關(guān)于內(nèi)部創(chuàng)業(yè)那些事兒
從海爾到京東，甚至到紙媒的重慶日報，內(nèi)部創(chuàng)業(yè)開始被越來越多的人重視。
在這個“不顛覆，莫創(chuàng)業(yè)”的時代，對于大公司而言，抱著“與其被別人顛覆，不如自我顛覆”的想法，不斷思考、嘗試新方向，戰(zhàn)略布局各個產(chǎn)業(yè)鏈條，“走自己的路，讓別人無路可走”，美其名為：內(nèi)部創(chuàng)業(yè)。
海爾的內(nèi)部創(chuàng)業(yè)生態(tài)
去年雷神科技全年收入2.5億元，凈利潤1200萬元。目前沒有分紅，而是設(shè)有超利分享原則，超出預(yù)期利潤多少的不同會按照不同比例進(jìn)行分享。路凱林說，去年他們的工資至少都是原來工資的幾倍。
路凱林坦承，海爾的小微模式之所以能夠做起來，除了架構(gòu)獨(dú)立之外，還有更重要的一點(diǎn)是，海爾平臺資源的前期喂哺。供應(yīng)鏈走的是蘇州海爾工廠，借助其規(guī)模優(yōu)勢，上游廣達(dá)、藍(lán)天等模具供應(yīng)商會給雷神同樣的賬期，下游互聯(lián)網(wǎng)電商平臺又必須提供部分定金。上下一抵消，使得雷神只需投入少量資金就可進(jìn)入良性循環(huán)。
實(shí)際上，目前海爾集團(tuán)內(nèi)部已經(jīng)有200多個小微企業(yè)，路凱林和他的“雷神”只是其中之一。用掌門人張瑞敏的話講，現(xiàn)在海爾只有三類人：平臺主、小微主、創(chuàng)客。
事實(shí)上張瑞敏在10多年前就在海爾內(nèi)部搞流程再造，一再在公司組織結(jié)構(gòu)上進(jìn)行開刀，直到今天，猶未停止。
2014年，海爾正在全面推進(jìn)“企業(yè)平臺化、員工創(chuàng)客化、用戶個性化”，讓每位員工都成為創(chuàng)客，在海爾這個大平臺上實(shí)現(xiàn)內(nèi)部創(chuàng)業(yè)。創(chuàng)客們可以有三種創(chuàng)業(yè)方式：自主創(chuàng)業(yè)、在線和在冊創(chuàng)業(yè)、自演進(jìn)機(jī)制。
“自主創(chuàng)業(yè)”就是讓員工自己去發(fā)現(xiàn)項目，自己來做，自創(chuàng)意、自發(fā)起、自組織�！霸趦栽诰�創(chuàng)業(yè)”指的是員工可以把企業(yè)內(nèi)的一些創(chuàng)業(yè)項目拿到組織外部去做，變成一種在線的小微企業(yè)。此外，社會上的資源也可以引進(jìn)到海爾這個平臺上創(chuàng)業(yè)。“自演進(jìn)機(jī)制”是海爾今后的目標(biāo)，主要包括“官兵互選”自演進(jìn)和商業(yè)模式自演進(jìn)，海爾將通過“自演進(jìn)機(jī)制”不斷優(yōu)化資源，滿足用戶的需要，并根據(jù)時代的變化，適時改變商業(yè)模式。
海爾期望用大平臺套小平臺，小平臺生長出小微物種的方式，豐富整個海爾生態(tài)。因此，與BAT平臺化不同的是，海爾暫時并沒有通過收購或戰(zhàn)略投資的方式延展其生態(tài)范圍，而是倡導(dǎo)創(chuàng)客文化，鼓勵員工利用海爾資源內(nèi)部創(chuàng)業(yè)，從而成為生態(tài)的一分子。
從版圖擴(kuò)展到“企業(yè)共同體”
前不久，國務(wù)院發(fā)布“停薪留職”2.0版本，鼓勵體制內(nèi)科研人員離崗創(chuàng)業(yè)，“大眾創(chuàng)業(yè)、萬眾創(chuàng)新”的氛圍日益濃厚。
4月1日，聯(lián)想神奇工場正式運(yùn)營，基于互聯(lián)網(wǎng)模式運(yùn)營智能手機(jī)、智能硬件、智能家居等產(chǎn)品。作為聯(lián)想從硬件企業(yè)向互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型的重要跳板，目前神奇工場已擁有400多名員工，并將于5月發(fā)布手機(jī)子品牌。此前，神奇工場還發(fā)布了全球首款免安裝路由器以及智能家居控制中心。
半個月后，全球最大的住宅開發(fā)商萬科發(fā)布了《萬科集團(tuán)內(nèi)部創(chuàng)業(yè)管理辦法》，擬拿出3億元資金支持在萬科履職2年以上員工創(chuàng)業(yè)。鼓勵員工圍繞企業(yè)的產(chǎn)業(yè)鏈創(chuàng)業(yè)，在同一個生態(tài)體系內(nèi)，相互協(xié)同、資源配對。
