對(duì)所有零售企業(yè)來(lái)說(shuō)，沖擊千店規(guī)模都是一個(gè)難抑的沖動(dòng)，更成為競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手之間互相角斗的數(shù)字戰(zhàn)場(chǎng)。

　　日前，在中國(guó)經(jīng)濟(jì)型酒店如家（HMIN.NASDAQ）宣布簽約酒店突破1000家規(guī)模的同時(shí)，星巴克的掌門人舒爾茨也面對(duì)華爾街投資人許下一個(gè)美麗的諾言，到2015年中國(guó)內(nèi)地星巴克門店數(shù)量將超過(guò)1500家，目前，星巴克中國(guó)僅有500家店。

　　而在一個(gè)月前，一家誕生于武漢的休閑食品連鎖經(jīng)營(yíng)企業(yè)長(zhǎng)沙絕味軒旗下的門店數(shù)量宣告突破3000家，他們的主打產(chǎn)品是鴨脖子；還有更瘋狂的數(shù)字，體育用品商匹克中國(guó)門店數(shù)量已經(jīng)達(dá)到7000家；國(guó)美電器與蘇寧電器也一直就開店數(shù)“錙銖必較”，互不相讓。

　　作為中國(guó)體育用品品牌，匹克的崛起可謂飛快。2007年，紅杉對(duì)匹克公司進(jìn)行了第一輪投資，當(dāng)時(shí)匹克在全國(guó)門店數(shù)量為1000家。參與該項(xiàng)目的紅杉資本管理人士張先生（化名）目睹了匹克此后的成長(zhǎng)，“每天都要面對(duì)各種各樣的問(wèn)題。”張先生表示，隨著規(guī)模的不斷膨脹，倉(cāng)庫(kù)開始不夠用，成熟技工越來(lái)越難找；為了爭(zhēng)取更多的政府支持，將工廠從發(fā)達(dá)地區(qū)遷到偏遠(yuǎn)地區(qū)，結(jié)果物流和供應(yīng)商體系受到挑戰(zhàn)。

　　匹克的困惑或許不是唯一。許多做著千店之夢(mèng)的連鎖企業(yè)在成長(zhǎng)過(guò)程中都面臨同樣的問(wèn)題。物流、供應(yīng)商、加盟商、ERP系統(tǒng)……每一項(xiàng)都是麻煩，甚至“80后”工人和父輩不同的生活理念也成為企業(yè)主頗為頭疼的話題。

　　系統(tǒng)之?dāng)_

　　當(dāng)肯德基帶來(lái)了餐飲連鎖理念之后，一波又一波的效仿者前仆后繼。當(dāng)年曾經(jīng)顯赫的榮華雞便是其中一個(gè)代表。

　　1991年成立后的頭兩年，榮華雞最高日營(yíng)業(yè)額曾達(dá)11.9萬(wàn)元，月平均營(yíng)業(yè)額達(dá)150萬(wàn)元，兩年累計(jì)營(yíng)業(yè)額達(dá)1500萬(wàn)元，職工兩年內(nèi)發(fā)展到近300人。在北京開第一家分店的時(shí)候，榮華雞放出豪言：“肯德基開到哪，我就開到哪。”但是，當(dāng)肯德基為3000家門店慶功之時(shí)，榮華雞早已成過(guò)眼煙云。

　　快餐的三大要素不外乎方便、美味和價(jià)廉。作為單個(gè)門店，榮華雞并不缺乏魅力，但是對(duì)于一家連鎖企業(yè)，榮華雞還差一截。創(chuàng)立榮華雞的新亞集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)層曾經(jīng)對(duì)經(jīng)營(yíng)方式、競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)進(jìn)行了一番反思。他們發(fā)現(xiàn)，產(chǎn)品只是一個(gè)表面現(xiàn)象，在產(chǎn)品背后有很多深層的管理方面的東西。

　　連鎖企業(yè)成長(zhǎng)的第一個(gè)考驗(yàn)來(lái)自系統(tǒng)。當(dāng)企業(yè)具有一定規(guī)模之后，將不再依賴創(chuàng)始人的個(gè)人魅力，而需要系統(tǒng)和團(tuán)隊(duì)的支持。這是通向成功的第一個(gè)坎。

