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宅急送創(chuàng)始人陳平再創(chuàng)業(yè) 欲五年內(nèi)上市
1994年，陳平和幾個朋友赤手空拳在北京做起了送快遞的買賣，冬天大家要在平房里圍著一個鐵皮爐子煮東西吃，夏天談事情得鉆到蚊帳里躲著蒼蠅、蚊子和臭蟲。當(dāng)時他34歲，剛剛從日本歸來。2009年3月，和大股東不和離開宅急送后，他成立了“星晨急便”，開始第二次創(chuàng)業(yè)。此時他年近50。
宅急送從創(chuàng)立到2006年收入13億的頂峰時期，花了13年時間。而對于第二次創(chuàng)業(yè)，陳平只給自己“三五年”時間：“到2015年，也就是我55歲生日的時候，如果沒有成功，我就認(rèn)命。”
這次并非白手起家
他把自己所說的“成功”，劃分為三個階段：第一，建立物流網(wǎng)絡(luò)，重點省市覆蓋到鄉(xiāng)一級，非重點省市覆蓋到縣級；第二，針對電子商務(wù)的物流、信息流、資金流開發(fā)的四個產(chǎn)品使用并完善，三流閉合的生態(tài)圈做到無縫連接；第三，企業(yè)產(chǎn)生一定行業(yè)和社會影響，向資本市場邁進。
陳平不認(rèn)為自己“三五年要成功”的目標(biāo)是操之過急。“宅急送的成功是花了十幾年時間，可當(dāng)時的創(chuàng)業(yè)屬于‘四無’：無資金、無項目、無經(jīng)驗、無人才�，F(xiàn)在錢也有了，經(jīng)驗也有了，什么都有了。”
陳平所說的“錢有了”，是指從宅急送走的時候，他的兩個哥哥——董事長陳東升和總裁陳顯寶給他的一筆錢，外界稱有3000萬。同時他還在和風(fēng)投接觸。掌管宅急送時陳平已經(jīng)積累了和PE（私人股權(quán)）、VC（風(fēng)險投資）打交道的豐富經(jīng)驗。
陳平出走時，有一幫宅急送的人員跟隨，或許就是他所說的“有人才”最重要的一部分。而“有項目”，陳平稱星晨急便的業(yè)務(wù)核心，就是電子商務(wù)配送，這里的電子商務(wù)也不止是網(wǎng)購，而且包括了店購、網(wǎng)購、申購、3G手機購物和DM購物，有他的話來講，電子商務(wù)不是“一指殘”而是“五指通”。
不會再做普通快遞公司
宅急送的標(biāo)志是一只猴子拿著包裹攀援，而星晨急便的標(biāo)志則是猴子同時抱著包裹和一只小猴。和“宅急送”這三個字一樣，“星晨急便”也充滿著日本語言的特點。有人說，星晨急便處處有著宅急送的影子，但陳平堅決認(rèn)為星晨急便和宅急送做的事情不一樣。“十幾年過去了，我要再創(chuàng)業(yè)不做一般的快遞公司，因為已經(jīng)有很多了，我再做就是浪費資源。”陳平說。
“飛機上天、公司上市、企業(yè)上榜（500強企業(yè)榜）”是陳平為宅急送設(shè)定的理想，談及這個著名的理想，他坦言這“帶有濃厚的傳統(tǒng)企業(yè)色彩”，并且“已經(jīng)不合拍”。二次創(chuàng)業(yè)，他的新理想是注重客戶體驗，把一切不好用、不方便的地方改掉；讓企前無店鋪、后無庫房，不愁賣貨。
外界經(jīng)常這樣評論陳氏兄弟：陳平滿腦子新點子，有闖勁兒，熱情；陳顯寶老道穩(wěn)重，穩(wěn)扎穩(wěn)打。
陳平自嘆，經(jīng)過了宅急送這一番波折后，他的性子也變了，“不那么急了”。以前的陳平，腦子里天天有想法，一有點子就要馬上執(zhí)行，給屬下下任務(wù)，完成不了就要吼，要叫。“下邊的人還沒領(lǐng)會，就被催著去做，囫圇吞棗，很多好想法都沒能執(zhí)行，浪費掉了”。
宅急送成立不久的時候，還沒有實力招足夠的小件派送員，就模仿日本快遞公司簽“代售點”，讓商店、學(xué)校、賓館等幫著收貨。在陳平的“吼叫”中，下面完成任務(wù)一樣簽了一批洗腳房、小超市，拿著數(shù)字來交差，但沒有對代售點的培訓(xùn)方案，如何收貨，如何稱重、收多少錢，派貨如何簽收等等，結(jié)果沒有能真正執(zhí)行下去。
“現(xiàn)在我又做代售點，這回肯定能成功。”陳平說，這回他把這個想法詳細將給下屬，大家開會討論，把每個環(huán)節(jié)細化。
