- 相關(guān)推薦
聯(lián)想企業(yè)創(chuàng)業(yè)思維的慣性
柳傳志對從技術(shù)視角看PC始終保持著距離，他的思維定式是貿(mào)易和渠道.在這一點上，他與威廉·阿梅里奧確實有更多共鳴。
美國化的換帥，中國式的智慧
2005年12月20日，聯(lián)想集團突然閃電宣布，董事會任命威廉·阿梅里奧為集團總裁兼首席執(zhí)行官，以接替斯蒂芬·沃德.聯(lián)想更換全球CEO決策之果斷、布局之縝密令業(yè)界嘆服.按照慣例，換帥被聯(lián)想渲染成要直奔覬覦已久的世界PC霸主地位的果敢行動.柳傳志在記者面前言語堅定，目光炯炯:"我絕不甘心讓聯(lián)想PC做平庸的世界第三，我們有更高的目標.具體的數(shù)字不便說，但元慶和我都希望能夠在整個行業(yè)里有更大的貢獻."
當年盛田昭夫去美國開店，最大的不習慣不是語言和渠道，他最厭惡美國人非常坦然地為了錢就可以輕松離職.2005年，我們先是領(lǐng)教了李開復(fù)跳槽，年底又目睹了聯(lián)想新CEO的變動節(jié)奏.戴爾全球副總裁威廉·阿梅里奧上午辭職戴爾，下午就正式到聯(lián)想報到，一點迂回策略不用.同一天完成這么巨大的轉(zhuǎn)崗，是典型的美國化換帥.聯(lián)想這樣做，也只不過是適應(yīng)美國文化的節(jié)奏而已.
熟諳中國智慧的柳傳志，一定要在美國化的換帥中打上中國智慧的烙印.中國文化則體現(xiàn)在聯(lián)想跟威廉·阿梅里奧的約定上:"如果在聯(lián)想股東會通過其委任后90天內(nèi)，阿梅里奧不再為聯(lián)想雇員，則阿梅里奧在18個月不得經(jīng)營或積極準備經(jīng)營涉及與聯(lián)想計算機及相關(guān)設(shè)備有重大關(guān)聯(lián)的業(yè)務(wù)及服務(wù)".這種約定是否受美國法律的保護，還很難說.李開復(fù)跳槽的官司，已經(jīng)給出了足夠的警示.
換帥的消息傳出，聯(lián)想股票一天內(nèi)大跌4%，可見市場對換帥之舉有所保留.聯(lián)想換帥折射出來的要害問題，不是"蔣干盜書"之類的陷阱，而是聯(lián)想習慣性企業(yè)思維的抬頭.
習慣性企業(yè)思維抬頭很容易
這個話題涉及聯(lián)想基因.
起初，1984年初冬柳傳志登門找到倪光南，他們共同編織了一個聯(lián)想的漢字系統(tǒng)與軟件之夢.那段時間聯(lián)想也曾經(jīng)激情澎湃，漢字信息處理技術(shù)、聯(lián)想式漢卡、6型卡、聯(lián)想OFFICE之夢、聯(lián)想程控交換機等一系列美好的夢想.
創(chuàng)造出令人激動的產(chǎn)品和服務(wù)，曾經(jīng)是聯(lián)想最原生的商業(yè)精神.但隨著1994年聯(lián)想的那次裂變，柳傳志在中國樹起了以市場換技術(shù)的大旗，把聯(lián)想成立之初的"技工貿(mào)"改變?yōu)?quot;貿(mào)工技".可是在聯(lián)想編年史的一系列正史中，柳傳志的運作，似乎成為聯(lián)想發(fā)展的主旋律，成為聯(lián)想發(fā)展的"編年史"，成為聯(lián)想的"核心競爭力".久而久之，后來的聯(lián)想人漸漸地把倪光南們帶給聯(lián)想的科技基因忘掉了，他們的腦海中只剩下了柳傳志們的商業(yè)運作.