　　較之洋快餐，標(biāo)準(zhǔn)化系統(tǒng)化是困擾中式餐飲連鎖的一個(gè)魔咒。“一家企業(yè)開到50家就很難發(fā)展下去。”這一魔咒令不少中餐企業(yè)成為像榮華雞一樣的流星。“企業(yè)只有具有了成熟的內(nèi)部營(yíng)運(yùn)系統(tǒng)、品控系統(tǒng)、人才梯隊(duì)建設(shè)后才能支撐爆發(fā)式增長(zhǎng)。”

　　事實(shí)上，洋快餐的系統(tǒng)也并非朝夕成就。“肯德基從0到1000家花了17年，而從1000到2000家僅用了3年。”肯德基一位管理人士告訴《第一財(cái)經(jīng)日?qǐng)?bào)》。作為肯德基的老員工，她看過(guò)太多興衰，“大家都太迷戀做大做強(qiáng)，似乎這是企業(yè)唯一的出路。”

　　李偉（化名）曾經(jīng)負(fù)責(zé)85度C的新人面試，一次看個(gè)六七十人是家常便飯。作為有多年餐飲經(jīng)歷的老將，李偉相信自己的眼光，每次選拔的后備人才經(jīng)過(guò)3個(gè)月見(jiàn)習(xí)期層層考驗(yàn)，總能發(fā)現(xiàn)兩三個(gè)店經(jīng)理的好把式。然而，這一速度依舊滿足不了85度C的擴(kuò)張速度。

　　為了滿足人才培養(yǎng)需要，85度C將一切資源變?yōu)槠渑嘤?xùn)場(chǎng)地。每一家85度C門店，都有以店長(zhǎng)為首的訓(xùn)練員團(tuán)隊(duì)，負(fù)責(zé)對(duì)新人進(jìn)行帶教培訓(xùn)。學(xué)習(xí)的過(guò)程分為四個(gè)步驟，準(zhǔn)備工作、示范和說(shuō)明、練習(xí)指導(dǎo)、追蹤考核。盡管如此，人手緊缺依舊困擾著諸如85度C這樣快速奔跑的企業(yè)。

　　加盟之困

　　開放加盟是快速擴(kuò)張的秘訣，然而成敗皆由蕭何。

　　2003年到2006年，上海街頭巷尾曾經(jīng)出現(xiàn)過(guò)兩道旋風(fēng)，“巴比饅頭”和“土家燒餅”，兩個(gè)類似的傷心故事。

　　那是個(gè)瘋狂的年代。每一個(gè)品牌都瘋狂發(fā)展連鎖加盟店。

　　無(wú)論是做饅頭還是做燒餅，耿德武手藝堪稱一絕。但是做連鎖，耿德武卻是外行。“巴比饅頭”和“土家燒餅”都經(jīng)歷了一夜興起與一夜消失的過(guò)程。“巴比”開放加盟的消息一放出，公司的電話立即被打爆。而土家燒餅就曾在3個(gè)月時(shí)間里迅速開出了50家連鎖店。與此同時(shí)，大街小巷各種各樣的土家燒餅品牌突然爆發(fā)，多得讓人數(shù)都數(shù)不清。

　　加盟控制失當(dāng)、山寨惡意競(jìng)爭(zhēng)、品牌被過(guò)早透支……耿德武的失敗有很多原因，而他的失敗也真實(shí)地反映出發(fā)展連鎖的艱辛。

　　已經(jīng)成功上市的小肥羊也曾經(jīng)歷過(guò)加盟之痛。2004年，小肥羊全國(guó)加盟店一度突破700家。然而此時(shí)的小肥羊卻沒(méi)有運(yùn)營(yíng)部門、戰(zhàn)略部門、統(tǒng)一的財(cái)務(wù)管理標(biāo)準(zhǔn)和品牌管理部門，各個(gè)門店之間幾乎處于各自為政的狀態(tài)。

