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創(chuàng)業(yè)企業(yè)為什么要融資？
創(chuàng)業(yè)型企業(yè)是指處于創(chuàng)業(yè)階段，高成長性與高風(fēng)險性并存的創(chuàng)新開拓型企業(yè)，創(chuàng)業(yè)型企業(yè)應(yīng)以獎勵股權(quán)和購買股權(quán)相結(jié)合為重點，建立創(chuàng)業(yè)型企業(yè)家激勵制度，實現(xiàn)創(chuàng)業(yè)型企業(yè)家價值的主要形式是以獎勵股權(quán)和購買股權(quán)相結(jié)合，根據(jù)創(chuàng)業(yè)型企業(yè)家過去為企業(yè)所做的實際貢獻(xiàn)，將國有或集體資產(chǎn)增長凈值的一部分折合為相應(yīng)股權(quán)拿出來獎勵給他們，以此作為對其價值的承認(rèn)和貢獻(xiàn)補(bǔ)償。創(chuàng)業(yè)型企業(yè)核心員工的激勵機(jī)制包括物質(zhì)激勵、精神激勵、政策激勵和工作激勵。
創(chuàng)業(yè)企業(yè)一開始必須想清楚三個問題：公司為什么融資，什么時候融資，以及該融多少資。
Hootsuite創(chuàng)始人回答了這三個問題：公司融資需要考量當(dāng)時的市場環(huán)境，并且及時回饋早期投資人和早期員工，并確保自己有一定的備用金。
你還記得 Color 這家初創(chuàng)公司嗎？這款照片分享 APP，曾經(jīng)向市場許諾：用戶借此能夠跟附近的人一起查看和分享照片。它在得到了 4100 萬美金的融資之后正式發(fā)布。不到兩年的時候，因為缺乏吸引到足夠多的用戶，以及在中途戰(zhàn)略重點上的偏移，這款 APP 最終夭折。這是有關(guān)一個太多錢涌入，太快崛起的初創(chuàng)公司失敗的典型案例。
但是到底哪里出問題了？如今 Color 放到今天如此火熱的創(chuàng)業(yè)環(huán)境，最炙手可熱的初創(chuàng)公司甚至自己都能夠拿出巨額的投資基金，它是否能夠避免重蹈覆轍？讓我拿我的公司發(fā)展歷史來說明問題吧。
我們在六年的時間里，公司員工人數(shù)從7個人增長到700人，一路走來也學(xué)到了很多融資領(lǐng)域的經(jīng)驗。每一個初創(chuàng)公司的創(chuàng)業(yè)環(huán)境都不一樣，這固然是不用說的事兒，但我覺得還是存在一些初創(chuàng)公司應(yīng)該遵循的原則，即什么時候融資，為什么融資，以及該融多少資。這三點問題如果能夠在創(chuàng)業(yè)者的心中有著明確的答案，那么創(chuàng)業(yè)路上會避開很多彎路和陷阱。
一開始就要精益創(chuàng)業(yè)
科技公司創(chuàng)業(yè)的最大一個好處就是它的創(chuàng)業(yè)成本相對較低，從想法邁向產(chǎn)品測試并不需要你花太過高昂的成本。通常情況下，你并不需要為了讓一個想法成型，在基礎(chǔ)設(shè)施方面投入過多。擺在你面前的問題只有一個，能夠盡快的讓想法變成一個實實在在的產(chǎn)品，哪怕它還不完美。將這個產(chǎn)品拿出來，然后你去觀察用戶們的反映，根據(jù)意見來調(diào)整自己的開發(fā)方向。當(dāng)然，在上述的例子中，Color 肯定解決了市場的「痛點」。當(dāng)然這一點是最容易的，在一大堆董事會成員，投資人進(jìn)場之前。
讓我們拿 2008 年的經(jīng)歷做個例子吧。我們非常低調(diào)的發(fā)布了 Hootsuite，它實際上是標(biāo)準(zhǔn)的「最小可行化產(chǎn)品」，一個非常簡單基礎(chǔ)的 APP，看上去就像是急匆匆拼湊而成，就為了實現(xiàn)通過一個平臺來管理多個社交媒體賬戶的功能。在發(fā)布的首周，數(shù)千人蜂擁而至前來注冊，我們見此情景，決定專門委派一個工程師團(tuán)隊來開發(fā)新的工具。
我們在基于用戶的反饋基礎(chǔ)上進(jìn)行調(diào)整，利用數(shù)據(jù)來評估到底哪些功能對于用戶來說是至關(guān)重要的。也只有在到了那個時候，我們才知道自己確實把握住了市場上的某個先機(jī)，這個時候我們才敢將眼光放向外界，去尋找新的投資資金。
到底該不該融資時得看當(dāng)時當(dāng)下的市場環(huán)境的
如果你真的確認(rèn)自己的產(chǎn)品擁有著無窮的潛力，那么你是否會為此而信心滿滿，迫不及待的走出門去尋找投資人？到底是否應(yīng)該這個時候?qū)ふ彝顿Y，你得看當(dāng)時的市場環(huán)境和周邊條件是怎樣的。
