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解開融資魔咒 創(chuàng)業(yè)者應(yīng)避免出局
對創(chuàng)業(yè)者來說，融資不總是件令人愉快的事。而更讓人不愉快的，是融資后失去對企業(yè)的控制，有時甚至被出資方趕出公司。這其中包括新浪創(chuàng)始人王志東、樂百氏楊杰強(qiáng)等五位高管、中國企業(yè)網(wǎng)原總經(jīng)理張冀光等。被eBay以3億美元收購的易趣，不久前其創(chuàng)始人邵亦波也卸任CEO，改任董事長。都是資本的意志？
“這樣的案例很多，其根源是創(chuàng)始人與投資人在公司發(fā)展戰(zhàn)略等重大問題上產(chǎn)生分歧，資本的意志決定了這種結(jié)果。”大岳咨詢公司高級經(jīng)理鄭利國接受《財經(jīng)時報》采訪時表示。
中國企業(yè)網(wǎng)創(chuàng)始人張冀光就是其中的一例。1998年，張冀光創(chuàng)辦中國企業(yè)網(wǎng)控股有限公司，1999年9月被當(dāng)時中國數(shù)碼收購80％的股份。融資后，張冀光擔(dān)任總經(jīng)理，于品海為董事長。2003年8月，中國企業(yè)網(wǎng)更名為中企動力科技股份有限公司，進(jìn)入上市輔導(dǎo)期。
而2004年春節(jié)以后，一直與于品海保持良好合作關(guān)系的張冀光發(fā)現(xiàn)雙方的矛盾越來越大。“于品海要求公司發(fā)展更快贏利能力更強(qiáng)，但我們認(rèn)為企業(yè)的發(fā)展速度已經(jīng)比較快了”。2004年3月29日，于品海簽發(fā)了一紙董事會決議，罷免董事總經(jīng)理張冀光的職務(wù)。
但張冀光認(rèn)為于品海要自己離開的方式是不合法的，稱當(dāng)天并沒有召開任何會議并且某董事簽名被偽造，該董事會決議是偽造的，并為此與之“對簿公堂”。現(xiàn)在已創(chuàng)建了銘萬品牌的張冀光認(rèn)為自己如果再次融資，“一定要制定科學(xué)的、符合法律的文件，把合作伙伴、小股東的利益都固定下來。公司中的每張紙都是珍貴的”。
不過鄭利國卻認(rèn)為，其實創(chuàng)業(yè)者與投資方的經(jīng)營理念不一樣，不存在誰對誰錯的問題。“關(guān)鍵是誰占有百分之五十一的決定權(quán)，最后反映的都是資本的意志”。
實達(dá)銘泰公司創(chuàng)始人何恩培相對來說就要幸運得多。實達(dá)銘泰1997年10月成立，1998年為融資向?qū)嵾_(dá)出讓了51％的股份。后來，實達(dá)銘泰又向香港一家上市公司進(jìn)行了融資，實達(dá)、香港上市公司和公司管理團(tuán)隊各占1／3的股權(quán)。
盡管如此，何恩培和其他4個創(chuàng)業(yè)者一直是企業(yè)的管理層，非常穩(wěn)定。“我們?nèi)谫Y之所以喪失對公司的控制權(quán)，是因為IT企業(yè)強(qiáng)調(diào)對新技術(shù)的把握和創(chuàng)新，強(qiáng)調(diào)管理團(tuán)隊的重要性。”他接受《財經(jīng)時報》采訪時說，“而我們幾個創(chuàng)業(yè)者一直非常團(tuán)結(jié)，投資者非常信任我們，所以管理團(tuán)隊有很大的經(jīng)營自主權(quán)。”
“這說明，非控股股東代表出任董事長雖不常見，但并非不能。”鄭利國評論說，“創(chuàng)始人在新公司失去股份優(yōu)勢后，對企業(yè)的控制能力更多取決于其個人威望和領(lǐng)導(dǎo)才能，以及是否符合資本力量的中介目標(biāo)和戰(zhàn)略需要。”
創(chuàng)業(yè)者何時最易出局？
考慮到融資是企業(yè)發(fā)展必不可少的一環(huán)，因此創(chuàng)業(yè)者和投資方的博弈一定程度上也是不可避免的。“新的投資人介入公司后，投資人出于實現(xiàn)投資目標(biāo)和自身戰(zhàn)略的需要，一般不會坐視原創(chuàng)始人長期發(fā)揮主導(dǎo)作用。”鄭利國說，“除非其戰(zhàn)略得到徹頭徹尾的貫徹。”
根據(jù)鄭利國的介紹，創(chuàng)業(yè)者最容易出局的情形包括：在投資合同或者契約生效后，迫于競爭形勢或投資人戰(zhàn)略的需要，投資人立即改組管理層。這一般僅見于敵意并購；新公司磨合期間，投資人或創(chuàng)始人可能發(fā)現(xiàn)一些潛在問題，如果這些問題影響到公司運行，投資人會考慮調(diào)整管理層。
而新公司磨合期后，由于新公司運行是企業(yè)文化、人力資源、管理系統(tǒng)和品牌整合的過程，需要在持續(xù)穩(wěn)定經(jīng)營和管理創(chuàng)新之間進(jìn)行權(quán)衡。鄭利國認(rèn)為，創(chuàng)始人在新公司磨合期后離開公司，應(yīng)該是投資人和創(chuàng)始人的雙贏選擇。[Page]
如何提高控制力？
創(chuàng)業(yè)者在融資之前，鄭利國建議首先要明確自己的目的，決定犧牲什么，然后據(jù)此設(shè)定自己的融資計劃。比如，如果希望將來自己能控制公司，就可以相應(yīng)提高自己股份的比例。
