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德國(guó)首富阿爾迪成功創(chuàng)業(yè)三大秘訣
無(wú)論是在學(xué)校還是在社會(huì)中，許多人都看過(guò)許多的名人創(chuàng)業(yè)故事吧，下面是小編為大家收集的德國(guó)首富阿爾迪成功創(chuàng)業(yè)三大秘訣，僅供參考，希望能夠幫助到大家。
德國(guó)首富阿爾迪成功創(chuàng)業(yè)三大秘訣 篇1
他們是如何苦心經(jīng)營(yíng)，由位于窮鄉(xiāng)僻壤的食品店主演變?yōu)楹?nèi)外赫赫有名的零售巨商的呢？
在《福布斯》雜志公布的全球富豪排行榜中，德國(guó)零售商阿爾布萊希特兄弟以230億和181億美元的資產(chǎn)分列第3和第14名，并蟬聯(lián)德國(guó)的首富。那么他們是如何苦心經(jīng)營(yíng)，由位于窮鄉(xiāng)僻壤的食品店主演變?yōu)楹?nèi)外赫赫有名的零售巨商的呢？
歷經(jīng)磨難
上世紀(jì)20年代初，卡爾和泰歐阿爾布萊希特相繼出生于德國(guó)埃森市郊的小鎮(zhèn)舍內(nèi)貝克。兄弟倆自幼家境貧寒，作為魯爾煤礦工人的父親早年因塵肺病失去了工作，母親只好在市郊礦工生活區(qū)開辦了一家食品小店，以補(bǔ)貼家用。生活的窘迫使得兄弟倆十幾歲便結(jié)束了學(xué)業(yè)，早早走上謀生的道路�？栐谝患颐朗车暾业搅斯ぷ鳎W則幫助母親打理店鋪。家庭生活剛有起色，但不久二戰(zhàn)的爆發(fā)又中斷了他們的平靜生活，一直持續(xù)到1945年戰(zhàn)爭(zhēng)結(jié)束。當(dāng)時(shí)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)百業(yè)凋零，兄弟倆四處求職，卻屢屢碰壁。適逢不久母親辭世，于是他們接管了母親留下的那間窄小的食品店。由于資金拮據(jù)，商店開張時(shí)簡(jiǎn)陋的店面也沒(méi)有修繕，只能出售一些飲料、罐頭等本小利薄的商品，維持慘淡經(jīng)營(yíng)。他們不斷謀求生意的擴(kuò)展，但一直苦無(wú)良策。
峰回路轉(zhuǎn)
一次偶然的相遇成了卡爾和泰歐人生中重要的轉(zhuǎn)折點(diǎn)。一天，當(dāng)他們路過(guò)當(dāng)?shù)匾患疑痰陼r(shí)，發(fā)現(xiàn)進(jìn)出購(gòu)物的人流絡(luò)繹不絕。出于好奇他們?yōu)g覽了店門前的促銷廣告，其做法是：購(gòu)物時(shí)附贈(zèng)優(yōu)惠券，年底憑優(yōu)惠券可按原累計(jì)購(gòu)物金額的3%免費(fèi)領(lǐng)取等值商品。原來(lái)人們是沖著年底的贈(zèng)物而來(lái)，兄弟倆由此得到了啟發(fā)。但他們并沒(méi)有盲目模仿，而是覺(jué)察到一些不可預(yù)期的情況：如果年底物價(jià)上揚(yáng)，顧客手中的優(yōu)惠券就會(huì)貶值。進(jìn)一步說(shuō)如果無(wú)力兌現(xiàn)，優(yōu)惠券何異于空頭支票。實(shí)際上他們一開始即考慮到信用問(wèn)題。他們經(jīng)過(guò)深思熟慮決定推出更為穩(wěn)妥的即時(shí)讓利的對(duì)策，宣布凡店內(nèi)出售的商品在當(dāng)?shù)刈畹蛢r(jià)格的基礎(chǔ)上再減價(jià)3%。并承諾如達(dá)不到上述價(jià)格水平，可向商店索回差價(jià)，并提供獎(jiǎng)勵(lì)。從此，小店內(nèi)外人頭攢動(dòng)，每天的營(yíng)業(yè)額翻了幾番，他們的創(chuàng)業(yè)取得了成功。
