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創(chuàng)業(yè)成功需要多久
我認為一個成功的企業(yè)需要10年以上的時間，創(chuàng)業(yè)者知道這個規(guī)律心態(tài)就會更好，至少不會為做了3年、4年之后公司還沒有上市，或者還沒有達到一個穩(wěn)定的成功狀態(tài)就自慚形穢喪失信心
很多創(chuàng)業(yè)者其實把創(chuàng)業(yè)想的都太簡單了，認為創(chuàng)業(yè)是一年開張，兩年融資，三年公司就可以上市了，他們認為每個投資都會成功，而且都是第一年投進去，第二年、第三年就可以上市，回報十幾倍，幾十倍，實際上這都是錯誤的想法。
實際上，創(chuàng)業(yè)是非常難的一件事情，我們之所以好像經常看到成功的公司，比如說上市公司或者是國際500強，那是因為只有這些成功的公司才會被媒體報道，才會被別人傳頌，而大量不成功的公司早已經悄無聲息，你聽都沒有聽過更不可能看到過。
為什么說創(chuàng)業(yè)是非常難的一件事情呢？因為創(chuàng)業(yè)是從零到一從無到有，要把一個原來沒有的公司建立起來，并且讓這個公司能夠生存下去、發(fā)展下去，甚至能夠成為行業(yè)里數一數二的，能夠產生大量的銷售額并賺取利潤，這其實是非常難的一件事。
前幾年有很多人忽悠大學生畢業(yè)如果找不到工作就去創(chuàng)業(yè)，我非常的不認同，一個連工作都找不到的人去創(chuàng)業(yè)，怎么可能呢？找工作其實只是在一間大公司的一個部門里邊擔任一個崗位，只要把崗位職責履行好你就可以勝任了，但創(chuàng)業(yè)是把一個沒有的公司建立起來，或者是剛剛建立的一個公司，你進去需要隨公司一起成長，這難度要比找工作打工大多了。我希望所有的創(chuàng)業(yè)者在開始之前能夠明白這一點，而且創(chuàng)業(yè)的成功率非常低，有人統(tǒng)計過，存活超過3年的公司應該不超過25%，存活到5年的公司就更低了。以我多年的經驗，大量的創(chuàng)業(yè)公司其實一直是在盈虧平衡點附近掙扎，用俗話說就是一直半死不活，每年辛辛苦苦都是在為發(fā)工資為現金流而發(fā)愁，真正能夠把一個公司做到有穩(wěn)定的收入和利潤是很難的一件事，真正能夠把公司做到上市，更是一個小概率的事件。
前一段時間A股剛剛突破了3000家上市公司，但據我所知，在工商系統(tǒng)里注冊的大大小小的公司應該超過7000萬家，7000萬家里面有3000家能夠上市，可見成功是多么低概率的一件事情。
創(chuàng)業(yè)很難，創(chuàng)業(yè)成功是個小概率事件，如果要創(chuàng)業(yè)，成功需要多久呢？
我認為任何一個成功的企業(yè)都需要10年以上的時間，每一個創(chuàng)業(yè)者，如果知道這個規(guī)律，創(chuàng)業(yè)的時候心態(tài)就會更好，至少不再會為做了3年、4年之后公司還沒有上市，或者還沒有達到一個穩(wěn)定的成功狀態(tài)就自慚形穢喪失信心。
什么是成功企業(yè)？我認為有3個標準：
第一，行業(yè)領先。必須在自己的細分領域里做到數一數二，不管是做硬件還是做軟件，市場占有率都要排到前3名，如果在你的細分領域都不能做到數一數二，再怎么說都不能叫成功。
第二，可持續(xù)增長。今年能不能比去年增長30%，明年能不能比今年再增長30%，大起大落的企業(yè)不能叫成功，只有可持續(xù)成長的企業(yè)才是成功企業(yè)。
第三，受人尊重。企業(yè)被不被自己員工尊重，受不受同行尊重，受不受社會的尊重。要受人尊重不僅業(yè)績要好，企業(yè)還要奉行走正道的價值觀。
行業(yè)領先、可持續(xù)成長、受人尊重的企業(yè)是成功的企業(yè)，成為這樣的成功企業(yè)需要10年以上的時間，短期是做不到的。我們現在耳熟能詳的一些新興企業(yè)，其實也都已經建立6年甚至7年了，而他們其實現在也還不能說是已經成功。