大公司們著了什么邪，為何紛紛拋棄以往的管理模式，轉(zhuǎn)而鼓勵員工離開崗位去創(chuàng)業(yè)？
實(shí)際上，“內(nèi)部創(chuàng)業(yè)”這一概念最早于1980年代出現(xiàn)。彼時，美國很多企業(yè)開始嘗試內(nèi)部創(chuàng)業(yè)，進(jìn)行業(yè)務(wù)流程再造和結(jié)構(gòu)重組，建立學(xué)習(xí)型組織、組織架構(gòu)扁平化，以提高企業(yè)競爭力。隨后，日本松下、富士通等企業(yè)也開始了內(nèi)部創(chuàng)業(yè)機(jī)制。
在中國，華為成為最早試水內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的公司。2000年8月15日，華為出臺了《關(guān)于內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的管理規(guī)定》，凡是在公司工作滿二年的員工，都可以申請離職創(chuàng)業(yè)，成為華為的代理商。公司為創(chuàng)業(yè)員工提供優(yōu)惠扶持的政策，除了給予相當(dāng)于員工所持股票價值70%的華為設(shè)備之外，還有半年的保護(hù)扶持期，員工在半年之內(nèi)創(chuàng)業(yè)失敗，可以回公司重新安排工作。
當(dāng)時的副總裁李一男創(chuàng)辦了港灣網(wǎng)絡(luò)，主要從事系統(tǒng)集成業(yè)務(wù)，代理華為的路由器及數(shù)據(jù)通訊產(chǎn)品，建立華為數(shù)據(jù)通訊產(chǎn)品的培訓(xùn)基地，同時集成一些與華為產(chǎn)品沒有沖突的其他廠商的產(chǎn)品。但后來，隨著港灣漸漸在業(yè)務(wù)上與華為形成了直接競爭關(guān)系，華為后來成立“打港辦”，并在2006年收購港灣。
而華為的競爭對手思科在制度設(shè)計上就規(guī)避了這一問題，它的具體做法是，如果公司里有人愿意自己創(chuàng)業(yè)，項目又得到公司認(rèn)可，即可在公司內(nèi)部創(chuàng)業(yè)。思科會作為投資者而不再是管理者來對待這些創(chuàng)業(yè)的人。一旦這些小公司成功了，思科有優(yōu)先權(quán)把它們買回來，思科的地盤就得到擴(kuò)大。而這些獨(dú)立的小公司的創(chuàng)辦者和員工，又可以得到很高的經(jīng)濟(jì)回報。
其后，盛大、巨人網(wǎng)絡(luò)等公司都嘗試過這種做法，以應(yīng)對普遍存在的“大公司病”，即機(jī)構(gòu)臃腫、人浮于事、缺乏創(chuàng)新動力。在具體做法上，內(nèi)部創(chuàng)業(yè)有不同模式，有公司拿出股權(quán)和資金留住員工，試圖內(nèi)部孵化出關(guān)系未來的產(chǎn)品；也有公司鼓勵員工辭職創(chuàng)業(yè)，拿出真金白銀來投資，幫助拓寬自己的版圖；更多的公司還在尋找內(nèi)部創(chuàng)業(yè)機(jī)制的路上。 從國外的谷歌、蘋果、亞馬遜，到國內(nèi)的百度、騰訊、阿里巴巴，“外部收購”加“內(nèi)部創(chuàng)業(yè)”，逐漸成為互聯(lián)網(wǎng)公司的標(biāo)配。同時傳統(tǒng)企業(yè)也開始正視自己的陣痛，如整體品牌戰(zhàn)略的考量、擔(dān)負(fù)社會責(zé)任的角色、企業(yè)股權(quán)改革和管理新挑戰(zhàn)等。因此，大公司的內(nèi)部創(chuàng)業(yè)項目在中國公司里變得越來越常見，內(nèi)部創(chuàng)業(yè)逐漸成為公司文化的一部分，也是其發(fā)展的共同體。
資源如何分配、業(yè)績?nèi)绾慰己耍?/strong>
自舉起“城市配套服務(wù)商”的大旗之后，萬科不斷向商業(yè)、養(yǎng)老、度假、社區(qū)運(yùn)營等新業(yè)務(wù)進(jìn)軍，但上述業(yè)務(wù)對于幫助萬科打造城市配套服務(wù)生態(tài)系統(tǒng)似乎并不足夠，如何在保持高效管理的前提下去推動更多的新業(yè)務(wù)？
萬科的答案是，鼓勵員工在萬科的生態(tài)圈內(nèi)創(chuàng)業(yè)。
