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創(chuàng)業(yè)路上如何保持創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的穩(wěn)定

時(shí)間:2022-11-27 05:22:49 如何創(chuàng)業(yè) 我要投稿
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創(chuàng)業(yè)路上如何保持創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的穩(wěn)定

    創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的人員流失率之高已經(jīng)是一個(gè)普遍的現(xiàn)象,據(jù)國(guó)外一家研究機(jī)構(gòu)對(duì)100家成長(zhǎng)最快的小公司所做的調(diào)查,發(fā)現(xiàn)其中有一半的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)無(wú)法在公司頭五年中順利存活,而Ch and ler&Hanks(1998)在他們所研究的12個(gè)創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的個(gè)案中發(fā)現(xiàn),只有兩家在創(chuàng)立后的五年后創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)還保持創(chuàng)立初期般的完整。

    劉先生是青島A公司的總經(jīng)理,他的公司從事家庭裝修材料的生產(chǎn)和銷(xiāo)售,經(jīng)過(guò)四五年的發(fā)展,公司已經(jīng)成為青島地區(qū)家庭裝修材料市場(chǎng)的領(lǐng)頭羊,2002年全年銷(xiāo)售額三千多萬(wàn)元,市場(chǎng)占有率穩(wěn)居第一。不過(guò)劉總最近的心情非常郁悶,因?yàn)楹退粔K從江西老區(qū)出來(lái)打天下的幾個(gè)公司元老級(jí)人物離開(kāi)了他的公司,這其中最令劉總心痛的是公司的王副總。王副總在公司的威望極高,是公司元老中惟一的本科生,公司的發(fā)展有一大半應(yīng)歸功于王副總。王副總的一番話(huà)令劉總至今難忘:“劉總,當(dāng)年是你把我和文濤(公司銷(xiāo)售部經(jīng)理)、劉慶(公司技術(shù)部經(jīng)理)從江西老區(qū)拉到這里,我們一起拼命干,從6個(gè)人5萬(wàn)塊錢(qián)做到現(xiàn)在的三百多個(gè)人三千多萬(wàn),可是企業(yè)越做越大,我們的心也越來(lái)越寒,這么多年了,每年分紅就憑你一時(shí)的高興,想給誰(shuí)多少就多少,大家心里都不踏實(shí)啊。我們都覺(jué)得干活沒(méi)盼頭,像現(xiàn)在這樣下去,我們肯定都會(huì)走的。”

    創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)為什么會(huì)分裂

    創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的構(gòu)成可以分為兩大類(lèi),第一類(lèi)稱(chēng)之為有核心主導(dǎo)的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì),這種創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)一般是有一個(gè)人想到了一個(gè)商業(yè)點(diǎn)子或有了一個(gè)商業(yè)機(jī)會(huì),他就去開(kāi)始組成所需要的團(tuán)隊(duì)。例如太陽(yáng)微系統(tǒng)公司(Sun M ic ro sy s tem)創(chuàng)業(yè)當(dāng)初就是由維諾德·科爾斯勒(V in od K hM la)確立了多用途開(kāi)放工作站的概念,接著他找了Joy和Bech to lsheim兩位分別在軟件和硬件方面的專(zhuān)家,和一位具有實(shí)際制造經(jīng)驗(yàn)和人際技巧的麥克尼里(McNeary),于是,SUN的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)誕生了。

    第二類(lèi)稱(chēng)之為群體性的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì),這種創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的建立主要來(lái)自于因?yàn)榻?jīng)驗(yàn)、友誼和共同興趣的關(guān)系而結(jié)緣的伙伴,經(jīng)由合伙彼此在一起發(fā)現(xiàn)商業(yè)機(jī)會(huì),例如Yahoo!的楊致遠(yuǎn)和斯坦福電機(jī)研究所博士班的同學(xué)大衛(wèi)費(fèi)羅,微軟的比爾蓋茨和童年玩伴保羅艾倫,H P的戴維·帕卡德和他在斯坦福大學(xué)的同學(xué)比爾·體利特等多家知名企業(yè)的創(chuàng)建多是先由于關(guān)系和結(jié)識(shí),基于一些互動(dòng)激發(fā)出創(chuàng)業(yè)點(diǎn)子,然后合伙創(chuàng)業(yè),這種的例子比比皆是。

    簡(jiǎn)單地來(lái)說(shuō),有核心主導(dǎo)的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)是先有創(chuàng)業(yè)點(diǎn)子再有創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì),而群體性的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)則恰好相反,先有核心創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的結(jié)識(shí)才有創(chuàng)業(yè)點(diǎn)子的提出;此外,群體性的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)比有核心主導(dǎo)的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)更強(qiáng)調(diào)人際關(guān)系在創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)構(gòu)成中所扮演的角色。從中國(guó)的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)類(lèi)型來(lái)看,由于中國(guó)特有的文化特征和數(shù)千年來(lái)形成的行為方式,群體性的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)數(shù)量遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)了有核心主導(dǎo)的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)。北大縱橫管理咨詢(xún)公司曾經(jīng)對(duì)所服務(wù)的七十多家民營(yíng)企業(yè)客戶(hù)做過(guò)分析,發(fā)現(xiàn)80%以上的民營(yíng)企業(yè)創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)屬于群體性的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)。

