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創(chuàng)業(yè)金牌店長培訓需要注重哪些
想要做一名合格的金牌店長也是不易的，需要我們做到一些重要的標準才能夠擁有一個更好的能力，金牌店長培訓是必不可少的，那么
角色1 ：代表者。
試想一下，如果我們在一間餐廳里吃飯，突然發(fā)現(xiàn)菜盤里有半條青蟲，我會找誰?去找廚師嗎?服務員嗎?不會。我們一定怒氣沖沖的說：“讓你們經理出來!”為什么會讓經理出來，因為只有經理才能代表這家餐廳。同樣在連鎖店里，代表者不是這家公司的總經理，就是店長。同時，在員工的面前，誰代表公司，同樣還是店長，因為很多員工見到的公司最高層可能就是店長了。再有因為門店在銷售前線，知道顧客對門店對公司產品的意見，所以店長在公司營銷部門的面前還是顧客的代表者。
角色2 ：責任者。
在任何連鎖店，店長必須承擔銷售任務，是業(yè)績的責任者。還有一個關鍵責任，那就是門店的消防責任。幾乎所有的連鎖店長都是該店的消防責任者，這點很關鍵但常常會被店長忽略，門店出了火災，除了直接的責任人外，公司的法人代表，店長都是責任者。
角色3 ：執(zhí)行者。
店長是公司政策的執(zhí)行者。公司的人事制度，營銷計劃，價格政策，以及對門店日常工作的基本要求，都必須通過店長分配、執(zhí)行和檢查。相對較大的門店，公司的營銷部門會針對門店的某些部門下達指令，但在連鎖經營管理公司一般會要求這樣的指令也必須通過店長，再落實到具體的品類。這是保證門店整體性的基本要求。關注壹叁壹肆-終端管家
角色4 ：規(guī)劃者。
在門店管理中，這個角色往往是被忽視，更多強調執(zhí)行的角色。前面談到，就是公司的營銷政策，到了門店店長的手上，店長也要制定好執(zhí)行的方案，這也是一個規(guī)劃的過程。同時，根據各門店商圈環(huán)境的不同，店長還應該有季節(jié)營銷計劃和競爭店計劃。既要能帶團隊沖鋒陷陣，也要學會運籌帷幄。
角色5 ：指揮者。
這點是門店店長現(xiàn)場管理的基礎。試想門店一天的工作是如何開始的：在準備工作做完開店迎客之前，相信很多店長都會開早會，總結昨天的銷售，分享成功銷售的經驗，分配當天的工作。即使門店有各部門的職責，每個人都清楚自己該做什么，但店長的作用就像百米賽跑的發(fā)令官，總要說一聲，我們開始吧。
角色6 ：鼓動者。
門店每天的工作大部分都是重復工作。人如果每天做重復的工作就會倦怠。這時候，就需要店長到賣場拍拍員工的肩膀，說些鼓勵的話，甚至做一些出人意料的激勵行動。記得沃爾瑪?shù)母吖転榱思顔T工達到某銷售目標，成功后跳起了草裙舞，要的就是這個效果。我們經常說一個店的狀況可以看出一個店長的性格，一個性格開朗的店長帶出的門店是積極和欣欣向榮的，相反一個死氣沉沉門店的后面一定有一個不很“陽光”的店長。
角色7 ：協(xié)調者。
門店如果是大賣場，經常會出現(xiàn)部門之間搶資源的現(xiàn)象，如堆頭和端架的位置等，這時候需要店長從全局考慮，扮演好協(xié)調者角色。即使是小店，也會有銷售人員之間的矛盾，需要店長協(xié)調。
角色8 ：控制者。
檢查是控制最好的手段。人不會做你期望他做的事情，只會做你檢查的事情。門店的營運水平是做出來的，但要通過檢查來保持。筆者在做營運總監(jiān)的時候到門店巡店，會發(fā)現(xiàn)諸如地上有一灘水，收銀臺顧客“排長龍”等現(xiàn)象，問為什么的時候，有的店長一臉的委屈：剛剛經過的時候還不是這樣的———好的時候領導看不見，一有問題領導就出現(xiàn)。其實，看似“不出彩”的事情，恰恰是店長控制力不夠。
角色9 ：教導者。
有的店長常常抱怨現(xiàn)在員工沒有以前聽話，管理人員水平也不夠。往往還會講原因歸結為公司人力資源部門的培訓不夠。其實門店的員工或基層管理的培訓，最好就是現(xiàn)場培訓——隨時、隨地的指導。店長也要將自己長期的經驗總結成為成體系的教材，這是店長自我提升的一種方式。同時，店長培養(yǎng)出來人才，是建立職場關系的一個好的方法�？傊�，不會培訓人的店長不是好店長。
角色10 ：分析者。
店長要改掉只會“喊打喊殺”的大哥形象，學點財務知識是必須的。除了現(xiàn)場管理的能力外，還要會算賬，知道門店賺在哪里，虧在什么地方，損耗是否過高，這樣的店長才是會經營的店長。到了這樣層次，店長離提升就不遠了。
我們作為一個合格的店長必須承擔起各種角色，所以在各方面的角色擔當上要注意我們的條件是不是能夠符合店長的要求，最重要還是要擁有承擔各種責任的心態(tài)。
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