隨著60年代以來(lái)全球零售業(yè)的.整合，兄弟倆預(yù)感到新型折扣零售的前景不可限量，進(jìn)而發(fā)現(xiàn)了自己的使命。1962年他們?cè)诙嗵孛傻麻_辦了第一家名為阿爾迪(ALDI)的折扣商店，它取自阿爾布萊希特(Albrecht)和折扣(Discount)的前兩個(gè)字母，體現(xiàn)出他們投身折扣零售業(yè)的理想。此后，阿爾迪堅(jiān)持服務(wù)大眾的經(jīng)營(yíng)原則，加上提供的商品質(zhì)優(yōu)價(jià)廉，不僅低薪階層情有獨(dú)鐘，也頗受部分中產(chǎn)階層的青睞。據(jù)統(tǒng)計(jì)，目前德國(guó)75%的居民經(jīng)常在阿爾迪采購(gòu)。隨著阿爾迪聲名鵲起，其連鎖店不僅在德國(guó)雨后春筍般地涌現(xiàn)出來(lái)，在歐美及大洋洲一些國(guó)家也形成了綿密的銷售網(wǎng)絡(luò)。
德國(guó)首富阿爾迪成功創(chuàng)業(yè)三大秘訣 篇2
阿爾迪(ALDI)是德國(guó)一家以經(jīng)營(yíng)食品為主的連鎖超市。它的前身是1948年阿爾布萊希特兄弟接管其母在德國(guó)埃森市郊礦區(qū)開辦的食品零售店。1962年該店進(jìn)行了改組，第一家以阿爾迪命名的食品超市在多特蒙德誕生。阿爾迪取自A1brecht和Discount的前兩個(gè)字母，意為由阿爾布萊希特家族經(jīng)營(yíng)的廉價(jià)折扣商店。阿爾迪仍屬于阿爾布萊希特家族的泰歐和卡爾兄弟二人所有，分別經(jīng)經(jīng)營(yíng)阿爾迪在北德地區(qū)的北店和南德地區(qū)的南店。多年來(lái)北店又逐步擴(kuò)展到丹麥、法國(guó)、荷蘭、比利時(shí)和盧森堡，南店進(jìn)入了英國(guó)、愛(ài)爾蘭、奧地利、澳大利亞和美國(guó)。40年后，阿爾迪在國(guó)內(nèi)外市場(chǎng)上迅速擴(kuò)張，其國(guó)內(nèi)的連鎖店達(dá)到3600多家，遍布16個(gè)州；國(guó)外連鎖店1000余家，其中僅在美國(guó)東部20余個(gè)州即開辦了近600家分店。阿爾迪的年?duì)I業(yè)收入達(dá)到340億美元，成為德國(guó)最大的食品連鎖零售企業(yè)。
定位準(zhǔn)確 布局合理
阿爾迪的服務(wù)對(duì)象主要是中低收入的工薪階層、無(wú)固定收入居民及退休的老年人。在歐洲老齡人口的比重已達(dá)到20%。在德國(guó)已接近25%。因而，為適應(yīng)這些人的需。阿爾迪的大部分連鎖網(wǎng)點(diǎn)設(shè)在市中心居民區(qū)和各個(gè)小城鎮(zhèn)。這樣，對(duì)低收入者、老年人和家庭主婦的采購(gòu)十分便利，因?yàn)樗麄冎饕幼≡谑袇^(qū)和小城鎮(zhèn)。此外，阿爾迪還特別關(guān)注大學(xué)生、外籍工人的需求。每個(gè)城市差不多都有10%以上的外籍勞工，而每個(gè)設(shè)有大學(xué)的城市又都有許多學(xué)生，平日這些人群用餐多以方便食品為主。所以，大學(xué)生宿舍、外籍工人居住區(qū)附近也常常設(shè)有阿爾迪的分店。德國(guó)境內(nèi)阿爾迪連鎖店星羅棋布，平均每2.5萬(wàn)人口的地區(qū)即有一家阿爾迪分店。由于連鎖店的分布滿足了阿爾迪服務(wù)大眾的原則，加上商品品種對(duì)路，質(zhì)量可靠，價(jià)格低廉，8000多萬(wàn)德國(guó)人口中約75%的居民經(jīng)常在阿爾迪購(gòu)物，其中有2000萬(wàn)人是固定客戶。
精打細(xì)算 節(jié)約開支