創(chuàng)業(yè)是一場長跑，不能當做短跑來跑，不要在一開始的時候就使上你的全力去沖刺，一旦你用跑短跑的態(tài)度去跑長跑，那你一定是最先掉隊的那一個。
任何一家成功的企業(yè)，都需要經歷4個發(fā)展階段，每個發(fā)展階段大概需要3年的時間，當然如果你的能力強，運氣好，你可能用兩年、一年半走完了其中的某一個發(fā)展階段，但是企業(yè)發(fā)展的每個階段都不能夠跨越。
只有把這個階段的事做好了，把這個階段的使命完成了，才能夠進入到下一個階段。這就跟我們人是一樣的，每個人的成長都要經過童年時期、少年時期，青年時期，進入成人期。飯要一口一口吃，路要一步一步走，那么人生的成長和企業(yè)發(fā)展都是一樣，要一個階段一個階段的發(fā)展，只有把每一個階段的任務都完成了，該做的事都做了，你才能跨入下一個階段向前前進，沒有誰可以說我從童年期一下就跨入到青年時期。
企業(yè)發(fā)展的第一個階段，是起步期。
這個階段的核心任務，是找到企業(yè)的收入來源。具體而言是兩件事：做出一個有人愿意花錢來買的產品，并且找到一種賣法，能把這個產品源源不斷賣出去。
我們老祖宗對創(chuàng)業(yè)不叫創(chuàng)業(yè)，叫做買賣，其實講得非常透徹，企業(yè)發(fā)展的第一階段，就是要把買賣做起來，做出一個有人愿意花錢來買的產品并且找到一種能夠把產品源源不斷賣出去的方法。解決了這兩個問題，企業(yè)才會有收入。
這個階段，大多數時間是我們在答案周圍繞圈圈，我們每個人其實都知道正確的成功方向，但是如果想成功僅僅知道方向是不夠的，還必須知道精確的方位。比如，我們在北京要去爬香山，大家都知道，香山在北京城的西北部，但是要想到達香山，僅僅知道香山在北京城的西北部是不夠的。我們還必須知道香山它在東經多少度，北緯多少度？把這個點設定了導航，我們才能夠找到香山。
一個企業(yè)，如果沒有做出有人愿意花錢買的產品并且找到規(guī)模銷售的方法，就是沒有找到成功的方位，就會一直處于坐吃山空的狀態(tài)，只有成本、費用、消耗沒有收入，公司不但不能向前進，一旦資金消耗殆盡公司也就失敗了。
對于這個階段的公司而言，核心要點是要省錢，把一分錢掰成兩半花，能花一分錢，絕不花兩分錢，能花兩分錢，絕不花三分錢。
如果你做出了一款有人愿意花錢來買的產品，并且找到了規(guī)模銷售的賣法，恭喜你，你的企業(yè)已經度過了發(fā)展的第一個階段，可以進入第二個階段了。
這個階段，是企業(yè)的發(fā)展期，要過的是市場關。
這個階段同樣大概需要3年的時間，核心使命是把做出來的產品賣成市場銷量冠軍。你做出了對的產品，并且找到了銷售方法，與你把這個產品真正的賣成市場銷量第一，把錢收回來，把利潤賺到，這個中間還隔著很遠很遠的距離。
把產品賣向全國，你的銷售能力、配送能力、售后服務能力能不能到全國，能不能夠找到全國各地分公司的總經理，能不能把他們管理好？理論上我們這個產品的成本是多少，未來在什么規(guī)模之上可以降低到多少，跟我們實際真正做到那個規(guī)模把成本真正降下來，這里邊都隔著一個太平洋呢，想到和做到之間的距離非常大。
這個階段其實對于企業(yè)最重要的事情是專注。既然我們已經知道了賣什么樣的產品，以及怎么賣，換句話來講，既然我們已經知道企業(yè)的收入從哪里來，企業(yè)的利潤從哪里來，那我們剩下要做的事情就是集中我們所有的資源和力量來賣好這個產品，把收入賺回來，把利潤賺回來。
如果做到這些，企業(yè)已經是一個年收入穩(wěn)定過億，凈利千萬級的企業(yè)，就可以進入到第三個發(fā)展階段，企業(yè)的擴張期，這個階段一般也需要3年左右的時間。
這個階段的任務是做出第二個或者第三個成功的產品。一個企業(yè)，如果想可持續(xù)成長，僅靠單一的產品線是不行的，必須有多條產品線。這是一個非常大的一個挑戰(zhàn)，很多人可能會認為，我們既然做好了一個產品，那做好第二個產品不是手到擒來，順理成章的事嗎？大大的錯了，這個世界上決大多數的人都只會串行，就是同一時間只能處理一件事，做完一件事再做另一件事，能夠一心兩用，同時做好兩件甚至三件事的人需要非常強的能力。