柳傳志1998年首次發(fā)表的"貿(mào)工技三級跳"的經(jīng)典文章，其間透露出這樣的邏輯:1988年代理AST微機在國內(nèi)市場銷售拎得第一桶金，是為"貿(mào)";1990年結(jié)束AST的國內(nèi)代理，生產(chǎn)聯(lián)想微機，是為"工";這以后緊緊圍繞聯(lián)想微機的制造與銷售，整合中科院、計算所和聯(lián)想自己的各種技術(shù)和人才，求得聯(lián)想的持續(xù)發(fā)展，是為"技".在這里，聯(lián)想的基因似乎在于以銷售為核心的制造業(yè)產(chǎn)品運營.后來，聯(lián)想確實也成了無技術(shù)沉淀的工業(yè)制造品銷售商.在貿(mào)易思維驅(qū)動下后續(xù)幾年的多元化彷徨，使聯(lián)想陷入無奈的多元化困頓.
從2004年開始，聯(lián)想經(jīng)過反思，戰(zhàn)略路線全線回歸，砍掉了所有非主流業(yè)務(wù)，基本上都壓縮到了PC主業(yè)上.年底又并購了IBMPC業(yè)務(wù)，給人以"背水一戰(zhàn)"，"成敗在此一舉"的強烈印象.
擺個"技術(shù)"花瓶不如請個懂市場的
20年前，柳傳志第一次列席IBM的經(jīng)銷商會議，一種莫名的激動也充盈在胸.20年后，那種對巨人的敬畏依然存在.柳傳志難以壓抑自己的激動:"世界一流的管理團隊及其豐富的國際管理經(jīng)驗，是我們從收購IBMPC事業(yè)部中獲得的最寶貴的資產(chǎn)之一."IBMPC的研發(fā)平臺也被加進了過多的想象成分.收購?fù)瓿蓵r，柳傳志興奮地宣稱，"聯(lián)想集團要邁向國際化，需要的是品牌、市場規(guī)模和技術(shù)專利，這三點在并購IBMPC業(yè)務(wù)后都擁有了!"
這個判斷有點過于一廂情愿.尤其是當下正處于IT業(yè)的轉(zhuǎn)折點.隨著電子產(chǎn)品大規(guī)模生產(chǎn)時代的行將結(jié)束和下一代互聯(lián)網(wǎng)端到端聯(lián)系的開始，先前那種大規(guī)模集成的研究已經(jīng)不再是一統(tǒng)天下了.三星很快的崛起，在短短十年時間內(nèi)超越電子巨頭索尼，不是靠公司的傳統(tǒng)和研究的規(guī)模與秩序，而是靠著模擬到數(shù)字的躍遷，靠三星的即時回應(yīng)、更高的個性、更多的選擇、更多的靈活度、更加時尚的量身定制與精細化等"生魚片理論"，抓住了消費者內(nèi)心的感受.IBM的PC平臺，無疑是一個比聯(lián)想PC優(yōu)良的平臺，可是按著時下最流行的商業(yè)理論，或許那是個需要被打破的平臺.現(xiàn)在一個19歲的后生研發(fā)的軟件，有可能180度的改變消費者的觀念和行為.在這樣背景下，那些善于捕捉新生活跡象的創(chuàng)新者，才是技術(shù)王國的無冕之王.
換帥的由頭從聯(lián)想官方發(fā)布的信息看，可以有很多，比如成本降不下來、開拓市場緩慢、很難實現(xiàn)更快的增長等等.但是，不能給聯(lián)想引入高科技基因，恐怕是聯(lián)想不方便明確宣示的一個節(jié)點.當著收購之初的沖動已過，聯(lián)想不再仰視，于是有了更為現(xiàn)實的判斷:掌握背時技術(shù)的IBM才俊加盟聯(lián)想，除了開會請專業(yè)會務(wù)公司的不經(jīng)濟之外，還抱有在美國市場上推廣聯(lián)想手機之類的幻想，而唯獨不曾給聯(lián)想植入高技術(shù)基因.與其繼續(xù)擺放著一個美麗的花瓶，還不如把真正懂市場的人請進來.