阿爾迪在同業(yè)中長(zhǎng)期保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的重要原因之一是處處精打細(xì)算，從而保持較低的營(yíng)業(yè)成本。
盡管阿爾迪零售業(yè)務(wù)十分繁忙，經(jīng)常出現(xiàn)排隊(duì)購(gòu)物，但每家店鋪的營(yíng)業(yè)面積多在500—800平方米，一般不超過(guò)1500平方米。店鋪裝修崇尚簡(jiǎn)樸，店堂內(nèi)外不懸掛廣告招貼，平時(shí)也很少刊登促銷廣告。
為節(jié)省營(yíng)業(yè)空間和理貨時(shí)間，除少量日用品、食品設(shè)有貨架、冷柜外，其他商品均按原包裝的貨物托盤在店內(nèi)就地銷售。騰空的紙盒顧客可隨意自取，但顧客需付費(fèi)購(gòu)買購(gòu)物袋。這樣，既節(jié)省了包裝開支，又防止了因?yàn)E用包裝物帶來(lái)的環(huán)境污染。
2019年11月底開始，蘇格蘭所有90家?jiàn)W樂(lè)齊商店都將提供可重復(fù)使用的抽繩塑料袋，新塑料袋采用再生塑料瓶打造，作為一次性塑料袋的可持續(xù)替代品。
銀臺(tái)大都不使用條碼掃描儀，只是普通的收款機(jī)。各類東西也不貼價(jià)簽，店員不僅對(duì)數(shù)百種商品價(jià)格倒背如流，而且具有與掃描儀相媲美的鍵盤輸入速度。
各連鎖店一般只設(shè)兩三個(gè)銀臺(tái)，營(yíng)業(yè)人員僅為4—5人，人均服務(wù)面積超過(guò)100平方米，充分挖掘了員工的潛能。包括店長(zhǎng)，每人都身兼數(shù)職，沒(méi)有固定崗位。可謂“多面手”。業(yè)務(wù)繁忙時(shí)，集中銀臺(tái)結(jié)賬，閑時(shí)輪流理貨，清理廢棄包裝。
經(jīng)營(yíng)的商品只有600—800種，然而每種商品都是可圈可點(diǎn),給人們的印象頗深。更重要的是這種簡(jiǎn)化的商業(yè)經(jīng)營(yíng)模式無(wú)疑減少了商品采購(gòu)、存儲(chǔ)、銷售及管理的難度。從而降低了企業(yè)運(yùn)營(yíng)和管理費(fèi)用。
面向大眾 以廉取勝
阿爾迪的銷售原則是優(yōu)質(zhì)低價(jià)，所有商品都要以最低價(jià)格推向市場(chǎng)。有些商品為抵御同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)，穩(wěn)定客源，即使不贏利，也要壓價(jià)競(jìng)爭(zhēng)。而且，阿爾迪商品的價(jià)格也較為穩(wěn)定，一般長(zhǎng)年不變。阿爾迪低價(jià)銷售的后盾是其大批量采購(gòu)。與其他零售商相比，它的供貨商較少，但每種商品采購(gòu)額平均高達(dá)5000萬(wàn)馬克，由此獲得了十分低廉的進(jìn)價(jià)，進(jìn)而有了讓利銷售的資本。因而，阿爾迪商品的物美價(jià)廉是有口皆碑的。其經(jīng)營(yíng)的商品一般比其他超市便宜10%—20%，有些甚至便宜50%，阿爾迪經(jīng)營(yíng)的另一個(gè)重要特點(diǎn)是，即使廉價(jià)銷售，也要以人為本，關(guān)注所有消費(fèi)者的切身利益。與其他商店不同，阿爾迪從不熱衷于“搭售”或“批售”等促銷活動(dòng)，諸如買一贈(zèng)一、多買多贈(zèng)、襪子論打、啤酒成箱促銷。因?yàn)檫@種看似實(shí)惠的促銷可能恰恰忽視了眾多的老齡消費(fèi)者及單身家庭的需求。所以阿爾迪盡量將商品按小包裝出售，但并不提高價(jià)格，這就兼顧了所有消費(fèi)者。
