成功創(chuàng)業(yè)的一套規(guī)范運(yùn)作
很多中小民營(yíng)企業(yè)的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)在發(fā)展初期，大多是礙于面子，沒有明確提出將來具體的規(guī)范化運(yùn)作方案，等到企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模時(shí)就開始為利潤(rùn)怎么分配等問題而發(fā)生爭(zhēng)執(zhí)。
為了避免創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)在今后的組織行為中因?yàn)槔?gt;益分配、企業(yè)決策等方面產(chǎn)生分歧，在創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)形成之初，應(yīng)該通過公司章程或者協(xié)議的方式，確定公司發(fā)展目標(biāo)、業(yè)務(wù)領(lǐng)域、出資及退股原則、利潤(rùn)分配方法、分歧解決原則等等。
案例一：規(guī)范運(yùn)作的典范——上海復(fù)星
上海復(fù)星高科技(集團(tuán))有限公司是目前上海市做的最大、也可以說是最好的民營(yíng)企業(yè)。而他們的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)最初是由五個(gè)人組成，現(xiàn)在還是這五個(gè)人分管集團(tuán)的不同企業(yè)。復(fù)星之所以運(yùn)作的這么好，是因?yàn)樗麄兊膭?chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)之間實(shí)行的一直就是規(guī)范化的運(yùn)作。復(fù)興副總裁梁信軍認(rèn)為團(tuán)隊(duì)決策不同于集體決策，并舉了這樣一個(gè)例子。在集體決策的情況下，投資500萬辦一件事，需要8個(gè)領(lǐng)導(dǎo)畫8個(gè)圈才能通過。其中，最有專業(yè)水平的2個(gè)人認(rèn)為肯定可以做，畫了圈；而有1個(gè)最不專業(yè)的人因?yàn)椴欢@件事，不敢畫圈。最后，決議沒通過，實(shí)際上這件事就是按著不畫圈的人來決策。所以，這種集體領(lǐng)導(dǎo)結(jié)果是：團(tuán)隊(duì)對(duì)外表現(xiàn)的任何方面的智商，永遠(yuǎn)是團(tuán)隊(duì)當(dāng)中智商最低的那個(gè)人的，這樣一來，團(tuán)隊(duì)的競(jìng)爭(zhēng)力就很差。而團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)就是，把最專業(yè)的事情交給最專業(yè)的人去做。同樣還是500萬投資，在決策時(shí)，最專業(yè)2個(gè)人發(fā)言之前，其它5個(gè)人先發(fā)言，表明自己的態(tài)度，再由最專業(yè)的這2個(gè)人發(fā)言。聽了兩撥人的辯論后，團(tuán)隊(duì)中的領(lǐng)導(dǎo)再做決定。這樣，團(tuán)隊(duì)對(duì)外表現(xiàn)的永遠(yuǎn)都是最高智商的那個(gè)人的水平，企業(yè)才會(huì)傾向于做最正確的決策。
案例二：新華新的“一票否決制”
北京新華信企業(yè)管理咨詢有限公司從最初的三個(gè)人創(chuàng)業(yè)開始，就一直保持著管理團(tuán)隊(duì)的團(tuán)結(jié)和合作。新華信早期創(chuàng)業(yè)時(shí)在管理上實(shí)行“一票否決制”，意思就是說，公司在重大問題的決策上，只要三位合伙人中，有一位通不過，該問題就被擱置，這種決策機(jī)制在很多時(shí)候雖然會(huì)浪費(fèi)一些時(shí)間，但相對(duì)地卻保證了公司的穩(wěn)定發(fā)展，可以保證新華信公司在重大問題上不會(huì)出現(xiàn)投資失誤。公司還給與一些高級(jí)管理人員持股、入股的`回報(bào)，不斷地讓更多的人擁有股份，變成新華新的合伙人之一，最終形成一個(gè)核心的合伙人兼公司骨干的團(tuán)隊(duì)。