　　不過(guò)幸運(yùn)的是，小肥羊下定決心改變現(xiàn)狀，毅然關(guān)閉加盟，整頓門店。3年之后，小肥羊重新開放加盟。其門店數(shù)量已由最高峰的721家減少到326家，其中直營(yíng)店105家，加盟店221家。盡管規(guī)模縮小大半，但此時(shí)的小肥羊是健康的，并最終成功登陸港交所。

　　據(jù)小肥羊方面介紹，目前公司對(duì)于加盟商有專門的部門進(jìn)行監(jiān)管和培訓(xùn)，“去年一年，給加盟商提供的分區(qū)培訓(xùn)會(huì)就有十來(lái)次。”

　　而如家在宣布簽約酒店達(dá)到1000家時(shí)也表示，已與相關(guān)銀行推出“如家品牌連鎖通”融資服務(wù)，以期未來(lái)新開店中60％為加盟店。

　　風(fēng)險(xiǎn)資本的逐利性正在驅(qū)趕眾多經(jīng)濟(jì)型酒店步入快速圈地的行列。數(shù)據(jù)顯示，2005年中國(guó)市場(chǎng)排名前10的經(jīng)濟(jì)型酒店品牌規(guī)模平均增長(zhǎng)速度為74％，2006年這一數(shù)字達(dá)到140％，增速在短短一年內(nèi)幾乎翻番。

　　一位投資界資深人士指出，經(jīng)濟(jì)型酒店的差異性有限，店址因素非常重要，這就不可避免地哄抬了地價(jià)從而陷入惡性循環(huán)。在這位投資人看來(lái)，經(jīng)濟(jì)型酒店的發(fā)展空間已經(jīng)有限。“發(fā)展到一定程度，趨勢(shì)將逼著你往前走，你不得不迅速出手爭(zhēng)搶地盤。”而作為嗅覺(jué)靈敏的投資人，他已經(jīng)選擇“拋棄”經(jīng)濟(jì)型酒店行業(yè)，“投資人更看重可持續(xù)性增長(zhǎng)背后的動(dòng)力和原因。”

　　一旦資金鏈斷裂，絕處難以逢生。七斗星就是瘋狂擴(kuò)張的一個(gè)犧牲品。2007年10月，如家以3.4億元左右的價(jià)格收購(gòu)七斗星分布在18個(gè)城市的26家連鎖酒店100％股權(quán)，為這家剛剛成立兩年的經(jīng)濟(jì)型酒店畫上了句號(hào)。

　　供應(yīng)鏈之惑

　　在全球餐飲連鎖老大麥當(dāng)勞進(jìn)入中國(guó)之前，其供應(yīng)商已經(jīng)先期在中國(guó)開疆拓土。因?yàn)辂湲?dāng)勞知道，作為連鎖企業(yè)比拼的不僅僅是前臺(tái)的產(chǎn)品或門店，而是一個(gè)完整的供應(yīng)鏈。

　　一位業(yè)內(nèi)人士指出，榮華雞的衰敗固然有其內(nèi)因，但當(dāng)年南京的一次集體中毒事件加速了這一本土品牌的消亡。

　　與此同時(shí)，一位主流連鎖餐飲的內(nèi)部人士也曾向記者抱怨，公司采購(gòu)量規(guī)模巨大，當(dāng)公司計(jì)劃推出一項(xiàng)新品之際，相關(guān)供應(yīng)商便爭(zhēng)相哄抬價(jià)格，“這直接影響了我們的新品策略。”

　　事實(shí)上，產(chǎn)品質(zhì)量永遠(yuǎn)是連鎖企業(yè)的生命線，對(duì)供應(yīng)商的把控也成為連鎖企業(yè)必過(guò)之坎。

　　絕味的鴨脖子只是一個(gè)小生意。但是小生意背后的體系卻并不簡(jiǎn)單。絕味從2008年起便開始啟動(dòng)上游產(chǎn)業(yè)化養(yǎng)殖項(xiàng)目，堅(jiān)持從養(yǎng)殖到生產(chǎn)、加工、物流、店面等各個(gè)方面嚴(yán)把品質(zhì)關(guān)，現(xiàn)在“絕味”全產(chǎn)業(yè)鏈整合工程已初見(jiàn)成效。絕味的后臺(tái)體系支撐起了3000家門店這一龐大身軀。