擇優(yōu)配貨 保證質(zhì)量
在人們的觀念里，便宜沒(méi)好貨。那么阿爾迪是如何保證既物美又價(jià)廉、從而贏得顧客信賴的呢？其一是全球采購(gòu)。哪里的產(chǎn)品有競(jìng)爭(zhēng)力，就從哪里進(jìn)貨，從原產(chǎn)地國(guó)進(jìn)貨，長(zhǎng)年大批進(jìn)貨就保證了價(jià)廉；其二，由進(jìn)口商或國(guó)外制造商提供質(zhì)量保證。某些有競(jìng)爭(zhēng)力的非固定商品阿爾迪不定期地委托進(jìn)口商或直接從廠家進(jìn)貨，如韓國(guó)的旅游鞋，普通品牌的法國(guó)香水、瑞士手表，美國(guó)的計(jì)算機(jī)外圍設(shè)備、膠卷等。這些商品來(lái)自正規(guī)廠家.商品的售后服務(wù)由進(jìn)口商或廠家負(fù)責(zé)，解決了消費(fèi)者的后顧之憂。加上價(jià)格比專營(yíng)店便宜，每周連鎖店對(duì)這類商品進(jìn)行單品促銷時(shí)，都會(huì)招徠大批顧客；其三，控制了穩(wěn)定的貨源。德國(guó)許多中小企業(yè)與阿爾迪存在依附關(guān)系、其產(chǎn)品按阿爾迪的標(biāo)準(zhǔn)生產(chǎn)，后者買斷其全部或收購(gòu)其大部分產(chǎn)品。如果出現(xiàn)質(zhì)量問(wèn)題，阿爾迪將解除收購(gòu)合同。對(duì)于依靠阿爾迪生存的企業(yè)來(lái)說(shuō)、失去大買家、就意味著失去了市場(chǎng)上的立足之地。因此，這些企業(yè)提供的產(chǎn)品不僅質(zhì)量有保證.而且價(jià)格十分公道；其四，自產(chǎn)自銷部分商品。為保證貨源和質(zhì)量的穩(wěn)定，阿爾迪投資開設(shè)了一些工廠(場(chǎng))，如阿爾迪興辦的養(yǎng)雞場(chǎng)。另外，阿爾迪為維護(hù)商譽(yù)，對(duì)店內(nèi)商品質(zhì)量的檢查也十分嚴(yán)格，尤其是食品，連外觀、品相稍差的也不拿出擺放，水果、鮮花、蔬菜、面包等顧客挑剩下的，打佯后則作為垃圾倒掉。
差異經(jīng)營(yíng) 保持優(yōu)勢(shì)
在德國(guó)，類似阿爾迪這樣的連鎖零售企業(yè)大都推行了差異化經(jīng)營(yíng)或錯(cuò)位經(jīng)營(yíng)的策略，從商店選址、賣場(chǎng)規(guī)模、店堂布置、服務(wù)內(nèi)容、經(jīng)營(yíng)品牌等方面都有差別、尤其是經(jīng)營(yíng)的商品品牌各不相同，在市場(chǎng)上能夠提供有明顯區(qū)別的產(chǎn)品。拿可樂(lè)飲料來(lái)說(shuō)，可口可樂(lè)和百事可樂(lè)一般僅在百貨公司的地下超市或餐飲店經(jīng)營(yíng)，廉價(jià)超市各有自己的品牌，即使經(jīng)營(yíng)名牌產(chǎn)品，其包裝也和市場(chǎng)上的明顯不同。從國(guó)外進(jìn)口也盡量選擇不同的廠家或不同的熱賣商品。如阿爾迪從中國(guó)進(jìn)口罐裝鹽水蘑菇，它的主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手LIDL則選擇了中國(guó)的罐裝鹽炒花生，這樣，就回避了比較直觀的價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)，容易形成雙贏的結(jié)局。為了保證商品經(jīng)營(yíng)的差異化，阿爾迪憑借自身的實(shí)力還與不少?gòu)S家建立了聯(lián)盟關(guān)系，后者為其貼牌生產(chǎn)。不少?gòu)S家看中阿爾迪強(qiáng)大的購(gòu)買力，將自己的品牌產(chǎn)品打上其他商標(biāo)低價(jià)賣給阿爾迪，相比之下廠商在市場(chǎng)上的原品牌產(chǎn)品賣得要貴許多。在阿爾迪，類似的貼牌商品不下幾十種。
