng)想，就需要承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，并順利實(shí)現(xiàn)夢(mèng)想。
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