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創(chuàng)業(yè)15年他的成功與反思
知乎上有一個問題，連續(xù)創(chuàng)業(yè)是一種什么體驗？本文作者將和你分享一篇孫江濤先生的創(chuàng)業(yè)感悟，他可算是連續(xù)創(chuàng)業(yè)者當(dāng)中的代表，成功創(chuàng)辦了5家公司，其中一家公司成功上市，一家公司被新美大并購。本文記錄了他創(chuàng)業(yè)15年來的一些感悟，這當(dāng)中有成功者的經(jīng)驗方法，也有失敗者的反思教訓(xùn)，應(yīng)該會讓你有所收獲。
三點失敗教訓(xùn)
回顧自己這十幾年來的創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷，我覺得特別符合孫中山先生所說的「世界潮流浩浩蕩蕩，順則昌，逆則亡。」因為我的每一次創(chuàng)業(yè)都基本踩在了時代的大勢上。
大學(xué)的時候我就開始寫書，趕上學(xué)計算機熱，所以賺了些教育培訓(xùn)的錢。做SP（移動服務(wù)提供商）又站在中國手機快速成長的風(fēng)口上，什么都不干就有10倍的成長，我干得漂亮點可能就有百倍的成長。再之后我做的神州付又趕上游戲行業(yè)成長的機會。錢袋寶則是抓住了移動互聯(lián)網(wǎng)的機會。
雖然我做了5個實現(xiàn)退出的項目，然而背后也死掉了十幾個大家沒有看到的項目。在此，也想和你分享自己這十幾年來創(chuàng)業(yè)路上總結(jié)的成功方法與失敗的教訓(xùn)。
先分享失敗的教訓(xùn)，如今我將自己過去犯的錯誤總結(jié)成這三點：
１、創(chuàng)始人之間的失衡
2000年，我創(chuàng)立了一家叫易特網(wǎng)聯(lián)的公司。我們當(dāng)時主要有4個創(chuàng)業(yè)伙伴，其中我擁有30%的股權(quán)，運營總監(jiān)有30%，技術(shù)總監(jiān)有20%，還有一個圈子里的朋友有20%的股權(quán)，日常經(jīng)營這個公司的主要是我們幾個人�，F(xiàn)在看來，這種股權(quán)結(jié)構(gòu)其實是有問題的，有時候他們意見一致，就會把我給孤立了。
長此以往，遇到問題的時候，相互合作的感情就會出現(xiàn)裂痕。而且大家會去平衡相互的關(guān)系，平衡完后再去處理內(nèi)部的問題，就會耗費很大的精力。這個公司做了2年的時間，員工從3個人擴張到30人，一年銷售額也有二三百萬元。但這個公司并沒賺什么錢，而且我們?nèi)齻�人經(jīng)常吵架，最后只得散伙，幸好兄弟之間的感情沒有散掉。
２、項目和人員的失衡
對外承接項目為易特網(wǎng)聯(lián)的核心業(yè)務(wù)，這也帶來了很多的弊端。比如，我現(xiàn)在突然接到幾個大客戶，這個時候我研發(fā)的力量就會明顯跟不上，著急地去招聘很多開發(fā)人員。
有時候甲方客戶對我們的服務(wù)又沒有達到非常滿意的狀態(tài)，這個項目做完后，不知道下一個項目會什么時候來，而公司又需要花很多錢去養(yǎng)這些開發(fā)人員。項目和人員兩者之間一旦出現(xiàn)不平衡，公司就會陷入一個現(xiàn)金流很緊張的狀態(tài)。所以，創(chuàng)業(yè)者盡量不要去做項目型的公司，而是要做運營型的公司。
３、貪多和貪大