重視人才 鼓勵(lì)進(jìn)取
阿爾迪十分重視人力資源的開發(fā)。每年學(xué)期末，阿爾迪都要到各大學(xué)招聘畢業(yè)生。經(jīng)過(guò)嚴(yán)格考核和篩選，被錄用的人員大多都能得到重用。阿爾迪的用人原則是能力加高薪，為此十分重視員工的職業(yè)培訓(xùn)。經(jīng)過(guò)一段時(shí)間的業(yè)務(wù)培訓(xùn)，即使是一般的營(yíng)業(yè)員，他們也都可以一專多能。在德國(guó)，企業(yè)雇員每年可享受一個(gè)多月的帶薪假期，輪休時(shí)，阿爾迪一般不招聘臨時(shí)工。營(yíng)業(yè)員不僅要完成本職工作，還要承擔(dān)度假的同事分管的工作，可見(jiàn)，這些員工若沒(méi)有較強(qiáng)的業(yè)務(wù)素質(zhì)是難以勝任的。公司還十分重視員工隊(duì)伍的精干和年輕化。所以，與其他零售企業(yè)相比，年輕員工在阿爾迪只要努力工作，不僅升遷機(jī)會(huì)多，而且薪水也要高出10%—20%。工作出色，升任小區(qū)經(jīng)理的即配給公車；升任部主任的，年薪可達(dá)到20萬(wàn)馬克。由此吸引了大批優(yōu)秀專業(yè)人才，從而增強(qiáng)了企業(yè)的凝聚力，保持了職工隊(duì)伍的穩(wěn)定。
與美國(guó)沃爾瑪、法國(guó)家樂(lè)福的張揚(yáng)不同，德國(guó)阿爾迪作風(fēng)低調(diào)：不設(shè)對(duì)外公關(guān)部門，放棄現(xiàn)代化超市設(shè)備。在默默的“低風(fēng)險(xiǎn)擴(kuò)張”中，阿爾迪不僅捍衛(wèi)了本土市場(chǎng)，還將觸角伸到對(duì)手大后方以低價(jià)格著稱的美國(guó)零售業(yè)巨頭沃爾瑪?shù)娜驍U(kuò)張并非總是一帆風(fēng)順。在德國(guó)，沃爾瑪就遇上了以“窮人店”著稱的、同樣打低價(jià)牌的本土強(qiáng)勁對(duì)手--阿爾迪。
南北稱王，作風(fēng)低調(diào)
阿爾迪超市的所有者是80多歲的阿爾布萊希特兄弟。阿爾迪的外文拼寫是Aldi，Al是阿爾布萊希特(Albrecht)的縮寫，而Di是Discount(折扣)的縮寫。阿爾迪超市分為“南方阿爾迪”和“北方阿爾迪”。前者的所有者是弟弟特奧，他的連鎖店在德國(guó)西部和南部發(fā)展；后者的所有者是哥哥卡爾，在北方發(fā)展業(yè)務(wù)。
德國(guó)人給阿爾迪起了一個(gè)通俗的名字：“窮人店”�？墒牵F人店卻造就了大富翁。特奧曾高居德國(guó)富豪榜榜首，卡爾也排名第三。南北阿爾迪2002年的總銷售額達(dá)到230億歐元。
無(wú)論阿爾布萊希特兄弟，還是阿爾迪超市本身的作風(fēng)都十分低調(diào)。特別是1971年特奧經(jīng)歷了一次綁架事件后，兄弟倆就避免在公開場(chǎng)合露面。當(dāng)《國(guó)際先驅(qū)導(dǎo)報(bào)》記者打電話到德國(guó)零售巨頭阿爾迪的總部，想獲取一些有關(guān)該公司的資料時(shí)，記者甚至被告知阿爾迪沒(méi)有新聞部。阿爾迪不設(shè)對(duì)外公關(guān)部門，不做市場(chǎng)調(diào)查，不做年度規(guī)劃，連廣告投入也只占總營(yíng)業(yè)額的0.3%。
富人也愛(ài)“窮人店”
