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粵商里的生意經
廣東的商人又被人們稱為粵商，與徽商、晉商、浙商、蘇商一道，在歷史上被合稱為“五大商幫”。廣東以中小企業(yè)為主，中小企業(yè)中又多是家族經營。近年來，廣東、江浙等沿海地區(qū)的家族企業(yè)迅猛發(fā)展，已經成為我國企業(yè)構成中不可小視的一股增長力量。家族經營的中小企業(yè)也是市場經濟運行的重要組成部分，有研究表明，在市場經濟發(fā)達的美國有90%的企業(yè)是家族企業(yè)，產值占美國GDP的50%。30年改革開放以來，粵商家族企業(yè)得到了很大發(fā)展，但是民營面臨最大的困境是繼承人以及企業(yè)治理模式的發(fā)展與創(chuàng)新問題。
經過百年的發(fā)展，廣東商人既有中國最早的商人傳統(tǒng)，又繼承了潮汕幫的不借助祖宗遺留的遺產，善于應用社會關系，從零開始打天下的優(yōu)秀基因。同時也有勇于嘗試新鮮事物的膽量。
正是由于廣東商人有著諸多傳統(tǒng)和文化繼承。因此也遺傳了某些文化缺陷。
第一，缺乏競爭力�；浬淌秦埿推髽I(yè)家，特點是善于發(fā)現機會，動作快，就像貓捉老鼠一樣。但貓卻有致命的弱點，競爭力也不是最強的。也就是為富而不貴。珠江三角洲的企業(yè)家無貴族精神，內在精神氣質很低。
第二，是價值鏈缺陷。是小富即安。這并不個案，而是集體性表現。珠江三角洲企業(yè)家創(chuàng)新、奮斗精神逐漸消失。目前家族企業(yè)進入更新?lián)Q代時期，第一代人創(chuàng)新、打天下的精神，到了第二三代卻不得不打問號。
第三，是產業(yè)鏈缺陷。美國產業(yè)結構已經完成了升級，把產業(yè)轉移先后轉向日本和中國。而我們在產業(yè)鏈環(huán)節(jié)中卻有很大的缺陷。
第四，是商業(yè)文化的缺陷。有宗親烙印。珠江三角洲企業(yè)在內地可以利用宗親關系，但在走向全球化過程中，不能依靠這種模式。我們要繼承粵商優(yōu)秀的傳統(tǒng)和基因；在商業(yè)模式創(chuàng)新上有所作為；既要創(chuàng)新商業(yè)模式也要在商業(yè)文化上脫胎換骨。
創(chuàng)業(yè)者在創(chuàng)業(yè)的過程中，就算不是廣東的商人，還是會犯類似的錯誤。我們今天總結粵商的種種優(yōu)缺點，就是要從他們的身上吸取創(chuàng)業(yè)的營養(yǎng)，從而來補充自己創(chuàng)業(yè)路上的不足。由此可見，一個企業(yè)想要成功，就必須注意以下幾個關鍵。
第一，擁有自己的品牌和競爭力
理清自己的品牌和核心競爭力，然后思考如何來構造核心競爭力。具體而言，就是要把握優(yōu)勢，定位領先，深度營商，高效團隊，渠道開發(fā)，品牌競爭。具體的一套做法是：企業(yè)體檢，全面整頓，對癥下藥，整改開發(fā)，中央治療，指導實施，康復保健。
企業(yè)可以通過產業(yè)結果分析，來明確產業(yè)成功的關鍵，產業(yè)成功的因素；通過消費者需求的分析，來明確消費者對企業(yè)的要求；通過對行業(yè)競爭力的分析，對企業(yè)金融狀況分析，對企業(yè)核心問題根源分析等等找出企業(yè)具體的優(yōu)勢和劣勢。另外，企業(yè)還可以通過核心競爭力分析和企業(yè)文化分析，了解快速增長關鍵因素是什么，以便清楚的定位自己的發(fā)展方向。
第二，重視人才，走出家族企業(yè)瓶頸
用人是制約家族企業(yè)發(fā)展的一塊短板，家族企業(yè)人員流動比一般企業(yè)高，提高了用人成本。家族企業(yè)可以看作是由家庭、管理和所有權這三個各有一定邊界但又相互依賴和相互作用的系統(tǒng)構成。家族企業(yè)的目標是實現三個系統(tǒng)的最優(yōu)化。
假定家族企業(yè)三個構成系統(tǒng)的力量發(fā)展不平衡，每個系統(tǒng)都有占優(yōu)的表現機會，不同類型或不同存在狀態(tài)的家族企業(yè)在用人決策上考慮的主要因素和最終做出的選擇是不一樣的：家族優(yōu)先的企業(yè)賦予關系因素更多權重，表現出重親的用人取向；管理優(yōu)先的企業(yè)突出能力因素，表現出重才的用人取向；所有權優(yōu)先的企業(yè)強調穩(wěn)定資本給出的所有權承諾，表現出重忠的用人取向。
破解家族企業(yè)用人難題，應該抓住三維用人取向標準的約束條件開展工作：一是多渠道、多方式加大家族成員的人力資本投資力度，提高家族成員經營企業(yè)的能力；二是明晰家族企業(yè)的愿景，健全企業(yè)內家庭成員的退出機制，維護家族企業(yè)經營的穩(wěn)定性；三是完善法律法規(guī)和社會信任制度，盡可能減少外部人對家族企業(yè)帶來的潛在代理風險；四是更新家族企業(yè)的用人理念，既要做到舉賢不避親，又要適時向外人開放管理崗位，形成能力至上的用人觀。
第三，企業(yè)要全球化
中國市場已經成為全球市場最具有戰(zhàn)略意義的一個組成部分。誰占據中國市場誰就有可能改變自己在全球市場的地位。中國企業(yè)正在從單一活動的國際化向全活動的國際化，甚至全球化轉化。
對于多數本地外向型企業(yè)轉型困難的，可以從幾方面解決：一是在發(fā)展世界級企業(yè)方面，占據和整合具有巨大潛力的國內市場可能比低水平的走出去更容易和更具有戰(zhàn)略意義；二是集中資源發(fā)展主業(yè)，增加多元化程度，回避全球化競爭；三是要實施橫向或必要的縱向整合，錯過整合的機遇就失去了提升國際競爭力的機遇；四是要基于全球化的需要和自己的弱點，積極實施跨國的橫向和縱向購并和聯(lián)盟。
第四，新創(chuàng)企業(yè)要有新思維
對于任何一個企業(yè)來說，要想獲得成長就必須有創(chuàng)新。
資本新思維：如，從單一的工廠實體資本主義，向實體與虛擬資本融合的現代資本主義轉型，破除只務實不務虛的舊資本思維，多進行資本運作，多進行資本再造。
市場新思維：如，重視市場控制權和市場渠道的掌握，做市場的主人，而不是將市場交給外人；多進行市場包裝、宣傳，不能太低調。
產業(yè)新思維：如重視培育和建立自己的產業(yè)體系，而不是將產業(yè)鏈的主導權拱手交給外資，自己甘于打工，破除訂單經濟舊思維；要有長期的產業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，多些理性思維。
千年粵商，百年崛起，粵商發(fā)展到今天，再次面臨轉型和可持續(xù)發(fā)展的歷史使命。
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