2008年開始創(chuàng)立錢袋寶時，我們就把自己定義為中國移動支付的小中市場的領(lǐng)先者。之后，我們發(fā)現(xiàn)移動支付市場空間非常大，機會非常多，我們便不停地增加我們的產(chǎn)品線，最多的時候，我們把現(xiàn)在第三方支付公司的產(chǎn)品線全都做了。當(dāng)時，整個公司300多名員工被分?jǐn)偟酱蟾帕邨l產(chǎn)品線上，每個產(chǎn)品線的人可能也就20到30個人，但是大的競爭對手卻有上千員工在做這些產(chǎn)品線。
后來我發(fā)現(xiàn)，把300個員聚焦在一件事兩件事的時候，無論從研發(fā)和服務(wù)都有很大的優(yōu)勢，所以我們就砍掉了很多的產(chǎn)品線。目前，公司的移動支付就聚焦在一個細微的市場中。而在這個探索過程中，我們大概付出了兩三千萬元投資成本和兩年多的時間成本。所以，初創(chuàng)企業(yè)在產(chǎn)品線上一定不要貪多和貪大，要聚集精力做一件事情。
一個感觸
這些年，自己創(chuàng)業(yè)下來還有一個感觸——企業(yè)發(fā)展中的各個階段雖然不同，但始終都應(yīng)處于連續(xù)創(chuàng)業(yè)的狀態(tài)中，具體來說有這兩點的體現(xiàn)：
１、早期階段的公司失敗風(fēng)險最高，創(chuàng)業(yè)者要從試錯中不斷反思，提升格局
我看過許多位做的不是特別成功的連續(xù)創(chuàng)業(yè)者，他們身上有一個很大的特點，就是每次創(chuàng)業(yè)的企業(yè)規(guī)模都沒有出現(xiàn)實質(zhì)性的變化。
其實，在失敗的過程中會有很多經(jīng)驗和教訓(xùn)。關(guān)鍵在于創(chuàng)業(yè)者是不是把過去的教訓(xùn)真正好好地總結(jié)和吸收了，真正找到了自己的問題。
我們來看一下王興，大家都說王興也經(jīng)歷過幾次連續(xù)創(chuàng)業(yè)的「失敗」，但是他的「失敗」其實是打著引號的。
他做美團之前所謂創(chuàng)業(yè)「失敗」其實公司都是有退出路徑的，并不是倒閉。有一些公司進行了出售，投資人的本金都收回來了，他的一些早期投資人也一直跟著他。
王興所謂的連續(xù)創(chuàng)業(yè)「失敗」與真正的失敗還有一個不同：他每次做的公司規(guī)模都不一樣，每一項新的事業(yè)都比之前的更大。如果一個人能一遍比一遍更大，其實是很牛的人。
２、公司進入成長期后，絕對不能高枕無憂
這個階段，商業(yè)模式或者說業(yè)務(wù)模式差不多穩(wěn)定下來了，也許賺錢了，也許沒有賺錢。我們也可以認(rèn)為公司進入了發(fā)展的穩(wěn)定期。創(chuàng)始團隊這時所需要的技能和公司的情況與初創(chuàng)期就不太一樣了。這時的關(guān)鍵在于：能不能把這個企業(yè)推向一個新的發(fā)展維度。這是比較挑戰(zhàn)創(chuàng)業(yè)者的階段，要注意方向選擇的問題。
在穩(wěn)定期，創(chuàng)始團隊對于該做什么、不該做什么，肯定會有猶豫和糾結(jié)，處于一個在分岔口的狀態(tài)。這個階段一定要做的事情就是對二次創(chuàng)業(yè)的籌備。二次創(chuàng)業(yè)并非是重新做一個公司，而是指進入穩(wěn)定期的公司必須要居安思危，考慮如何讓公司在更大的方向上獲得進一步的發(fā)展。
實際上，創(chuàng)業(yè)者應(yīng)該盡量在初創(chuàng)期就看到公司在穩(wěn)定期會是什么樣子，所在的行業(yè)到底能走到什么程度。
在公司達到穩(wěn)定期的過程中，一定要不斷地思考企業(yè)在下個階段可能應(yīng)該往哪個方向走。否則這個企業(yè)可能說倒閉也就是一年半載的事。像諾基亞、摩托羅拉這么大的公司都能在短時間內(nèi)衰落下去。