二戰(zhàn)后，阿爾布萊希特兄弟從盟軍戰(zhàn)俘營(yíng)回到家鄉(xiāng)，開辦了一家食品零售店。因?yàn)楫?dāng)時(shí)人們只想用最低的價(jià)格購(gòu)買生活必需品，所以兄弟倆把價(jià)格定得很低。1975年，卡爾在一次少見(jiàn)的公開露面時(shí)稱：“我們的業(yè)務(wù)發(fā)展基礎(chǔ)只有一個(gè)：最低的價(jià)格�！边@個(gè)原則一直延用。
阿爾布萊希特兄弟的母親曾經(jīng)說(shuō)過(guò)：“人們的日子越難，我們的日子越好。”這話聽(tīng)起來(lái)有些“不人道”，卻說(shuō)出了實(shí)情。經(jīng)濟(jì)不景氣，人們當(dāng)然想買便宜貨。而近年來(lái)，德國(guó)和西方國(guó)家的經(jīng)濟(jì)普遍低迷，這就為阿爾迪的成功提供了良好氛圍。
與別的.超市相比，阿爾迪供應(yīng)的所有產(chǎn)品價(jià)格都很低。德國(guó)一家市場(chǎng)分析公司調(diào)查了6家在德國(guó)營(yíng)業(yè)的零售超市，對(duì)20多種同類產(chǎn)品價(jià)格進(jìn)行對(duì)比，阿爾迪的價(jià)格絕大部分最低。20多種產(chǎn)品全買下來(lái)，在價(jià)格最高的超市里買要比在阿爾迪多花20多歐元！
但不要以為阿爾迪真的只是“窮人店”。德國(guó)市場(chǎng)調(diào)查公司GFK最近調(diào)查表明，阿爾迪是德國(guó)第三大最受歡迎的品牌，僅次于世界聞名的西門子和寶馬，超過(guò)奔馳。如今，89%的德國(guó)民眾在阿爾迪購(gòu)物，其中富人也占了相當(dāng)大的比重。比如在法蘭克福的巴德洪堡富人區(qū)，阿爾迪超市停車場(chǎng)上就停滿了光鮮閃亮的奔馳或?qū)汃R汽車。相對(duì)別的民族來(lái)說(shuō)，德國(guó)人比較講究實(shí)際，在物質(zhì)享受上不慕虛榮。許多富人也不會(huì)因?yàn)榈健案F人店”買東西而覺(jué)得“掉價(jià)”。
“低價(jià)品牌”自己造
阿爾迪的店面樸素?zé)o奇，店內(nèi)供應(yīng)的商品種類與沃爾瑪?shù)?5萬(wàn)種相比簡(jiǎn)直少得可憐——只有700多種。為了保證低價(jià)格，阿爾迪拒絕價(jià)格高的名牌產(chǎn)品，名牌的產(chǎn)品比如雀巢咖啡、碧浪洗衣粉等在阿爾迪根本見(jiàn)不到。阿爾迪還創(chuàng)造自己的低價(jià)品牌，比如61歐分的Frisco Dent牌子的牙刷以及74歐分一升的Rio D′Oro橘子汁。由于店內(nèi)沒(méi)有不同品牌之間的競(jìng)爭(zhēng)，消費(fèi)者購(gòu)買時(shí)選擇得干脆利索，因此單項(xiàng)商品的銷量很大。
阿爾迪的價(jià)格便宜，但質(zhì)量并不差�！百|(zhì)量走高，價(jià)格走低”是阿爾迪超市的廣告標(biāo)語(yǔ)。市場(chǎng)分析家認(rèn)為，由于阿爾迪的貨品種類少，于是能對(duì)質(zhì)量和價(jià)格進(jìn)行很好的掌握和控制，運(yùn)輸和處理起來(lái)也因而簡(jiǎn)單。除此之外，阿爾迪采取了允許不需任何理由退貨的做法，讓顧客對(duì)產(chǎn)品放心。
隨時(shí)更新商品，是該店吸引顧客的另一個(gè)方法。很多商品屬于限量限期供應(yīng)，顧客只好欲購(gòu)從速。據(jù)阿爾迪的員工說(shuō)，有的商品第一天就會(huì)全部賣光。
