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三四線城市如何融資和創(chuàng)業(yè)
如果身處三四線城市，不論是融資環(huán)境、媒體資源，還是員工質(zhì)素等各種方面，都遠(yuǎn)不及一線城市。
但實(shí)際上，有很多上市公司就是在非常小的三四線城市成長起來的，其中還有很多互聯(lián)網(wǎng)公司，比如xx等。
在“逃離北上廣”概念泛濫之后，回到三四線城市并選擇創(chuàng)業(yè)未必就是一件壞事，在很多情況下還可能讓你遠(yuǎn)離尸橫遍野的紅海市場，開辟一條新的路徑，擁有更好的機(jī)會。
如果你現(xiàn)在正在三四線城市創(chuàng)業(yè)并想要獲得天使投資人的青睞，這篇文章也非常值得閱讀，希望能幫助到你。
國外的案例
世界排名前五名的冰淇淋Ben & Jerry's在剛開始時，只是一家開在破舊加油站內(nèi)的手工冰淇淋店。最開始創(chuàng)始人本（ben）和杰里（Jerry）沒有任何開店的經(jīng)驗(yàn)，但是，他們并沒有因?yàn)檫@樣而卻步。
他們到郵局購買了大約30本由美國政府“小型企業(yè)管理局”（SBA）提供的開店教學(xué)小手冊，學(xué)習(xí)如何記賬、計算收支平衡等開店必備的知識。當(dāng)然，SBA并不教你怎么制作冰淇淋，所以他們還得去報名學(xué)習(xí)做冰淇淋函授課程。
他們最初的目標(biāo)是要找一個天氣溫和，又還沒有其他手工冰淇淋店的小鎮(zhèn)開業(yè)。但是他們發(fā)現(xiàn)所有去過的熟悉的城市都有競爭對手，唯有佛蒙特州的伯林頓還沒有其他的手工冰淇淋店。
于是，他們就選擇了這個位于美國北部、鄰近加拿大的城市設(shè)立他們的店。
但是，伯林頓最大的問題是一年有7個月非常寒冷，所以，并不適合開手工冰淇淋店。
但本和杰里并沒有放棄，杰里還為了在寒冷的天氣中依然能夠吸引客戶，特別設(shè)計了一個名為xx的營銷活動。
當(dāng)氣溫低于0攝氏度時，每下降一攝氏度，客戶就能夠得到一分錢的優(yōu)惠。一分錢雖然聽起來沒什么，但是伯林頓在冬季經(jīng)常達(dá)到零下20多攝氏度，這樣的話一杯冰淇淋在那個時候只賣5毛錢，所以，對客戶來說，其實(shí)是蠻大的誘惑。
此外，因?yàn)闆]有足夠的資金租下那么好的店面（他們每人只拿出了4000美元當(dāng)作創(chuàng)業(yè)基金，而且本的4000美元中還有20xx美元是向他父親借的），所以他們唯有拿著計數(shù)器，在他們負(fù)擔(dān)得起的區(qū)域，用從SBA教學(xué)手冊上學(xué)來的方法，計算每天經(jīng)過的人流。
最后，他們找到了一間荒廢了的加油站。雖然十分老舊，屋頂破了個大洞，而且室內(nèi)還累積了大約四寸的雪。經(jīng)過兩人的親手修繕，破加油站變成了一家溫馨的手工冰淇淋店。
在回顧這一段歷史時，本和杰里都同意，幸好他們當(dāng)初選擇變通。因?yàn)樵诓诸D，他們是小池中的大魚，因此，能夠得到居民們的熱烈支持。
如果他們堅持在薩拉托加泉設(shè)立他們的冰淇淋店，或許，他們根本沒有辦法撐過第一年。
然后出現(xiàn)了一個現(xiàn)象，餐廳以及冰淇淋店在經(jīng)過幾次的合作后就決定不再購買Ben & Jerry's的冰淇淋了。這是因?yàn)锽en & Jerry's太好吃了，所以買回來的冰淇淋，都會被他們的員工吃掉。