所以大家不要認(rèn)為自己現(xiàn)在的現(xiàn)金流很好，賺錢了，公司就能夠一勞永逸。也許哪天出來一個新的東西，你這個行業(yè)整個就消失了。BP機就是這樣，以前很多公司還在大量鋪設(shè)BP機渠道的時候，突然發(fā)現(xiàn)沒有人用BP機而全部改用手機了。所以我們都要有居安思危的精神，特別是互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域的創(chuàng)業(yè)者。
「1+1+1」方法
在創(chuàng)業(yè)的過程中，我們過去成功的經(jīng)驗方法通常是先找剛需，再做快速嘗試和迭代，然后決定放棄這個方向還是增加投入。非常簡單的方法論，我們通常把它稱為「1+1+1」，具體到選擇方向上來說就是：
第一個1，要有一個好的剛需需求；
第二個1，團隊確實有相關(guān)能力，做得了這件事；
第三個1，這件事有機會盈利或者說有盈利模式。
「1+1+1」還有另外一個理解：就是在最小產(chǎn)品迭代的過程當(dāng)中，基本上3個人的搭配就可以對這個事情做一個驗證。這3個人包括技術(shù)、產(chǎn)品、銷售，我們這件事就可以投幾十萬試試，試成了我們就加大投入，3個人就變成30個人、300個人，把這個模式復(fù)制出來。如果試不成那就迅速關(guān)掉，幾十萬是試錯的固定成本。
從我們自己的經(jīng)驗來看，這套方法論對于做成一個項目的成功概率是比較高的。但我們最近也在反思這個方法論的局限性。這種方式的最大缺點就是可能會限制做成更大事業(yè)的可能性。
盡管個人賺錢已經(jīng)不是驅(qū)動我們創(chuàng)業(yè)的核心因素，但我們還是著重想著這個企業(yè)如何去賺錢。我們甚至都不去思考項目今后到底能夠做成多大規(guī)模，只考慮如何盡快盈利。
如果創(chuàng)始團隊過于注重公司盈利能力和眼前的情況，還會帶來另外的一處失誤——導(dǎo)致公司中長期發(fā)展的局限。你的公司在做了三兩年之后已經(jīng)是市場當(dāng)中的NO.1，甚至有50%的市場份額，卻發(fā)現(xiàn)市場本身不再增長了。你想再往別的方向做，發(fā)現(xiàn)也沒有什么方向了，過去積累的資源也沒有太大用處能夠在新的方向上用。
最近我看到了一個說法，說華為內(nèi)部有一個要求：凡是一個項目在進入賺錢階段之后，如果不能賺上十年錢，早期就不會做投入。我覺得這是華為這么牛的重要原因之一，他們在對項目做中長期規(guī)劃時看得足夠遠，一旦做完投入，產(chǎn)生的收益規(guī)模大，盈利周期也會比較長。
實際上，我覺得做得很成功的企業(yè)，他們都是有一種使命感的，在這方面是我們所欠缺的。以前我們沒有想過太多如何為用戶提供長期的、有價值的服務(wù)。
我們大多是從一個更簡單、更淳樸的角度去思考我們的商業(yè)模式和產(chǎn)品：是不是滿足了剛需？當(dāng)滿足剛需后，我們考慮的是能否卡住這個位置，并且卡住這個位置用戶愿不愿意付錢，如何賺更多的錢？當(dāng)盈利這件事和用戶的長遠利益產(chǎn)生沖突時，我們會選擇保持公司有更好的回報率，以及有更好的利潤水平，不太會去考慮用戶的深層次感受。
這是我們很重要的一個反思，也是公司間彼此形成指數(shù)級差距的最重要的地方。如果你要想做成事業(yè)，就要更多地為別人著想，站在整個價值鏈上全面去考慮各方面的問題平衡，而不是僅僅想著團隊、企業(yè)、股東、創(chuàng)始人。
心要更大一些，容得下理想和追求，也容得下用戶與合作伙伴之間的矛盾。只有他們成功了，我們才能成功，這可能就是我們常常聽到的利他精神的力量。
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