如何把企業(yè)做大

 做小企業(yè)容易，把企業(yè)做大不容易。許多企業(yè)正是在作大的過程中死掉的。如何避免企業(yè)做大的風(fēng)險(xiǎn)，使企業(yè)健康成長是成功企業(yè)家應(yīng)該關(guān)注的問題。

    把企業(yè)做大，一般有三條途徑：橫向合并、縱向合并，與跨行業(yè)合并。橫向合并是同一種產(chǎn)品企業(yè)之間的兼并，即把一種產(chǎn)品的產(chǎn)量做大，以實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)，并降低成本。在許多行業(yè)中，只有規(guī)模達(dá)到相當(dāng)水平時(shí)，才能實(shí)現(xiàn)技術(shù)效率，并降低成本，這就要擴(kuò)大產(chǎn)量和企業(yè)規(guī)模。這種擴(kuò)大可以通過企業(yè)把利潤投資于生產(chǎn)來現(xiàn)實(shí)（馬克思稱之為資本積聚），也可以通過兼并其他企業(yè)來實(shí)現(xiàn)（馬克思稱之為資本集中）。但用前一種方式來實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)速度太慢，因此，普遍用的還是后一種方式。這種橫向合并可以是若干企業(yè)通過股份制實(shí)現(xiàn)的統(tǒng)一，也可以是大企業(yè)兼并小企業(yè)。

    縱向合并是實(shí)現(xiàn)整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈的組合。有些企業(yè)之間存在上下游關(guān)系。例如，采礦和煉鐵是煉鋼的上游，軋鋼則是煉鋼的下游。這些企業(yè)的聯(lián)系由生產(chǎn)特別決定，但聯(lián)系的方式可以不同。如果處于上下游的各個(gè)企業(yè)都是獨(dú)立的企業(yè)，則它們之間的聯(lián)系通過市場交易實(shí)現(xiàn)。這種交易會(huì)由于尋找交易對(duì)象、簽約、覆約與可能發(fā)生的違約而產(chǎn)生交易成本。如果這些企業(yè)合并為一個(gè)企業(yè)，它們之間就不通過交易而聯(lián)系，而是由企業(yè)內(nèi)的計(jì)劃與協(xié)調(diào)來聯(lián)系。這時(shí)交易成本沒有了，但產(chǎn)生了管理成本。如果節(jié)約的交易成本大于支出的管理成本，縱向合并就會(huì)帶來效率。合并的界限是節(jié)約的交易成本與支出的管理成本相等。再擴(kuò)大又陷入了無效率的境地。

    我國原來是計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體系，有聯(lián)系的企業(yè)分屬不同部門或地區(qū)，造成產(chǎn)業(yè)鏈的人為斷裂。例如，醫(yī)藥行業(yè)中的原料藥、成品藥和藥品銷售分屬衛(wèi)生部、省市和商業(yè)系統(tǒng)。這些企業(yè)由國家或省市計(jì)劃機(jī)構(gòu)協(xié)調(diào)，效率并不高。轉(zhuǎn)向市場經(jīng)濟(jì)后，幾乎沒有部門或省市的協(xié)調(diào)，只有市場交易。因此，在市場經(jīng)濟(jì)中，重新整合這些企業(yè)，使之形成提高效率的產(chǎn)業(yè)鏈就是一項(xiàng)大有所為的事業(yè)�，F(xiàn)在一些有遠(yuǎn)見有能力的企業(yè)正在進(jìn)行產(chǎn)業(yè)鏈的組合。只要按市場自由交易的原則而不是由政府部門“拉郎配”，產(chǎn)業(yè)鏈整合一定會(huì)使原有資源在重新組合中得到更有效運(yùn)用。同時(shí)也會(huì)增強(qiáng)整個(gè)行業(yè)及其中每個(gè)企業(yè)的市場競爭能力。

    跨行業(yè)合并又稱為多元化經(jīng)營，也是國際上許多跨國企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略�？缧袠I(yè)合并能給企業(yè)帶來許多好處。首先，可以使資源得到更充分利用。企業(yè)的資源可以分為專用資源（用于本企業(yè)產(chǎn)品的生產(chǎn)——如鞋廠的制鞋流水線及設(shè)備）和通用資源（可用于更廣泛的范圍——如鞋廠的汽車等運(yùn)輸工具），多元化可以使通用資源得到更充分的利用。其次，可以規(guī)避由個(gè)別產(chǎn)品市場需求惡化而引起的風(fēng)險(xiǎn)。２０世紀(jì)７０年代，通用汽車公司生產(chǎn)的汽車豪華、舒適，但油耗大，由于油價(jià)大幅上升而使汽車需求量減少，逐漸被日本節(jié)油型汽車取代。通用正是靠多元化逃過這一劫，還迎來了以后的再次輝煌。最后，多元化也有利于企業(yè)的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整。當(dāng)原來的主導(dǎo)產(chǎn)品失去市場時(shí)可以較為順利地轉(zhuǎn)入已在經(jīng)營的產(chǎn)品或行業(yè)。多元化經(jīng)營所帶來的這些好處稱為范圍經(jīng)濟(jì)。

    現(xiàn)在許多企業(yè)在多元化經(jīng)營中也存在誤區(qū)，認(rèn)為企業(yè)要做大必須走多元化之路。其實(shí)我們做大的目的還是作強(qiáng)。由一元化走向多元化，使企業(yè)作強(qiáng)的例子不少，像通用電氣公司（ＧＥ）、通用汽車公司（ＧＭ）等世界知名企業(yè)都是多元化成功的例子。但由多元化而向一元化成功的例子也不鮮見。諾基亞曾是一個(gè)多元化企業(yè)，１８６５年作為一個(gè)木材加工廠誕生，１９６７年已橫跨造紙、化學(xué)藥品、橡膠與電纜等行業(yè)，但從８０年代轉(zhuǎn)向?qū)�業(yè)移動(dòng)通訊制造商后方才有今天的成功。

    理論上說，把企業(yè)做大的這三條路是清晰的，但實(shí)際上，每條路上都布滿了陷阱與地雷，一不小心就會(huì)使成功之路變?yōu)樗劳鲋�路�?/p>

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