于是，Ben & Jerry's只好改變策略，將冰淇淋包裝成小桶然后直接賣給客戶。
結(jié)果，這些小包裝不但受到客戶歡迎，也讓他們可以將冰淇淋批發(fā)給其他小商家，例如雜貨店和超市，于是Ben & Jery's找到了之后讓他們快速壯大的商業(yè)模式：批發(fā)冰淇淋。
看到這里，也許你會提出一個問題，這倆兄弟好像并沒有拿到投資。
對，關(guān)鍵就在這里。
選擇市場和競爭者，比創(chuàng)業(yè)本身更重要
如果你在三、四線城市創(chuàng)業(yè)，最難熬的就是早期。當(dāng)你做到一定規(guī)模以后，資本自然會找上門，就像Ben&Jerry's后來也被投資和收購。
但三、四線城市最大的相對優(yōu)勢（注意：僅僅是相對）是什么呢？那就是競爭對手相對較少。
我大學(xué)時有兩位血?dú)夥絼偟耐瑢W(xué)，都認(rèn)為自己是最聰明瀟灑的厲害角色。他們在跳舞時為了爭奪女友而打架，一直鬧了整年，結(jié)下深仇大恨；畢業(yè)前還經(jīng)常勞師動眾，動員兄弟互相找場干架，沒完沒了。
大學(xué)畢業(yè)后，同學(xué)們各走各的路，其中有許多出國留學(xué)。不用說全世界很大，光美國就有數(shù)千所大學(xué)、數(shù)萬個專業(yè)供你深造，去哪里都有好學(xué)校讀。
而這兩位互相仇視已久的同學(xué)，開學(xué)當(dāng)天赫然發(fā)現(xiàn)，彼此都進(jìn)了同一城市、同一大學(xué)的同一系，許多課程居然也都在同一班。
我第一次聽到這個消息時，為這兩位同學(xué)的相處捏了一把汗。聽說他們在學(xué)校里天天碰面，但還是彼此互不理睬，至于有沒有再打架，我就不知道了。
我經(jīng)常用這個活生生的例子告誠創(chuàng)業(yè)者：永遠(yuǎn)不要以為競爭者不存在或是不夠多。
就算你有千百個朋友，但常常看不到他們；但你只有一個敵人，卻會到處撞見他。
太陽底下沒有新鮮事，也許你親自看見或聽到了競爭者的事，也許你對風(fēng)聲略有耳聞，但有一些完全隱藏在你的雷達(dá)之外，正在比你更神速地開發(fā)同樣或是類似的產(chǎn)品與服務(wù)。
你要盡全力了解這些在明處與暗處的對手，從一開始就將他們列表追蹤、分析強(qiáng)弱優(yōu)劣；因?yàn)槲ㄓ兄褐�，才有可能不斷改正進(jìn)步，維持真正的領(lǐng)先地位。
正因如此，小型創(chuàng)業(yè)公司往往可以按照自己的特色來制定出一套策略。就像日本武士宮本武藏一樣，總知道如何利用地形、氣候、人心，將武功更高的對手打��；或者像電影《英雄》里的李連杰，他憑一招“十步一殺”就能成為最犀利的殺手。
你不需要樣樣強(qiáng)，但絕對需要擁有一兩項(xiàng)自己的獨(dú)有特色、必殺絕招，這樣一來，就可以憑借這些特色在創(chuàng)業(yè)中嶄露頭角。
如何選擇市場和競爭者？
先問問自己以下這些問題：
你的產(chǎn)品十家最大的客戶足誰？你認(rèn)識他們嗎？你是否認(rèn)識能與這些客戶打交道的經(jīng)銷商？他們每年買多少、用多少？
如果這些客戶目前使用的，還是他人的技術(shù)或產(chǎn)品，他們有什么痛苦？這些痛苦足小麻煩還是大弊端？他們足否迫切期待新的取代品，還是根本無所謂？
現(xiàn)在市面上還有哪些競爭者在爭奪這些主要客戶？他們的優(yōu)缺點(diǎn)分別是什么？整體市場的規(guī)模與遠(yuǎn)景如何？新公司有什么切入的機(jī)會？
