第一代互聯(lián)網創(chuàng)業(yè)的畢業(yè)生
那些曾在第一代互聯(lián)網公司里打拼多年的高管們,利用其敏銳的觸角、豐富的經驗和深厚的人脈及資本,已成為中國新一波互聯(lián)網創(chuàng)業(yè)潮的主力軍
讓我們看看這一批人,和他們創(chuàng)立的公司.
搜狐的幾位副總裁楊寧和張云帆創(chuàng)立空中網,陳一舟創(chuàng)立千橡,張黎剛創(chuàng)立愛康;網易的三位副總裁,關國光創(chuàng)立快錢,馬云創(chuàng)立億友,梁鈞創(chuàng)立我樂網,總編輯李學凌創(chuàng)立狗狗;新浪首席運營長張蒞政創(chuàng)辦新傳國際;雅虎中國副總裁齊向東創(chuàng)立奇虎;卓越執(zhí)行總裁陳年創(chuàng)立我有網,副總裁劉俊創(chuàng)立飛龍……
不難發(fā)現(xiàn),這批人創(chuàng)立的公司,都在一開始就瞄準了一個新興的市場機會區(qū),短短一到兩年的時間里迅速崛起、為業(yè)界矚目,都在所處領域處于至少是領先的位置,輕松贏得風險投資的青睞.
時勢造英雄.中國第一批在新經濟模式下長大的公司,開始"畢業(yè)"出一大批創(chuàng)業(yè)英才,堪稱中國互聯(lián)網的"黃埔軍校"創(chuàng)業(yè).不能否認,這一批出身"黃埔軍校"的創(chuàng)業(yè)者有幸立身于一片得天獨厚的土壤.
第一,互聯(lián)網行業(yè)包含一輪又一輪的創(chuàng)新機會,給持續(xù)不斷的后來者留下空間.
第二,互聯(lián)網發(fā)展太快,企業(yè)規(guī)模急速膨脹的同時自身管理能力得不到相應提升,公司"天花板"與員工自身的能力和目標不匹配.
第三,三大門戶等老互聯(lián)網公司廣泛實行期權制度,高管們收益不菲;百萬、千萬身家使他們成為"財務自由者",不必為生計所累.
第四,也正因為老互聯(lián)網公司的成功把其創(chuàng)始人變成一批億萬富豪,他們成為中國第一代天使投資人,為這些高管創(chuàng)業(yè)提供啟動資金;比較活躍的如周鴻礻韋、雷軍、王雷雷.
第五,在業(yè)內的深厚人脈使其能快速搭建團隊,有效地繼承前一任公司的技術和經驗,最好的例子即是奇虎.
第六,國內外風投的大舉進入和一批互聯(lián)網大公司的'形成,為創(chuàng)業(yè)公司的迅速做大和創(chuàng)業(yè)者的套1現(xiàn)退出準備好了條件.比如李學凌就提醒新上任的新浪CEO曹國偉,"多收購WEB2.0的網站".
十年以前,互聯(lián)網創(chuàng)業(yè)的主力軍是張朝陽、王志東、丁磊這些身無長物,只有熱情、膽略和執(zhí)著的年輕人.但十年之后,那些親身參與了第一代互聯(lián)網公司成長的高管人員們,已成為最近這一兩年的創(chuàng)業(yè)主力軍.相比于十年之前的第一代創(chuàng)業(yè)人,他們更具備資本、人脈、和經驗.
但同時,這一批高管出走的原因和創(chuàng)業(yè)的路徑又各有不同,他們從不同角度出發(fā),汲取著第一代互聯(lián)網公司的經驗教訓,他們又站在第一代互聯(lián)網公司的肩上,用互聯(lián)網的精神氣質來創(chuàng)造著中國互聯(lián)網的新秩序.在這里,我們記述了三位創(chuàng)業(yè)者的故事,他們分別是繼承者、叛逆者和顛覆者.
被改變的繼承者
網易改變了馬云,他把丁磊式的低調和務實在自己的創(chuàng)業(yè)公司里幾乎發(fā)揚到極致
在北京北二環(huán)到三環(huán)之間,有一條外館斜街夾在幾條主干道之間.窄窄的街道,由東向西走,中型超市、低矮平房、以及各式的飯館擠在一起,凱景銘座,一棟并不起眼的寫字樓隱于其中.乘上四壁還是貼著木板的電梯上3樓,就到了億友公司（媒體圈,也少有人知道還有第二個馬云存在.
其實倒回去6年,馬云的名頭一定比現(xiàn)在響亮.那時候,以易得方舟為代表的清華創(chuàng)業(yè)幫也是資本看好和媒體追捧的一股力量.馬云就是易得方舟的主要創(chuàng)始人之一.那些日子,馬云用了兩句話形容:拿著風險投資的錢拼命挖人、瘋狂擴張,不斷跟媒體講故事,0說成1,1說成10,那些在不自覺中被夸張和放大的故事最后"連自己都信了".
這樣的浮躁和高調,很快沉寂.易得方舟的處境和結局很".com":錢花得很快,但沒有現(xiàn)實的商業(yè)模式和收入來源,團隊內部關系緊張,成為2000年后率先破滅的"泡沫"之一.
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