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創(chuàng)業(yè)企業(yè)家落寞出局
繼三九趙新先引退之后，7月8日，一代梟雄倪潤峰以默許的方式接受了當(dāng)?shù)卣畬ζ涞拿饴毩�，徹底退出了長虹的歷史舞臺，功過任人評定。而一年前的7月7日，合肥市的一紙“公文”也同樣免去了該市兩大家電企業(yè)巨頭>美菱和榮事達(dá)的創(chuàng)業(yè)企業(yè)家張巨聲和陳榮珍的職位。比倪潤峰略有優(yōu)越的是，張巨聲和陳榮珍除了獲得“顧問”頭銜以外，據(jù)說地方政府還承諾各獎勵100萬元。再前面，康佳總裁陳偉榮悄然退場，新飛劉炳銀則“累死工作臺”上。一個個創(chuàng)業(yè)企業(yè)家都以落寞的方式告別了自己一手培養(yǎng)的企業(yè)，退出舞臺。再后面還會是誰呢？海爾張瑞敏？海信周厚��？創(chuàng)業(yè)企業(yè)家已經(jīng)不多了。
創(chuàng)業(yè)企業(yè)家的局限性
縱觀創(chuàng)業(yè)企業(yè)家所在企業(yè)成長的歷史，無不得益于企業(yè)創(chuàng)業(yè)者們當(dāng)年銳利的眼光以及敢于冒險的精神。憑著一個機(jī)會和先發(fā)優(yōu)勢，加之短缺經(jīng)濟(jì)的時代推力，創(chuàng)業(yè)者們大獲成功。然而，在商品供過于求的市場經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，在世界經(jīng)濟(jì)逐步一體化、全球化的大時代背景下，這些創(chuàng)業(yè)企業(yè)家們因知識結(jié)構(gòu)、意識形態(tài)、思維模式和個人精力等已經(jīng)不能適應(yīng)企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展而呈現(xiàn)出“落伍”的疲態(tài)―――所在企業(yè)連年業(yè)績下滑是最好的佐證。中國企業(yè)的成長大致經(jīng)歷了“作坊式企業(yè)―――小企業(yè)―――規(guī)�；髽I(yè)―――公眾企業(yè)”四個階段。到了規(guī)�；A段后，企業(yè)的管理和經(jīng)營，已經(jīng)不再是依靠簡簡單單的“點子”、“投機(jī)”和“英雄”，需要的是企業(yè)治理結(jié)構(gòu)的合理化和企業(yè)制度的規(guī)范化，“強(qiáng)人經(jīng)濟(jì)”已經(jīng)解決不了問題。當(dāng)企業(yè)呈現(xiàn)衰敗跡象的時候，創(chuàng)業(yè)者企業(yè)家們出局了。
企業(yè)是一個贏利組織，而能夠為企業(yè)帶來贏利能力的，一個是經(jīng)營決策的能力，一個是生產(chǎn)的組織協(xié)調(diào)能力，兩者是資源投入企業(yè)獲得增值的不可或缺的因素，其實此種能力歸根結(jié)底則是企業(yè)家的能力。當(dāng)公有制企業(yè)的企業(yè)家們達(dá)不到企業(yè)所需求的決策能力和組織協(xié)調(diào)能力，不能夠為企業(yè)帶來更大的發(fā)展和贏利空間，況且更多的是停滯不前，甚至衰敗的時候，比如長虹由電子行業(yè)的龍頭企業(yè)衰退到勉強(qiáng)維持在第10名，榮事達(dá)和美菱銷售業(yè)績連年維持在20億元之內(nèi)，裹足不前，新飛偏于一隅乏善可陳的時候，公有制的代言人則對創(chuàng)業(yè)型企業(yè)家的才能采取了“用腳投票”，即對企業(yè)家才能的“賣出”。政府的目的很明顯，就是為了選擇更優(yōu)的企業(yè)家才能，改變企業(yè)的效率和贏利能力。說白了，公有制企業(yè)的創(chuàng)業(yè)企業(yè)家也同樣是“打工”的，當(dāng)不能為企業(yè)創(chuàng)造利益最大化，甚至阻礙利益最大化的時候，被強(qiáng)行“賣出”是必然結(jié)果。