對于企業(yè)也一樣，所有的組織結構服務于一條產品線很容易，但是同時運作兩條產品線往往就顧此失彼，手忙腳亂。如果做一件事的難度是A，那么并行做兩件事的難度并不是A*2，而是A*3，A*4，所以我們看到很多企業(yè)在一個產品上成功了，然后在多元化上失敗了，敗得很慘。
這個階段核心的要點是管理，公司需要設計出科學的管理機制，讓每一個版塊都有領軍人物，并且讓每個版塊都是以創(chuàng)業(yè)的心態(tài)在投入工作。
這就是企業(yè)發(fā)展的第三階段，如果這個階段我們做好了，企業(yè)就是一個同時有兩條甚至三條產品線在運營，每條產品線都是細分領域數一數二的，這樣的企業(yè)是不是一個可持續(xù)發(fā)展的企業(yè)呢？顯然是。
度過了第三階段的企業(yè)就進入到了第四發(fā)展階段，能夠進入到這個發(fā)展階段的企業(yè)是非常少的，但也是非常幸福的，這個階段是企業(yè)的成熟期。這個階段的企業(yè)，它已經有能力，也必須去建設自己的生態(tài)系統(tǒng)，在產業(yè)鏈的上下游、左右游進行布局，形成系統(tǒng)之內的協(xié)同呼應，形成自己的護城河，以便可持續(xù)的長久發(fā)展，這個階段的企業(yè)大多已經是平臺級的企業(yè)了。
企業(yè)在這個階段最主要的任務是什么？第一個是布局，第二個是“買保險”。所謂布局就是一定要介入那些屬于你的領域范疇之內的業(yè)務，或者未來可能會是你的領域之內的業(yè)務，介入方式可以多種多樣，參股或是自己去組建部門、組建公司的方式都可以，但必須介入。否則，一旦某個新興的業(yè)務起來，你龐大的帝國可能就會轟然的倒掉，就像傳統(tǒng)手機廠商在智能手機時代到來前，如果你不去做布局，你不去準備自己的智能手機產品，那當智能手機成為潮流趨勢之后，再大的廠商也會退出歷史舞臺，這就是布局。
那什么是“買保險”呢？買保險就是對那些可能會顛覆你，會沖擊你的一些領域進行參與，主要是靠資本手段來參與。
我們經常講顛覆，一個新興的廠商，顛覆了一個傳統(tǒng)的老牌帝國。但是這個時候，如果這個顛覆者本身就含著原來領先者的資本，豈不是相當于沒有被顛覆？一個君王被自己有血緣關系的后代所顛覆，總比被與自己無關的人所顛覆強，而且從某種意義上看，這不是顛覆，而是進化和揚棄。
很多情況下，技術和品牌的更新換代是不可避免的，而且是不可能從體系內完成的，必然要被外部所顛覆，我們能做的、也必須做的就是讓那個顛覆者身上流淌的是我們的血液，哪怕是一部分。
成熟期企業(yè)的核心任務，就是要進行廣泛的布局和買保險，來保證企業(yè)可持續(xù)成長。當然在這個階段，我認為竅門在于企業(yè)要敢于花錢。企業(yè)大到一定的程度，你應該有一個理念：就是你利潤中的一部分例如10%應該是被浪費掉的，鼓勵內部創(chuàng)新、為了可能的“布局”或者可能的“買保險”而參股外部公司、參與慈善、支持外部創(chuàng)新……不論從哪個角度，你都需要做這些“不經濟”的事兒，而且應該站在戰(zhàn)略高度去做，這是成熟期企業(yè)最核心的事情。
對成熟期的企業(yè)而言，提高一點增長率或者提高一些投入產出效率，已經不是第一重要的事了，而避免被潮流所顛覆和回饋社會，是頭等重要之事。
可見，任何一個企業(yè)的發(fā)展，就和人的發(fā)展一樣，都需要經歷起步期、成長期、擴張期、成熟期。而每個階段都需要3年左右的時間，4個時期加起來就是12年，任何一個成功的企業(yè)，都需要10年以上的時間。
重要的是，每個階段必須做好每個階段的事，遵循每個階段的規(guī)律，這是最重要的原則。
每個創(chuàng)業(yè)者如果對這一點很清楚，那么我們就不會心急，就會按照長跑來分配自己的力量、自己的熱情和自己的資源。當我們在漫漫征程中沒有很快取勝的時候，我們也會知道，這是正常狀況。而當我們知道企業(yè)發(fā)展需要經歷哪4個階段，每個階段需要解決哪些主要問題，每個階段核心的要點是什么，我們就可以把這4個階段度過的更好，用更短的時間來度過每個階段，從而用更短的時間成就一家偉大的企業(yè)。
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