如果你是在開發(fā)一個大家都不怎么知道的項目，你的身邊幾乎沒有什么真正意義上的競爭者，再加上（又或者）你的這個創(chuàng)業(yè)想法并不需要很多的資本才能實現(xiàn)，那么你應(yīng)該去盡可能地利用自有資金來創(chuàng)業(yè)，將你的資產(chǎn)實現(xiàn)最大化，并且也能避免外界的干擾。這家招聘網(wǎng)站就是一個非常典型的例子，在通過自有資金不斷運(yùn)營好幾年之后，最終以 10 億美金的價格賣給了其他公司。
另一方面，如果你的公司致力于實現(xiàn)快速的增長，競爭會威脅到你的地位，甚至?xí)屇愠鼍�，而你也很急需要錢來盡可能維持目前的局面，那么這個時候就應(yīng)該向外界尋找投資資金。這也是 Hootsuite 做出的選擇。
曾經(jīng)，我們在發(fā)布了 Hootsuite 這個產(chǎn)品之后，依靠自有資金維持了整整一年的時間，但是市場上的競爭正在迅速加劇，而我們的動作又顯得太慢了。那個時候，很多致力于管理社交媒體的軟件都在沖擊著市場。面對這種情景，我們的當(dāng)下之急就是要盡快實現(xiàn)市場份額上的擴(kuò)張。于是在 2009 年，也就是在發(fā)布產(chǎn)品的一年后，我們得到了190萬 A 系列融資。
讓所得投資中的每一分錢都能確�；ㄔ诘都馍�
錢，當(dāng)然能改變很多事情。但是它并不能改變?nèi)魏问�。在�?dāng)時我們獲得了首批融資之后，后續(xù)的投資陸續(xù)進(jìn)場，正因為有了這些錢，我們才能夠聘請頂尖的工程師團(tuán)隊來為我們打造世界級的產(chǎn)品，收購競爭對手，讓執(zhí)行層面的人才進(jìn)入董事會，租用辦公環(huán)境來容納不斷壯大的員工隊伍。也正是得益于這些資金，我們才能夠率先成為市場上首批勝出的贏家。
但是在這個過程中，我們沒有變的是在開銷上面的原則。我們決定讓每一分錢都不浪費。所以我們新的辦公環(huán)境也不過如此，根本沒有大家想的那么高大上。它是位于 Vancouver 的一個倉庫，里面全都是二手的家具。我們并沒有把錢花在各種慶祝融資成功的派對上，我們的銷售人員出差的時候都是秉持著節(jié)省的原則。
那個時候鑒于傳統(tǒng)的廣告費用都不低，我們就不斷的逼著自己尋找其他方式來增加產(chǎn)品的曝光率。其中最讓我得意的一招，是在 2012 年的 SXSW 大會上，我們買了一輛二手的大巴，然后將它打扮的像是我們的圖標(biāo)：一只貓頭鷹！這樣一來，這個費用可比當(dāng)時在會場辦一次產(chǎn)品推介要低得多了。但是在會后，我們的產(chǎn)品在 USA Today 以及其他若干份報紙上都得到了介紹和曝光！
在后期的數(shù)輪融資中將你的權(quán)益從臺面上拿下來
在后期的融資中，也許確保產(chǎn)品的優(yōu)勢地位已經(jīng)不是最重要的事了。這個時候，你應(yīng)該重新評估事情的輕重緩急，你得開始分心，考慮如何回報早期的投資人和創(chuàng)業(yè)者，然后再打造出一個能夠持續(xù)運(yùn)營下去的商業(yè)模式。讓我還是拿 Hootsuite 舉例吧！
當(dāng) Hootsuite 在 2013 年破紀(jì)錄地取得了 1 億 6 千 5 百萬的融資之后，其中一部分都去向了如今所謂的「二級市場交易」。實際上，我們的投資人開始從創(chuàng)始人以及早期那些辛辛苦苦為公司打拼的員工那里收購股票。對于我們當(dāng)時很多人來說，這是第一次看到「流動性」的模樣。（流動性的還有個小名叫「現(xiàn)金」）這無論是從現(xiàn)實角度還是從精神層面來說都讓我們振奮不已。
我們能買房子，能夠讓我們各自的家庭都能過上想要的生活。我們就是在享受著多年以來辛苦所換來的回報。而更加長遠(yuǎn)的意義就是，我們能夠迅速從這個成功的創(chuàng)業(yè)項目上擺脫出來，有了這筆錢，我們可以實現(xiàn)夢想中更加宏偉狀況的藍(lán)圖，是繼續(xù)打造下一個價值幾十億的公司！
保證自己有一部分備用金
當(dāng)你在考慮到底該融多少錢進(jìn)來的時候，尤其在后期融資的時候，你就應(yīng)該想到這樣一條原則。當(dāng)你的公司越大，你也就越需要手頭上準(zhǔn)備一筆備用金，以防止不時之需。一般來說，它有可能是公司全體員工幾個月的工資加起來的數(shù)字。對于一些大公司來說，這樣一算也是一筆不小的數(shù)字。
有了這樣一筆錢在后面?zhèn)渲�，能夠讓公司在這個不斷變換更迭的科技潮流中能夠扎住腳跟，確保公司將主要的精力放在創(chuàng)新和正在成型的科技趨勢上面，甚至能夠保證自己的公司一直擁有著一家初創(chuàng)公司該有的創(chuàng)新精神，即使它的年少期早已過去。
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