其他更深入的問題，像“這些產(chǎn)品的選取與購買是通過什么程序”“由什么單位或部門用何種方式購買”等，都是需要面對的重要考量的問題。
如果你對以上這些問題都無法拿捏的話，可能就還缺少對目標(biāo)市場的認(rèn)識與確實(shí)了解。
在此，我建議創(chuàng)業(yè)者用斯坦福研究中心（Stanford Research Institute， SRI）的“NABC”原則，去長期了解你的市場：
N： Needs （需求），探索市場上客戶的真正問題、痛苦、需求何在。
A： Approach （途徑），了解他人與自己該如何解決這些問題與痛苦。
B： Benefits （益處），你的解決方案能帶給客戶什么新價值與貢獻(xiàn)？
C： Competition （競爭），真正去面對、研究所有現(xiàn)有與醞釀中的競爭對手。
正確的市場思維，必須先從了解市場的需求開始，然后逐步推回自己能做什么、能提供什么解決方案。
請你想一想：你是否真正對希望從事的創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目，對自己的目標(biāo)市場有徹底的了解？這個目標(biāo)市場在三、四線城市有機(jī)會嗎？
這恐怕才是正確的起點(diǎn)。
這些特色的尋找也不難。萬流歸宗，不論是產(chǎn)品或服務(wù)，所有市場上競爭的特色定位，不外乎以下項(xiàng)目的混合或延伸：
時間（Time）：你領(lǐng)先市場了嗎？晚了輪不到你玩，太早領(lǐng)先反而變成烈士。
整合度（Integration）：你的產(chǎn)品整合度比別人高嗎？大變小、重變輕、厚變薄……
智能（Intelligence）：你的產(chǎn)品智能程度更高嗎？笨手機(jī)與智能手機(jī)的差別就是一個好例子。
包裝（Packaging）：所有其他的周邊定位方式、包裝、廣告，砸錢鋪天蓋地建立營銷管道或是尋找名人代言，這些都是協(xié)助創(chuàng)造明顯定位的方式。
擴(kuò)展性（Scalability）：擴(kuò)展性好嗎？這里所指的，不只是講硬件的生產(chǎn)數(shù)量，軟件或網(wǎng)絡(luò)服務(wù)一樣行得通。當(dāng)產(chǎn)品達(dá)到某個巨量規(guī)模時，你的定位就會以不同方式呈現(xiàn)。
如果要你簡單快速地說出自己與競爭對手最大的不同在哪兒，你說得出來嗎？能清楚地為你自己定位嗎？
當(dāng)然，從投資角度來說還有一種特例——行業(yè)內(nèi)的專家，如果恰好他不在大城市，倒是有機(jī)會在早期獲得投資。有一位很成功的企業(yè)家，他對任何前來融資的創(chuàng)業(yè)人士，只問三大問題：
“這個東西你做過沒有？”
“如果以前做過，做得好不好？”
“如果以前沒做過，你要如何一下子培養(yǎng)出多年本事？”
問題雖簡單，卻一針見血。投資人把握基本原則，不客氣地窮追猛打，許多偽裝的門面很快就不攻自破。三個簡單問題，確實(shí)可以分辨是否真本事、真功夫。
所以，創(chuàng)業(yè)者理所當(dāng)然要以“掌握核心能力，長久垂直深入發(fā)展”為第一要務(wù)，才有可能過第一關(guān)。也正因如此，有太多朋友奉獻(xiàn)一生在專精的學(xué)問或技術(shù)上，卻對自己所處的市場沒有整體的了解。
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