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初創(chuàng)企業(yè)應(yīng)該信任員工
自己創(chuàng)造的公司，在創(chuàng)業(yè)者眼中就想新生兒一樣，像家長(zhǎng)擔(dān)心小孩隨時(shí)會(huì)發(fā)生什么不測(cè)一樣，創(chuàng)業(yè)者也在小心翼翼地照顧著公司。
從照顧小孩的角度講，這樣做是盡責(zé)的家長(zhǎng)。但對(duì)于公司成長(zhǎng)來說，這樣謹(jǐn)小慎微、事無巨細(xì)的管理模式(micromanagement)卻常常招來員工的反感。
雖然公司和孩子一樣需要呵護(hù)，但在一個(gè)職業(yè)的環(huán)境下，你雇傭了有能力、有技術(shù)的員工，他們是成年人，這樣做不僅不是對(duì)待成年人的態(tài)度，而且顯得是對(duì)他們能力和判斷的不信任。雖然適當(dāng)?shù)墓芾硎怯斜匾�，讓員工按照職位要求和公司目標(biāo)工作，但管理者和創(chuàng)始人應(yīng)當(dāng)學(xué)會(huì)信任員工，并在適當(dāng)?shù)臅r(shí)候給予他們足夠的自由，反之，則可能打壓或埋滅員工的才能。
老板監(jiān)視，適得其反
物理上有“觀察效應(yīng)”一說，指的是用顯微鏡觀察亞原子粒子，顯微鏡觀察所用的光波或電磁波具有波粒二象性，這種粒子會(huì)對(duì)被觀察粒子的運(yùn)動(dòng)產(chǎn)生影響。因?yàn)榭茖W(xué)觀察方法要保證客觀性，因此這種“觀察效應(yīng)”的存在可能影響整個(gè)實(shí)驗(yàn)結(jié)果的準(zhǔn)確性。
過于細(xì)節(jié)的管理可能也會(huì)產(chǎn)生同樣的負(fù)面效應(yīng)。員工意識(shí)到老板總是在監(jiān)督他們，這種意識(shí)會(huì)反應(yīng)到工作中，帶來的影響常常是負(fù)面的。
這種前提下，老板就是密切觀察，也不能看到員工真實(shí)工作的場(chǎng)景。他們的出現(xiàn)類似實(shí)驗(yàn)中的干擾因素，不知不覺地給員工施加了壓力，改變了員工的做法。如果員工的做法達(dá)不到老板的標(biāo)準(zhǔn)，或是員工和老板間沒有充分和明確的交流的情況下，老板更覺得自己加強(qiáng)管理是名正言順的，由此引發(fā)了管理和被管理的惡性循環(huán)。
員工不能承受之重
Peggy Drexler去年在福布斯上發(fā)表了一篇文章，詳細(xì)敘述了遇到“高壓老板”(helicopter boss)，或者說是有過度控制欲的老板該怎么做，以及老板之所以這么做的原因。文中提出，老板持續(xù)不斷的監(jiān)督是影響員工生產(chǎn)力提高的最重大的阻礙之一，沒人想在別人咄咄逼人的眼皮下工作。
Drexler的文章中提出，老板專注細(xì)節(jié)過度就會(huì)讓員工感到高壓，這兩者之間的程度可能很微妙。有些管理者密切管理員工，是因?yàn)閱T工過去的表現(xiàn)不盡如人意，或是出于淘汰員工、雇傭信任方面的考慮，有些時(shí)時(shí)刻刻監(jiān)督員工，只是自己希望能牢牢把握公司進(jìn)展，害怕公司失敗、工作不保。
如果員工在你監(jiān)督之下不能好好工作，那么怎么指望他們?cè)诟U(xiǎn)惡的場(chǎng)景、比如談判桌上充分發(fā)揮呢?因此適度的壓力看來是有存在的必要的。
但壓力過度卻會(huì)把人憋的喘不過氣來，也許因?yàn)閴毫Φ拇嬖�，影響了員工本可取得的良好發(fā)揮。長(zhǎng)此以往，原本有能力的員工甚至?xí)岩勺约壕烤褂袥]有完成工作的能力。
培養(yǎng)內(nèi)在驅(qū)動(dòng)力
過度管理會(huì)招來員工的不滿，剝奪了員工的自我滿足。暢銷書《驅(qū)動(dòng)力》(Drive)的作者Daniel Pink表示，雖然給員工自主權(quán)讓有些老板覺得恐怖，但卻可能成為提高員工表現(xiàn)的關(guān)鍵因素之一。
Pink的調(diào)查發(fā)現(xiàn)，現(xiàn)在從事工作要求的技術(shù)越來越基本，內(nèi)在的驅(qū)動(dòng)因素對(duì)提高表現(xiàn)的作用則顯得愈加重要，而自主性(autonomy)、技巧掌控(mastery)和計(jì)劃性(purpose)是影響內(nèi)部驅(qū)動(dòng)的三個(gè)關(guān)鍵因素。