這是陳平總結(jié)掌舵宅急送時的教訓(xùn)。“另一個最大的教訓(xùn)就是，股權(quán)可以稀釋，但在企業(yè)未正規(guī)到自我運行時，決策權(quán)和管理權(quán)一定要牢牢掌握。”陳平說。
但他始終都認(rèn)為，自己在宅急送的15年間，“沒有任何方向性的錯誤”。
對話摘要
網(wǎng)易財經(jīng)：大家知道星晨急便要做電子商務(wù)，通俗地講，它和申通、圓通做淘寶的配送有什么區(qū)別？
陳平：有兩個不同。第一，我們把服務(wù)產(chǎn)品化，按照電子商務(wù)的物流、信息流、資金流需求開發(fā)了不同的產(chǎn)品。信息流方面有“一健樂”，下單、查詢、賠付等都在網(wǎng)絡(luò)上完成；物流方面有“快遞寶”，包含分倉，退、換貨，收款和先行賠付；還有“喜刷刷”解決資金流問題，無論是現(xiàn)金、銀行卡、支票，都可以轉(zhuǎn)換成我們的預(yù)支卡，在這個終端上刷。這些產(chǎn)品靠什么？靠軟件的工具固化，再進行商業(yè)運作和服務(wù)，這個是跟傳統(tǒng)的企業(yè)非常不一樣的地方。
第二個，我們運用了云服務(wù)的互聯(lián)網(wǎng)理念，就是說星辰急便只做中央的數(shù)據(jù)庫或者服務(wù)器，或者是核心的CPU，終端的使用者我們就用連鎖加盟的形式，他們只完成取貨和送貨這一個動作。
網(wǎng)易財經(jīng)：我們現(xiàn)在營業(yè)額是多少？近期的計劃是什么樣的？
陳平：9月份流水是700萬多一些，從3月15日還不到7個月，收入月環(huán)比增長50%，包括為客戶收款。年底應(yīng)該突破1000萬月收入。
今年8月份，我們配送點在廣東、浙江、江蘇三個最重要的省份做到鄉(xiāng)一級無盲區(qū)。第四季度的工作是再夯實這三個省覆蓋面。明年一季度計劃把山東、天津這一帶要覆蓋到縣。二季度可能就要把像成都、武漢、西安，省里面覆蓋到縣。
網(wǎng)易財經(jīng)：為什么選擇加盟的方式？宅急送之前全是直營的，而且整個行業(yè)都有從加盟到直營的趨勢，因為加盟不好管理，比如互相扣貨。
陳平：我們和傳統(tǒng)加盟不一樣，傳統(tǒng)的加盟自己不提供任何公共服務(wù)的。我們只加盟終端，物流的最重要的是中轉(zhuǎn)站、基地，這些核心的東西自己做，開拓市場也由我們做，比如最近剛和淘寶談了合作，簽好協(xié)議后所有終端就可以做淘寶的快遞。
肯德基、麥當(dāng)勞也是加盟的，不是說用了肯德基、麥當(dāng)勞的牌子就是加盟了。設(shè)備、技術(shù)、員工培訓(xùn)、原材料，包括店面設(shè)計都是由肯德基、麥當(dāng)勞提供的。
全球的肯德基、麥當(dāng)勞東西都是一樣的，味道是一樣的，店面風(fēng)格也是一樣的。主要要管理好。
管理得好，加盟有三個優(yōu)點。一是擴張快。二是積極性高，因為加盟商是按貨量拿錢的。三是好管理，如果直營，每個小點都得配備行政、財務(wù)這些支持部門，其實不好管。
網(wǎng)易財經(jīng)：直營的分公司也取貨發(fā)貨，會不會和加盟商產(chǎn)生沖突？讓加盟商覺得搶他們活兒，而且覺得可能在創(chuàng)業(yè)初期需要他們鋪攤子，以后會被一腳踢開？
陳平：只有大客戶、整車的直營點才會做，零散貨還是加盟商做。如果他們這么想，還是缺乏溝通和了解。實際上我們在現(xiàn)實當(dāng)中沒有沖突。有些加盟商可能是擔(dān)心，因為以前的傳統(tǒng)加盟一點不做直營，比如申通、圓通，不做市場、不做客戶、不做客服，三不做。所以說他們以為不做就是好事，實際上我現(xiàn)在告訴他們，不做是壞事。
總部得做客戶，我們代表星晨急便能進淘寶，單個的個體不可能進去。所以這些客戶你不做，也不讓我做，那不就被競爭對手做了嗎？對你不利，對我也不利。
另外更重要的，客戶談下來80%給他們操作。除非個別的客戶，那種我剛才說的整車的，比如像央視購物，像快樂購物，一下單子就幾百票，我們用一車就拉回來了，就不需要加盟商做了。
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