規(guī)范化運(yùn)作是企業(yè)長(zhǎng)大的關(guān)鍵
俗話說：沒有規(guī)矩不成方圓，要求做人應(yīng)該遵守一定的規(guī)矩。對(duì)于企業(yè)也是這樣，如果企業(yè)沒有一個(gè)規(guī)范化的運(yùn)作，那么這個(gè)企業(yè)就不可能存在發(fā)展，也不可能有向前發(fā)展的機(jī)會(huì)。
在改革開放初期，很多創(chuàng)業(yè)者喜歡不按牌理出牌，在最開始，企業(yè)規(guī)范化運(yùn)作還沒有形成一定氣候的時(shí)候，企業(yè)也曾取得一定程度的成功，但當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模，還故技重施，只怕給企業(yè)帶來的是災(zāi)難性的打擊。
“愛多”VCD在胡志標(biāo)的帶領(lǐng)下，在全國成為VCD行業(yè)的領(lǐng)頭羊。但最初創(chuàng)業(yè)時(shí)和搭檔各45%的股份，卻為將來企業(yè)的發(fā)展埋下了覆滅的一筆。胡志標(biāo)認(rèn)為企業(yè)是在自己的運(yùn)作下才做到了今天，但他的搭檔最初卻為他的公司投入了第一筆資金，結(jié)果占據(jù)了45%的股份。不按規(guī)范化的市場(chǎng)去運(yùn)作，最后不僅把發(fā)展良好的的公司帶入了墳?zāi)�，自己也因�(yàn)榉N種違規(guī)行為，走進(jìn)了監(jiān)獄。這也許是每一個(gè)企業(yè)應(yīng)該吸取的教訓(xùn)。
我們一定要做到一個(gè)企業(yè)的成功不依賴某個(gè)人，而是依靠某種機(jī)制。比如說吳士宏原來在微軟(中國)公司當(dāng)總經(jīng)理，現(xiàn)在她不在那兒干了，她到TCL信息產(chǎn)業(yè)集團(tuán)做總經(jīng)理。但是并不是她一走，微軟(中國)公司就垮了，微軟(中國)公司換了幾任總經(jīng)理，照樣運(yùn)作得很好，這說明外國企業(yè)本身有一套機(jī)制，無論誰來當(dāng)總經(jīng)理都要按照這些規(guī)矩、規(guī)則來做。這套機(jī)制就是規(guī)范化管理體系。
如何建立規(guī)范化的運(yùn)作？
在創(chuàng)業(yè)初期，就把管理決策確立起來，同時(shí)也把關(guān)系到每一個(gè)創(chuàng)業(yè)者切身利益的股份確立起來。企業(yè)經(jīng)過一段時(shí)間的發(fā)展，再根據(jù)創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)中人員能力、知識(shí)的差異、以及對(duì)公司貢獻(xiàn)的大小，根據(jù)協(xié)商，可以確立一些股份的變更，或者根據(jù)企業(yè)運(yùn)營(yíng)的情況勸其退出。
不管是對(duì)企業(yè)的管理層，還是對(duì)下屬的員工，企業(yè)都必須建立明確的制度，明確責(zé)權(quán)利。只有這樣，才會(huì)使得企業(yè)健康成長(zhǎng)，消除掉一些埋伏在企業(yè)內(nèi)部的一些隱患。
尤其在利益分配方面，好的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)需要有一套公平彈性的利益分配機(jī)制。創(chuàng)業(yè)之初的股權(quán)分配與以后創(chuàng)業(yè)過程中的貢獻(xiàn)往往并不一致，因此會(huì)發(fā)生某些具有顯著貢獻(xiàn)的團(tuán)隊(duì)成員，擁有股權(quán)數(shù)較低，貢獻(xiàn)與報(bào)酬不一致的不公平現(xiàn)象。平均主義并非合理，團(tuán)隊(duì)成員的股權(quán)分配不一定要均等，但需要合理、透明與公平。但只要與他們所創(chuàng)造價(jià)值、貢獻(xiàn)上能相配套，就是一種合理的股權(quán)分配。
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