在萬科內(nèi)部，這個創(chuàng)業(yè)管理辦法被稱為“小草計劃”�！俺鞘信涮追⻊�(wù)商是一個大的生態(tài)系統(tǒng)，既需要大樹業(yè)務(wù)、也需要有小草業(yè)務(wù)。萬科的主要精力會放在做好大樹業(yè)務(wù)，我們支持和鼓勵這些內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的小草業(yè)務(wù)發(fā)展，它們的存在將有利于完善整個生態(tài)系統(tǒng)。”萬科方面表示，鼓勵內(nèi)部員工創(chuàng)業(yè)將比員工到社會上創(chuàng)業(yè)更有優(yōu)勢，畢竟內(nèi)部員工更理解萬科的需求，而萬科也能給予資金和資源方面的支持，員工創(chuàng)業(yè)的起點(diǎn)更高。
“可以看出，這實(shí)際就是一種以創(chuàng)業(yè)者為主導(dǎo)的變相‘合伙’，利益共享、風(fēng)險共擔(dān)的思路貫穿始終，萬科是創(chuàng)業(yè)項目的股東，而創(chuàng)業(yè)者在創(chuàng)業(yè)中也有足夠的才能施展空間�！笨藸柸鸱治鰩熣J(rèn)為，通過激勵這種內(nèi)部創(chuàng)業(yè)，萬科可以以最少的資源，完成潛在業(yè)務(wù)的前期覆蓋以及快速拓展，未來如果創(chuàng)業(yè)項目做大，萬科也有增股收購的`可能和空間。
不少行業(yè)認(rèn)為，萬科當(dāng)下推出內(nèi)部創(chuàng)業(yè)計劃與近一年來萬科多位高管的離職有關(guān)，尤其是萬科副總裁肖莉與毛大慶的離職對萬科形成了觸動。在毛大慶離職之時，萬科總裁郁亮也曾表示，肖莉和毛大慶離職后，都將接受成為萬科外部合伙人的邀請，繼續(xù)和萬科保持業(yè)務(wù)和情感上的聯(lián)系。
碰巧的是，4月17日，也就是在萬科內(nèi)部創(chuàng)業(yè)計劃流出后的兩天，毛大慶在北京就與北京萬科召開了一場新聞發(fā)布會，宣布與萬科合作啟動他的一個創(chuàng)業(yè)項目――優(yōu)客工廠，這被認(rèn)為是萬科鼓勵員工創(chuàng)業(yè)的一個典型案例。
“內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的一大難題，是資源如何分配、業(yè)績?nèi)绾慰己说膯栴}，”從事創(chuàng)業(yè)投資多年的“創(chuàng)業(yè)魔法學(xué)院”聯(lián)合創(chuàng)始人鄧永強(qiáng)表示，“投資本來是一個市場化的行為，現(xiàn)在放到企業(yè)內(nèi)部，那么資源分配是以權(quán)力大小、還是以關(guān)系遠(yuǎn)近、抑或以領(lǐng)導(dǎo)喜好來定？”
如鄧永強(qiáng)所說，有業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為，內(nèi)部創(chuàng)業(yè)需要政策支持與鼓勵創(chuàng)新行為。對于正在實(shí)施的創(chuàng)業(yè)活動，企業(yè)管理層應(yīng)給予其充分的行動和政策自主權(quán)，并指定高層領(lǐng)導(dǎo)與其保持聯(lián)系，隨時調(diào)配企業(yè)內(nèi)部資源，幫助其排除創(chuàng)業(yè)過程中的內(nèi)部阻力。對于企業(yè)員工來說，實(shí)施創(chuàng)業(yè)計劃的最主要顧慮就是創(chuàng)業(yè)風(fēng)險。在風(fēng)險較大的情況下，如果企業(yè)對于創(chuàng)業(yè)者給予的支持力度不夠，而一旦創(chuàng)業(yè)失敗又將面臨過重的懲罰，那么他們或許會選擇放棄。在制定創(chuàng)業(yè)員工的獎勵制度時，企業(yè)要注重紅利分配與股份持有相結(jié)合，使員工真正有一種做“主人”的感覺，堅定其創(chuàng)業(yè)信心和決心。
“對于內(nèi)部創(chuàng)業(yè)者，股權(quán)分配也要講技巧，分階段。比如我們采取一種從創(chuàng)業(yè)者參股到控股再到退股的模式，他們從最初子公司的參股者到控股者，再到退股，最終成為母公司的股東，而子公司則需要他們培養(yǎng)接班人去傳承。這種分配方式既激發(fā)了他們的積極性，鍛煉了他們管理運(yùn)營能力，也有利于公司長遠(yuǎn)發(fā)展�！睗�(jì)南市創(chuàng)業(yè)促進(jìn)會創(chuàng)業(yè)導(dǎo)師、北京一撇一捺顧問咨詢有限公司總經(jīng)理王志勇說。
【關(guān)于內(nèi)部創(chuàng)業(yè)那些事兒】相關(guān)文章：
2.關(guān)于創(chuàng)業(yè)，我們誤會的那些事