    從團(tuán)隊(duì)的穩(wěn)定性來(lái)看,群體性的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)不如有核心主導(dǎo)的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)。主要原因在于有核心主導(dǎo)的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)是由一個(gè)核心主導(dǎo)來(lái)組成所需要的團(tuán)隊(duì),他在挑選成員的時(shí)候就已經(jīng)考慮到成員的性格、個(gè)性、能力、技術(shù)以及未來(lái)的價(jià)值分配模式,這保證了團(tuán)隊(duì)成員的能力不會(huì)因?yàn)楣疽?guī)模的擴(kuò)張而不適應(yīng)經(jīng)營(yíng)的要求,同時(shí)不會(huì)出現(xiàn)由于創(chuàng)業(yè)成員間因?yàn)樽陨硇愿瘛⑴d趣不合,導(dǎo)致創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)解散的情況。

    而從組織生命周期理論來(lái)看,一個(gè)企業(yè)從產(chǎn)生、成長(zhǎng)到最終衰落或擴(kuò)張,一般有四個(gè)階段。組織結(jié)構(gòu)、領(lǐng)導(dǎo)體制及管理制度形成一個(gè)在生命周期各階段上具有相當(dāng)可預(yù)測(cè)的形態(tài),各階段實(shí)際上是一個(gè)連續(xù)的自然的過(guò)程。下面用一張圖表來(lái)說(shuō)明組織發(fā)展的四個(gè)主要階段。

    組織生命周期發(fā)展階段圖

    創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)分裂最容易發(fā)生在企業(yè)從創(chuàng)業(yè)階段向集體化階段過(guò)渡的時(shí)期。

    創(chuàng)業(yè)階段的特征是組織的創(chuàng)立者將所有的精力都投入到生產(chǎn)和市場(chǎng)的技術(shù)活動(dòng)中,以求得在市場(chǎng)中的生存,企業(yè)的組織是非規(guī)范化和非官僚制的,工作時(shí)間較長(zhǎng),大家為了生存而奮斗,不太計(jì)較個(gè)人的得失。而集體化階段的特征是企業(yè)已經(jīng)度過(guò)了生存期,組織獲得有利的領(lǐng)導(dǎo)并開(kāi)始提出明確的目標(biāo)和方向。部門(mén)也隨著權(quán)力層級(jí)、工作分派及勞動(dòng)分工而建立。企業(yè)在由創(chuàng)業(yè)階段向集體化階段過(guò)渡的這段時(shí)間中,隨著企業(yè)從不規(guī)范過(guò)渡到正常經(jīng)營(yíng)管理狀態(tài),創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)中的很多矛盾很容易暴露出來(lái),而這些矛盾正是創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)分裂的主要原因。筆者總結(jié)了一下,歸納為四大因素:

    一、隨著企業(yè)規(guī)模的增長(zhǎng),有些成員因其能力已經(jīng)不適應(yīng)更大規(guī)模、更規(guī)范的企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的需要。

    這一點(diǎn)在我國(guó)眾多的中小鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)中體現(xiàn)得非常明顯。很多鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)的創(chuàng)業(yè)元老文化程度不高,當(dāng)初的成功往往是因?yàn)楦移锤腋,吃別人不能吃的苦,干別人不敢做的事而發(fā)展起來(lái),但隨著企業(yè)進(jìn)入一個(gè)規(guī)范發(fā)展的時(shí)期,自身素質(zhì)和能力的制約反而會(huì)成為企業(yè)發(fā)展的阻力,在這種情況下,創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)很有可能走向分裂。

    二、創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)成員的經(jīng)營(yíng)理念與方式不一致,團(tuán)隊(duì)思想沒(méi)有統(tǒng)一,有些成員不認(rèn)可公司的目標(biāo)和策略?xún)r(jià)值觀有沖突,導(dǎo)致創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)解散。

    這種情況是非常普遍的,一個(gè)典型的例子就是聯(lián)想的倪光南和柳傳志。柳傳志是一位有科技背景的企業(yè)管理者,而倪光南是一名科學(xué)家,他們的分歧是經(jīng)營(yíng)理念的不一致,柳是市場(chǎng)導(dǎo)向,而倪光南是技術(shù)導(dǎo)向,這一根本的分歧導(dǎo)致了曾被譽(yù)為“中關(guān)村最佳拍檔”的聯(lián)想創(chuàng)業(yè)組合的分裂。當(dāng)然,聯(lián)想創(chuàng)業(yè)組合的分裂并不是發(fā)生在聯(lián)想從創(chuàng)業(yè)階段向集體化階段過(guò)渡的時(shí)期,而是發(fā)生在聯(lián)想從集體化階段向規(guī)范化階段過(guò)渡的時(shí)期。