永遠(yuǎn)走在最低價(jià)的邊緣，阿爾迪就必須在采購(gòu)、管理以及物流等各方面都想盡辦法降低成本，把利潤(rùn)擴(kuò)大到極限。麥肯錫公司的報(bào)告說(shuō)，在德國(guó)一些地區(qū)，阿爾迪的銷售利潤(rùn)達(dá)到9.3%。芝加哥零售業(yè)咨詢公司Doolittle LLP認(rèn)為，阿爾迪比沃爾瑪?shù)睦麧?rùn)率更高。
由于生意興隆，進(jìn)貨量巨大，所以阿爾迪進(jìn)貨價(jià)格比一般零售商低。不在大眾媒體上做廣告，它的廣告方式是制作一種最新產(chǎn)品宣傳單，顧客可以在超市里隨手拿到。購(gòu)物者成千上萬(wàn)，這種不起眼的廣告因而也影響巨大。阿爾迪不在繁華地段設(shè)店，一般在居民區(qū)附近或者城鎮(zhèn)的邊緣，這些地方房租便宜，但同時(shí)客流充足。在阿爾迪，你甚至找不到在絕大多數(shù)連鎖店普及的條形碼掃描儀和讀卡機(jī)等現(xiàn)代化設(shè)備，它堅(jiān)持只使用最簡(jiǎn)單的收款機(jī)，而且只收現(xiàn)金。放棄現(xiàn)代化設(shè)備，使阿爾迪節(jié)省了大量的設(shè)備投資及管理費(fèi)用。
低風(fēng)險(xiǎn)擴(kuò)張
阿爾迪從不舉債經(jīng)營(yíng)，擴(kuò)張都是用已經(jīng)產(chǎn)生的利潤(rùn)來(lái)進(jìn)行，因此風(fēng)險(xiǎn)很低。阿爾迪的前管理人員之一的迪特·布蘭德斯說(shuō)：“阿爾迪的一個(gè)原則是：不倉(cāng)促展開業(yè)務(wù)，而是先打好牢固的基礎(chǔ)�；A(chǔ)一旦有了，它會(huì)行動(dòng)得很快�！�
2009年福布斯第六名的富豪卡爾·阿爾布雷希特就是德國(guó)阿爾迪超市連鎖的總裁
在德國(guó)繼續(xù)擴(kuò)大業(yè)務(wù)的同時(shí)，阿爾迪已經(jīng)在歐洲10多個(gè)國(guó)家開設(shè)分店。1998年以來(lái)，估計(jì)銷售額每年增長(zhǎng)8%。在歐洲，阿爾迪已經(jīng)占有3.5%市場(chǎng)分額，而歐洲最大的零售商家樂(lè)福也只有6.8%。有市場(chǎng)分析人士認(rèn)為，阿爾迪正在向世界頭號(hào)零售巨頭沃爾瑪發(fā)起強(qiáng)勁挑戰(zhàn)。
至少在德國(guó)，沃爾瑪與阿爾迪相比處于劣勢(shì)。一方面，沃爾瑪超市面積巨大，在德國(guó)的城市里很難找到地皮。另一方面，阿爾迪已經(jīng)憑著“窮人店”的牌子在德國(guó)扎了根，使同樣以低價(jià)著稱的沃爾瑪反而顯得“先天不足”。
在美國(guó)，阿爾迪年銷售額已經(jīng)達(dá)48億美元，它還計(jì)劃今后每年開40家分店，到2010年把總量擴(kuò)展到1000家。同時(shí)，阿爾迪還在北美收購(gòu)那些被沃爾瑪擠兌而破產(chǎn)的零售商。紐約零售與消費(fèi)品行業(yè)咨詢公司“戰(zhàn)略資源集團(tuán)”估計(jì)，到2010年，阿爾迪將從占有美國(guó)零售市場(chǎng)的0.65%份額增長(zhǎng)到2%。沃爾瑪公司發(fā)言人比爾·威爾茨說(shuō)：“我們當(dāng)然意識(shí)到阿爾迪是個(gè)強(qiáng)勁的對(duì)手�！�
阿爾迪總部負(fù)責(zé)人對(duì)《國(guó)際先驅(qū)導(dǎo)報(bào)》表示，短期不會(huì)在亞洲以及中國(guó)發(fā)展業(yè)務(wù)�！澳戏桨柕稀焙Ｍ鈽I(yè)務(wù)主要在美國(guó)和澳大利亞，“北方阿爾迪”則在短期內(nèi)只會(huì)把業(yè)務(wù)局限在歐洲。
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