在去年11月份，聯(lián)想宣布在全球啟動以Lenovo為"主品牌"的品牌戰(zhàn)略.提前放棄IBM品牌，可以說是換帥的先兆.據(jù)楊元慶透露，還在去年9月份就開始切實探討換帥離職的可能性了.為此，柳傳志還專赴美國與選定的威廉·阿梅里奧深談.阿梅里奧對PC行業(yè)的深刻理解和公司運作經(jīng)驗，給柳傳志留下了深刻的印象.印象深刻，常常是喚起更多共鳴的同義語.
聯(lián)想的思維定式是貿(mào)易和渠道
柳傳志對從技術(shù)視角看PC始終保持著距離，他的思維定式是貿(mào)易和渠道.在這一點上柳與威廉·阿梅里奧確實有更多共性.更重要的是，PC現(xiàn)實也佐證了柳傳志的感覺:戴爾并不是靠技術(shù)的出類拔萃，才把IBM和惠普踩在腳下，穩(wěn)居PC全球第一的寶座.威廉·阿梅里奧成功地把楊元慶跟柳傳志內(nèi)在的雄心召喚出來:憑借快速增長的亞太市場之地緣優(yōu)勢，聯(lián)想可以通過渠道的融合向著世界第一發(fā)起沖擊!
戴爾破除了高科技神話，全憑商業(yè)模式，造就遙遙領(lǐng)先之勢.戴爾模式豐富多彩.從財務(wù)體制上看，它是消費者的生產(chǎn)性融資，消費者的預(yù)付款啟動了這個鏈條的運行;從客戶的角度看，它的本質(zhì)特點是量身定制，隨時把客戶的意向和偏好整合進自己的組裝過程中來;從供應(yīng)鏈的角度看，它為消費者建立了產(chǎn)業(yè)群落聚集的全球供應(yīng)鏈，可以隨時把全球資源和要素融進你所需要的產(chǎn)品之中.戴爾像一個組裝商，一個渠道商，一個投資銀行，更像一個設(shè)計師.沒有高科技，但它卻發(fā)現(xiàn)了微笑曲線，生成了掌管產(chǎn)品設(shè)計和終端服務(wù)兩頭，而把一些規(guī)格化零部件的制作甩出去代工，為區(qū)域消費者建立了一整套高效運轉(zhuǎn)的全球化供應(yīng)鏈.戴爾的魅力，聯(lián)想覬覦已久.這是個邊界倒掉的時代，聯(lián)想為什么不嘗試憑借模式力量，創(chuàng)造一片藍海出來!
換帥事件深深打上了聯(lián)想金字塔結(jié)構(gòu)的烙印.知道這個事件的人并不多，不會有專門的班子從多方面論證可行性，更不會有來自一線員工的聲音.這種令一個體系所有人感到震驚的高端決策模式，在商業(yè)史上屢見不鮮.雖然世界經(jīng)濟已經(jīng)被快速的夷平，可是聯(lián)想的思維模式，還停留在依靠一個至高無上的人在那里偶爾高瞻遠矚一番.聯(lián)想縱向的公司架構(gòu)是經(jīng)歷過血與火的一次次考驗而生成的，不可能輕易被改變.
【聯(lián)想企業(yè)創(chuàng)業(yè)思維的慣性】相關(guān)文章：
創(chuàng)業(yè)公司常犯的9大慣性錯誤03-28
聯(lián)想的創(chuàng)業(yè)計劃書03-13
聯(lián)想的創(chuàng)業(yè)經(jīng)驗與教訓11-23
聯(lián)想解析：什么是公益創(chuàng)業(yè)？12-05
實體店生意差的6個錯誤習慣性思維03-28
創(chuàng)業(yè)中創(chuàng)新思維的運用06-22