“從創(chuàng)始人來說，融資策略必須基于企業(yè)實際情況和融資動機(jī)。”鄭利國說。如果希望保持對企業(yè)控制力，宜選擇金融資本或利用衍生資本工具(如可轉(zhuǎn)債、優(yōu)先股等)。金融資本主要通過股權(quán)轉(zhuǎn)讓和現(xiàn)金紅利實現(xiàn)利益最大化，而優(yōu)先股、可轉(zhuǎn)債等衍生工具的投資人對公司的話語權(quán)受到某些限制，不會與創(chuàng)始人目標(biāo)發(fā)生直接抵觸。
創(chuàng)業(yè)者若是選擇私有投資者入股，為了防止以后被私有資本控制，美國圣克拉拉大學(xué)邁爾·斯塔特曼(Meir Statman)建議可以先考察一下該私有資本已經(jīng)投資的企業(yè)的情形。如果私人資本對這些企業(yè)偶爾的增長放慢沒有激烈的反應(yīng)，或者沒有對原創(chuàng)始人過多干涉，就是相對比較安全的投資人。“另外還要評估一個以上的投資者，記住，一切都是可以商量的”。
在選擇了投資人后進(jìn)行談判和簽訂投資合同／協(xié)議時，創(chuàng)始人可以根據(jù)自己的意愿增加某些確保創(chuàng)始人控制權(quán)的條款。“但是由于資本的強(qiáng)勢地位，這些條款的可執(zhí)行性、可持續(xù)性難以保證，因而只是一種軟約束。”鄭利國認(rèn)為。
對張冀光來說，即使自己勝了官司，他也表示不會重回中企動力。“我只希望自己離開有個體面的說法而已”。
【一線訪談】直擊巨庫的三點“巨痛”
《財經(jīng)時報》：“巨庫”在開業(yè)前期的廣告投入非常大，在戰(zhàn)術(shù)上也非常成功，但在其開業(yè)之后廣告投放卻銳減，你認(rèn)為從宣傳推廣方面來講，“巨庫”的失敗存在什么原因？
李大千：“巨庫”在前期的廣告宣傳戰(zhàn)術(shù)運用是非常成功的，但是前期的戰(zhàn)術(shù)手法雖然高明，畢竟只是一個單點的開端，相對而言，“巨庫”的宣傳推廣在與企業(yè)的戰(zhàn)略結(jié)合方面卻相形見絀，沒有有機(jī)的融合與持續(xù)的投入，因此對消費者來說只是產(chǎn)生了一個一時的轟動效應(yīng)，但是沒有一個持久的、持續(xù)的沖擊。而“巨庫”的宏偉、個性戰(zhàn)略離開了系統(tǒng)、實效、細(xì)致入微的戰(zhàn)術(shù)執(zhí)行作為保障，一切也都只能是紙上談兵。因此巨庫的失敗從宣傳推廣方面來講主要是戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)沒有得到一個最佳的統(tǒng)一與結(jié)合，只是做好了開端的戰(zhàn)術(shù)，卻缺乏一個長久的戰(zhàn)略支持。
《財經(jīng)時報》：“巨庫”的經(jīng)營管理與北京一般商鋪有一個不同的地方，就是對商鋪不是采用租賃而是采用出售的方式，將其分散為近千家商鋪來出售產(chǎn)權(quán)，你認(rèn)為這種產(chǎn)權(quán)方式對于“巨庫”的經(jīng)營失敗有何影響？
李大千：“巨庫”出售室內(nèi)產(chǎn)權(quán)小商鋪的營銷方法，從表面看是對雙方都劃算的策略，但實質(zhì)卻是一把雙刃劍，弄不好就會讓雙方都很受傷。因為這個營銷手法，直接帶出來了“分散式產(chǎn)權(quán)”模式，而產(chǎn)權(quán)分割出售后就很難統(tǒng)一所有投資人的意愿去統(tǒng)一經(jīng)營，每個人追求利潤的思維就也百花齊放，如果要統(tǒng)一投資人的意愿只能承諾一個合適的、切實的、看得見的投資回報。因此巨庫不惜投入巨額的廣告費用，“秀庫、裝庫、食庫、玩庫”這一非常好的概念解決了招商問題，就相當(dāng)于給了投資人一個投資預(yù)期，但這種超出正常市場回報的承諾畢竟只是一個理論，事實證明這個超額回報的理論是不成立的。
《財經(jīng)時報》：“巨庫”實行售后包租的銷售方式，承諾2年期、每年支付8％的固定回報，因此使得它近3萬平方米的店鋪很快就銷售一空，而且成交價格也很高，你認(rèn)為這種包租方式對于“巨庫”的失敗有什么影響？
李大千：任何一個營銷都不是單一的局部張揚，而是一個體系的配套，只有穩(wěn)固的體系，才可能保障其全面發(fā)展，最終達(dá)到?jīng)Q勝市常從“巨庫”的情況看，作為一個新的商鋪是需要一段培育期的，而培育期內(nèi)，由于產(chǎn)權(quán)分割，小業(yè)主主要考慮自己的利益，因此“巨庫”很難統(tǒng)一所有投資人的意愿去經(jīng)營商鋪，即便有人牽頭，大量的廣告和促銷費也難落實。從正常情況看，支出的來源大多是向商戶收取管理費，而剛開始經(jīng)營，商戶的收益情況最不穩(wěn)定，如果經(jīng)營好，提高租金自然沒問題，而一旦商場整體經(jīng)營不好，商戶可以提前退租，最多損失押金，但投資者的利益卻無從保證。而“巨庫”恰恰出現(xiàn)了這樣的問題，這就反映出“巨庫”的準(zhǔn)備不足，缺乏一個完整的體系保證，“包租”只能成為一個后患無窮的包袱。
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