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為什么創(chuàng)業(yè)了還是覺得自己在打工
今天的文章來自于七牛的創(chuàng)始人許式偉，從2011年草創(chuàng)到成為公有云存儲領(lǐng)域的翹楚，七牛只用了四年時間，然而一路走來卻也經(jīng)歷了很多。如今，站在“互聯(lián)網(wǎng)+”的風口，商業(yè)模式、市場運營渠道、團隊組建等任何的環(huán)節(jié)都能讓一個公司，要么逆勢消亡，要么借勢飛翔。面對這既是機會又是挑戰(zhàn)的節(jié)骨眼，作為由技術(shù)出身的CEO，許式偉會有怎樣的感悟呢？以下，他分別從時間成本、公司戰(zhàn)略、產(chǎn)品等方面具體地展開了講解。
以下為演講實錄，略有刪減。
我不占大家太多的時間，只提一些我認為最重要的內(nèi)容。既然你選擇創(chuàng)業(yè)，那么絕大部分的事情，大家去細細琢磨就好了。我從創(chuàng)業(yè)至今已經(jīng)有4年了，這4年挺艱辛的。創(chuàng)業(yè)和打工的心態(tài)是不一樣的，大家都深有體會。今天的活動，我不希望大家認為是一場培訓(xùn)，而應(yīng)該當作一次創(chuàng)業(yè)者的溝通機會，彼此的溝通很重要，我也非常喜歡和創(chuàng)業(yè)者一起聊。因此，一聽到有這樣的機會跟大家交流，雖然很忙，但我還是很爽快地答應(yīng)過來。
七牛從成立以來，一直專注于基礎(chǔ)的云服務(wù)，但我們不會只關(guān)注存儲層面，未來會發(fā)展更多的業(yè)務(wù)。從長遠來講，七牛到底是什么樣的公司呢？七牛是提供應(yīng)用支撐服務(wù)的公司。在沒有云服務(wù)之前，應(yīng)用支撐是由機房、機器及網(wǎng)絡(luò)這部份硬件成分支撐。軟件部分的支撐則包括像操作系統(tǒng)、數(shù)據(jù)庫、編程語言等。硬件的部分加上軟件的中間件，這兩部分便構(gòu)成了應(yīng)用支撐系統(tǒng)。
有了云服務(wù)后，機器是虛擬的，操作系統(tǒng)也不需要自己裝了，數(shù)據(jù)庫有數(shù)據(jù)庫服務(wù)，而七牛云存儲是針對圖片、音頻、視頻的一個獨立的云存儲服務(wù)，這一系列的構(gòu)成是新一代的應(yīng)用支撐服務(wù)。但是我們認為，應(yīng)用支撐服務(wù)還在發(fā)展，因為大家直接想到的是和老的應(yīng)用支撐服務(wù)對應(yīng)，所以今天有虛擬主機對應(yīng)以前的機器，會有一系列的服務(wù)作為中間件。我們認為這個架構(gòu)不一定永遠都是這樣，所以，七牛是國內(nèi)少有、不走AWS之路的應(yīng)用支撐服務(wù)的公司。AWS并沒有那么可怕，它就像手機領(lǐng)域的諾基亞，而不是像蘋果，只有蘋果出來之后，大家才知道這個世界上智能手機是什么樣的。
下面跟大家介紹一下七牛，我們認為所有的服務(wù)都是圍繞“數(shù)據(jù)”展開的，因此，我們把數(shù)據(jù)分成三類：
第一類是數(shù)據(jù)庫的數(shù)據(jù)，一行一列的規(guī)則的數(shù)據(jù)，即結(jié)構(gòu)化數(shù)據(jù)。
第二類是日志數(shù)據(jù)，和大數(shù)據(jù)的關(guān)系有著緊密的聯(lián)系。
第三類是文件，文件最多的是圖片、音頻和視頻。
七牛目前的服務(wù)主要針對文件，但七牛會逐步完整我們的服務(wù)結(jié)構(gòu)，把以上三類數(shù)據(jù)托管起來。
不要怕犯錯
七牛是一個應(yīng)用支撐服務(wù)，我們認為七牛的使命(價值)是負責縮短用戶從想法到產(chǎn)品的距離。一個創(chuàng)業(yè)者在沒有使用七牛之前，把一個產(chǎn)品推向市場需要三個月，那么，把時間縮短為一個月，這便是七牛的價值。