同時，我們也發(fā)現(xiàn)，多數(shù)國有企業(yè)由于所有權(quán)的“缺位”，常常是被創(chuàng)業(yè)者或者企業(yè)家等“內(nèi)部人控制”，這些“內(nèi)部控制人”為了掩蓋其攫取行為的合法性，會常常采用一些“非效率”的方法和手段。此種攫取會導(dǎo)致更多人的攫取，從而增加壟斷，導(dǎo)致可攫取的“租金”被非生產(chǎn)性的用途耗散。這也就是為什么當(dāng)初科龍這樣一個被香港基金經(jīng)理認(rèn)為最優(yōu)秀的企業(yè)最終會出現(xiàn)那么大的財務(wù)黑洞的原因。
對企業(yè)家能力的“買賣”
面對企業(yè)家隊伍的落伍和企業(yè)“內(nèi)部人控制”現(xiàn)象，企業(yè)所屬的政府則采取了“非�！钡氖侄危＜狡鸬健肮喂钳煻尽敝�。一是直接更換以創(chuàng)業(yè)企業(yè)家為目標(biāo)的領(lǐng)導(dǎo)班子，重新委派新的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人，并希望借此斬斷一些裙帶關(guān)系，推進(jìn)企業(yè)產(chǎn)權(quán)和管理制度改革，促進(jìn)企業(yè)發(fā)展。榮事達(dá)、美菱、長虹是典型的代表。二是政府通過資本市場對企業(yè)加以重組，引進(jìn)具有明確產(chǎn)權(quán)的企業(yè)家才能，改變這種低效率經(jīng)濟(jì)組織。例如科龍股份、美菱股份、小天鵝集團(tuán)被民營企業(yè)收購。投資者買賣這些企業(yè)實際上買賣的是企業(yè)的贏利能力，這些贏利能力則更多的是來自與企業(yè)家的能力，國有股份的所有者實際上就是通過資本市場來尋求能夠給企業(yè)帶來更大贏利能力和改善效率的方式。無論更換企業(yè)家還是通過資本市場重組，實際上都是政府為了改變企業(yè)的低效率，對舊企業(yè)家才能的“賣出”，對新的企業(yè)家才能的“買進(jìn)”。
當(dāng)然，并非所有國企改革都是晦暗的，創(chuàng)業(yè)企業(yè)家當(dāng)中也存在不少流光溢彩者。TCL李*生因集團(tuán)改制上市持股，身價倍增至12億元，美的何享健、四通段永基MBO，聯(lián)想柳傳志亦功名流傳，等等。在這些企業(yè)的改革過程中，無不承認(rèn)了在公有制企業(yè)里面的人力資本的價值，使企業(yè)家的能力和激情得到充分的發(fā)揮，改善了企業(yè)的低效率，最大限度地激發(fā)了企業(yè)家的積極性和創(chuàng)造性，使企業(yè)保值增值，讓企業(yè)家們分享到了企業(yè)的剩余索取權(quán)和控制權(quán)。在這種情況下，公有制的代言人充當(dāng)?shù)氖菍ζ髽I(yè)家才能的“舉起手的贊同和支持”，是國有股份的代言人對企業(yè)家才能的“買進(jìn)”，承認(rèn)企業(yè)家的人力資本，從而完成了經(jīng)營管理層的激勵機(jī)制，使企業(yè)股權(quán)多元化與明晰化。
從這些意義上看，中國家電業(yè)產(chǎn)權(quán)的改革目的實際上就是提高企業(yè)效率，改革的實質(zhì)就是資本所有者買賣企業(yè)的贏利能力，而這種贏利能力歸根結(jié)底是在買賣企業(yè)家的能力，讓企業(yè)家價值得以回歸。
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