關(guān)于創(chuàng)業(yè)公司的管理法則
管理者要看重人的共性而不是個性
全球制藥領(lǐng)先企業(yè)之一諾華重新布局非處方藥業(yè)務(wù)，打破了原來的區(qū)域設(shè)置，把俄羅斯、烏克蘭及其他獨聯(lián)體國家、東南歐、印度、中國、以色列及非洲部分國家組成為RIC+大區(qū)，并且將大區(qū)的總部遷到了北京，這是一個全新的嘗試。有著多年跨國公司人力資源管理經(jīng)驗的張昕成為這個大區(qū)的人力資源總監(jiān)。那么等待她的是什么呢？
經(jīng)常奔波北京、莫斯科、基輔、孟買等城市，管理范圍覆蓋歐、亞、非洲的三十多個新興市場，而每個市場的情況又有所不同，這樣一份工作沒有極高的效率確實很難作為。直接面對如此挑戰(zhàn)張昕會有什么高效的“法寶”？
“做事慢半拍，先想明白要達(dá)到什么目的，有幾種選擇，哪個方案最優(yōu)，有哪些資源可以利用，分析清楚后再去做。作為一個管理者，更要從戰(zhàn)略發(fā)展的高度看問題，思路開闊一些，這樣才能抓住重點，提高工作效率，達(dá)到事半功倍的效果�！�
大處著眼的戰(zhàn)略性思維
幾年前的一個艷陽天，張昕飛到香港應(yīng)聘一家著名石油公司的薪酬福利總監(jiān)的職位。面試進(jìn)行得很順利，老板當(dāng)即做出聘用決定，可她卻提醒老板，“您聘我做這個職位可能要冒一定的風(fēng)險，因為我一直在業(yè)務(wù)部門做人力資源管理，沒有薪酬福利的專業(yè)背景�！钡习逭J(rèn)為能力更重要，他相信張昕能做好。事實上，正是由于張昕做過業(yè)務(wù)部門的人力資源伙伴，她清楚地知道了解公司戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)模式對做好人力資源管理工作的重要性，所以她并沒有馬上陷入薪酬福利設(shè)計與具體數(shù)字分析等細(xì)節(jié)中去，而是“慢半拍”，從了解石油行業(yè)和公司的發(fā)展戰(zhàn)略開始，思考對薪酬福利管理的影響，這讓她抓住了重點，很快在工作中有了突破。
石油行業(yè)分上游業(yè)務(wù)和下游業(yè)務(wù)，兩種業(yè)務(wù)模式不同，而公司當(dāng)時用的是一個薪酬福利體系。這樣一個體系是不是對上下游業(yè)務(wù)都適合？每個工作崗位的工資定位，要參考市場數(shù)據(jù)，但哪些公司是我們的參照系呢？這是張昕到任后提出的一系列問題。簡單講，石油公司應(yīng)該參考石油行業(yè)，但公司在中國和在其他國家的業(yè)務(wù)不一樣，下游業(yè)務(wù)占的比重更大，比如潤滑油銷售和加油站管理，跟快速消費品甚至和零售行業(yè)的經(jīng)營模式反而比較相近，這樣就要重新審視公司的薪酬福利體系和市場參照標(biāo)準(zhǔn)�！八宰鲂匠旮＠芾響�(yīng)該站在公司戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)發(fā)展的高度，不要盲目去計算某個具體數(shù)字或制訂某項政策，而是要先搞清楚為什么做這項工作，這些數(shù)字和政策意味著什么，對公司的業(yè)務(wù)發(fā)展有什么幫助。從大處著眼的戰(zhàn)略性思維對做好人力資源管理工作至關(guān)重要，也讓我避免做無用功�！�
在張昕這種“慢半拍”的管理思維方式中，打開思路是基礎(chǔ)功課，而這得益于她的“燕園生涯”。張昕從小在北大校園里長大，直到大學(xué)畢業(yè)，“北大的跨學(xué)科教育對我的啟發(fā)很大。學(xué)生在學(xué)習(xí)專業(yè)知識的同時可以選修其他院系的課程，還有很多機會聆聽各種講座。這保證了學(xué)生的思路不會太窄，考慮問題會從不同的角度出發(fā)，而且也讓學(xué)生能夠容忍并接受不同的觀點。北大兼容并包、思想自由的治學(xué)理念令我受益終生。我在遇到困難和挑戰(zhàn)時，總是提醒自己先別忙著做，換一個角度去審視一下，找相關(guān)人員多溝通，很快就豁然開朗了�！彪x開北大以后，無論是去加拿大讀MBA，還是在國有企業(yè)、跨國公司工作，張昕認(rèn)為這種思維方式對解決問題有很大幫助。
個性化角度的跨國溝通
目前，張昕在諾華擔(dān)任的是一個區(qū)域職位，有將近一半的時間在世界各地出差，幾乎每天都要跨時區(qū)進(jìn)行電話溝通。相對于其他本土的跨國公司的人力資源管理者，張昕的挑戰(zhàn)要大得多。
面對不同的國家和不同的文化，有效的跨國溝通靠什么？張昕認(rèn)為，“與不同國家的不同的人一起共事是一種享受。首先是要尊重不同的文化和不同的理念。先承認(rèn)這種差異，然后學(xué)著去欣賞這些差異，把它當(dāng)成一種學(xué)習(xí)和享受。但是在日常管理中，我更愿意把每個員工看成一個個體。作為一個人，外國員工和中國員工在很多方面是相通的.，比如大家都愿意在公平、包容的環(huán)境里工作，都希望在做出成績時獲得獎勵等�！痹趶堦靠磥�，看重人的共性而不是個性，不單純從文化的角度去做解釋，能使管理者更大地發(fā)揮主觀能動性。
新興市場的經(jīng)濟復(fù)雜程度和社會文化的豐富程度比張昕原來想象的大得多。盡管這些市場同樣面臨著如何吸引人才、留住人才的挑戰(zhàn)，但不同國家的人才需求與供給的差距卻表現(xiàn)在不同方面。比如在中國，初級崗位是供大于求，而由于文革造成45～55歲這個年齡層的人才短缺，不得不由外籍員工填補高層職位空缺。在俄羅斯，由于經(jīng)濟快速發(fā)展和勞動力短缺造成初、中、高各級職位都供不應(yīng)求。在印度，一方面國內(nèi)存在中、高層人才短缺，另一方面卻有大量人才在國際和區(qū)域擔(dān)任高端職位。另外，盡管員工同樣受薪酬、職業(yè)發(fā)展和工作生活平衡等因素的驅(qū)動，在不同國家的排序和表現(xiàn)程度卻不同。這就需要用不同的人力資源管理策略解決問題。
張昕目前的主要工作是幫助各地的同事針對各種人力資源問題做出合理的分析和判斷，這開闊了她的國際化視野，也促使她不斷地學(xué)習(xí)提高。
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