有了這樣的價值，我覺得能完成今天每個中國人的夢想，從一個制造大國轉(zhuǎn)變?yōu)閯?chuàng)造的大國，我們不再復(fù)制別人，我們會創(chuàng)造新的東西。創(chuàng)造需要成本，我們需要有一個創(chuàng)新引擎可以讓大家快速地失敗。創(chuàng)新和失敗是相關(guān)聯(lián)的，做沒有做過的事情一定有失敗，可能失敗形容有點太過，應(yīng)該叫可能會犯錯誤。這也是我跟創(chuàng)業(yè)者談的比較多的觀點，即不要怕犯錯誤，因為犯錯不一定有致命的結(jié)果，及時發(fā)現(xiàn)就好。
我們也犯了很多錯，七牛進行第一輪融資時，并不是做云存儲服務(wù)的，而是做個人網(wǎng)盤。當時，市場上有各種各樣的網(wǎng)盤，很多大公司也做，包括像金山快盤這樣的產(chǎn)品。所以我出來創(chuàng)業(yè)非常直接，因為我在上一家公司(盛大)做了一個網(wǎng)盤，由于輕車熟路，因此，我很直接地沿襲了以前做的事情，但是我們做了3個月就不做了。主要有兩個原因：
網(wǎng)盤市場過熱，它已經(jīng)變成了非常紅海的一個市場。
如果你認為在網(wǎng)盤的方向能做出彩，外部的環(huán)境是紅海也可以做。但更根本的原因是，我們認為在網(wǎng)盤這個點上，我們不太了解用戶的需求，我們做不出和別人不一樣的東西。所以，在這樣的情況下，我們?nèi)绻^續(xù)沿著網(wǎng)盤這條路會非常糟糕。
創(chuàng)業(yè)無創(chuàng)新，你仍然是個打工者
創(chuàng)業(yè)者對于創(chuàng)業(yè)的理解，首要知道的是什么叫創(chuàng)業(yè)？今天大部分的人對創(chuàng)業(yè)的理解是我開家公司。我覺得從廣義上來講，不可能每個人都開公司，在創(chuàng)業(yè)公司里面工作，他是否屬于創(chuàng)業(yè)呢？
我個人對創(chuàng)業(yè)的定義是這樣的：首先你要對產(chǎn)品有主人翁的意識，你覺得這個產(chǎn)品就是我的孩子(這是最重要的特征)。如果你在一個非常小的團隊，只有10個人，如果你每天覺得就是完成一份工作，那你就是打工而已。所以，不管你在創(chuàng)業(yè)公司，還是在其他的環(huán)境下，創(chuàng)業(yè)最根本的一點關(guān)乎心態(tài)，你對產(chǎn)品像自己的孩子一樣的心態(tài)是創(chuàng)業(yè)的最根本的特征。
第二方面，我個人非常在乎創(chuàng)業(yè)者的特征，我認為今天的創(chuàng)業(yè)者非常需要的是一種創(chuàng)新或者創(chuàng)造的精神。如果你今天成立了一家公司，但你卻要走別人走過的路，自己沒有任何新的想法，這時候創(chuàng)業(yè)的成功概率會很小。
為什么？因為今天的市場環(huán)境和前面15年互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境很不一樣，以前大部分的信息沒有那么靈通，所以復(fù)制到中國的模式可以成功，整個市場的競爭環(huán)境和今天相比沒有那么慘烈。但今天的任何一個想法，昨天才在硅谷提出，而再過一天或者一個月到中國就已經(jīng)有人知道了，隨著互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展，每天大量想法的實現(xiàn)已經(jīng)不再那么困難。如果你是一種跟隨的心態(tài)做事情，我們可以想象，做任何一個領(lǐng)域其實都會有非常劇烈的競爭。沒有以創(chuàng)新和創(chuàng)造的精神創(chuàng)業(yè)，其實你仍然只是一個打工者。