自主性是人希望自己掌握導(dǎo)向的全力的意愿，這是給額外給多少錢、多少福利或津貼都不能壓抑的人的本性之一。如果老板對(duì)員工的各項(xiàng)決策或采取的做法都要橫加干涉，就剝奪了員工自我滿足的全力——員工的自我滿足，通常是靠獨(dú)立完成工作中的挑戰(zhàn)實(shí)現(xiàn)的。
下面來談?wù)?ldquo;技巧掌握”，只有在人們長(zhǎng)期自主工作過程才能獲得，這期間領(lǐng)導(dǎo)者間斷的指導(dǎo)或支持并不會(huì)影響員工的技巧掌握。由此獲得的滿足感能提供無與倫比的動(dòng)力。
Pink認(rèn)為，基于上述兩者的特點(diǎn)，在沒有老板監(jiān)視的環(huán)境中，員工會(huì)更賣力地工作。人們喜歡去嘗試有挑戰(zhàn)性的工作，維基百科和Linux操作系統(tǒng)都是人們挑戰(zhàn)的產(chǎn)物，人們喜歡挑戰(zhàn)有技術(shù)難度的、更加復(fù)雜的東西，攻克這些挑戰(zhàn)帶來的成就感超越任何其他獎(jiǎng)勵(lì)。
促成動(dòng)力的第三個(gè)因素：目的性。之所以人們會(huì)為實(shí)現(xiàn)某個(gè)目標(biāo)而付出努力，是因?yàn)橄Ｍ麑?shí)現(xiàn)自身價(jià)值外的東西的本性，并且這樣實(shí)現(xiàn)的過程能換來真正的快樂。
管理者可以充分利用這三個(gè)特點(diǎn)，避免用過度的管理壓抑員工積極性，而是進(jìn)行有效引導(dǎo)，讓員工為完成公司任務(wù)發(fā)揮出最好和最積極的一面。
而如果是在過度管理的情況下，員工上班希望的只是老板趕緊出辦公室，好讓他們喘口氣。
提高上下級(jí)間透明度
通過合適的方法或觀察手段，可以將上文提到的“觀察效應(yīng)”降低到員工可接受的程度。
目前我發(fā)現(xiàn)的最好的觀察方法，是通過提問來了解我們的團(tuán)隊(duì)，團(tuán)隊(duì)的驅(qū)動(dòng)力所在、團(tuán)隊(duì)的工作節(jié)奏、成員需要的內(nèi)容、成員的感受等等，有了充分的了解，能弱化甚至消除“過度管理”的現(xiàn)象，并為員工流出足夠的創(chuàng)新的空間。
建立充分的了解(可見度，visibility)也能讓管理者建立對(duì)員工的信心，防守讓他們工作。管理者不用時(shí)時(shí)刻刻盯著員工的行為，而是通過增加可見度來了解其工作情況，取得的成績(jī)、個(gè)人的感受等，在各種場(chǎng)合都積極征求員工的意見。
每個(gè)員工都能與管理者自由地交流，這是設(shè)法解決問題的第一步。讓員工不斷地自己解決問題的過程中，提高了他們對(duì)自己工作技能的自信心和實(shí)際工作的能力，更好地理解工作角色，充分發(fā)揮潛能。
此外，老板積極提問、員工坦誠(chéng)回答，能創(chuàng)造積極的交流氛圍，提高工作場(chǎng)合的透明度。當(dāng)團(tuán)隊(duì)中每個(gè)成員都積極交流時(shí)，對(duì)彼此的信任也有提高。這樣讓員工成為能為自己工作負(fù)責(zé)的管理者，同時(shí)保證了團(tuán)隊(duì)士氣。
讓員工放手做
給員工足夠的空間完成工作，并不意味著自己從管理的職責(zé)中完全解放出來。管理者需要階段性跟進(jìn)檢查，保證員工努力方向一致，并把工作完成的情況反饋給員工，在遇到困難的工作任務(wù)方面提供支持。
與員工交流，而不是單純地向他們發(fā)出指令。管理者應(yīng)當(dāng)向員工傳達(dá)信任的積極情緒，引導(dǎo)他們正確地做工作。管理者的存在，是為了在員工需要的時(shí)候站出來解決問題，進(jìn)行指導(dǎo)，而不是到處指揮。
員工難免犯錯(cuò)，有些錯(cuò)誤還會(huì)引發(fā)一系列代價(jià)，但通過讓員工放手做這種行為，鼓勵(lì)員工從錯(cuò)誤中學(xué)習(xí)，進(jìn)而做出更好的決定，最終當(dāng)員工被提拔到領(lǐng)導(dǎo)層時(shí)，面對(duì)下屬類似的經(jīng)歷，會(huì)采取同樣積極的態(tài)度。
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