反思可以讓你更快的找到正確方向
在創(chuàng)業(yè)大環(huán)境下，我相信七牛的價值會慢慢呈現(xiàn)，它能夠讓你充分試錯。對于創(chuàng)新過程中必然發(fā)生的錯誤，你自己要快速反思，重新思考自己做的每一步是否做錯了，在第一個月發(fā)現(xiàn)自己犯錯了就千萬不要到拖第三個月，我認為這是創(chuàng)造性思維最核心的點，你要有反思精神，不斷地迭代自己，讓自己明白正確的方向是什么。
今天在座各位的初創(chuàng)公司通常會使用云服務(wù)，很少會自己去建基礎(chǔ)設(shè)施，這從某種意義上是必然發(fā)生的。我個人對云服務(wù)的一個理解是這樣的：本質(zhì)上云服務(wù)是“互聯(lián)網(wǎng)+企業(yè)”，這里所加的“企業(yè)”是指企業(yè)的結(jié)構(gòu)。在使用互聯(lián)網(wǎng)之前企業(yè)和企業(yè)之間是信息孤島，相互之間沒有聯(lián)系，一個企業(yè)為另一個企業(yè)提供服務(wù)比較困難，通常以咨詢或者為一個企業(yè)提供內(nèi)部需要的OA系統(tǒng)、軟件�；ヂ�(lián)網(wǎng)則改變了企業(yè)與企業(yè)的連接方式，讓企業(yè)和企業(yè)之間隨時隨地都在連接，這時企業(yè)不再需要什么都自己做。
以前的公司會很龐大、臃腫，不是因為它是錯的，而是因為他只能那么做。但由于互聯(lián)網(wǎng)的產(chǎn)生，各種不是公司核心競爭力的東西都可以外包，本質(zhì)上講這是企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的重塑。企業(yè)一旦把非核心的東西外包之后，企業(yè)變小了。所以，云服務(wù)也是“互聯(lián)網(wǎng)+企業(yè)”組織結(jié)構(gòu)的一次重塑，這樣重塑后，每個企業(yè)都變得非常精簡，運作效率會很快，會越來越輕型化和敏捷化。這是這個時代的特征，企業(yè)的輕型化和敏捷化會減少企業(yè)的成本，你把產(chǎn)品做出來，在市場上投放幾個月，感受一下用戶的反饋，就會很快地知道該產(chǎn)品是否應(yīng)該做出調(diào)整。
結(jié)合創(chuàng)新，這里我也談?wù)勂吲Ｔ诖鎯ι系膭?chuàng)新。七牛成立之前，所有做存儲的公司都是對照AWS的存儲做，包括阿里、金山等一系列的公司。但為什么七牛能夠在存儲領(lǐng)域脫穎而出？我覺得AWS做存儲產(chǎn)品的方式是正確的，因為它的主打產(chǎn)品是云主機，存儲只是主機的一個零部件。而七牛要把存儲做成產(chǎn)品(或者叫PaaS)，否則存儲這樣的零件就沒辦法單獨賣。因此，七牛把存儲做成了“存儲+數(shù)據(jù)處理+網(wǎng)絡(luò)加速”，這里的數(shù)據(jù)處理主要圍繞七牛的數(shù)據(jù)存儲和使用場景，分析企業(yè)是如何使用數(shù)據(jù)的，80%的客戶所需要的需求我們能不能完成。因此，把存儲做成一個PaaS是七牛立足的重要原因。
對于創(chuàng)業(yè)者而言，最關(guān)鍵的還是產(chǎn)品，不同的公司產(chǎn)品不一樣，所以沒辦法細致地講述產(chǎn)品應(yīng)該做成什么樣，但創(chuàng)業(yè)繞不開“創(chuàng)新”兩個字，如果今天還以跟隨的心態(tài)創(chuàng)業(yè)就很難獲得成功，因為競爭實在太激烈。
戰(zhàn)略和時間成本的把控
對創(chuàng)業(yè)者來講，除“創(chuàng)新”外，時間成為另一個重要的因素，因為時間意味著成本。如果公司有明確的方向，你應(yīng)該用最快的速度把商業(yè)模式做好，把它變成領(lǐng)域第一，構(gòu)建競爭壁壘，讓自己快速地積累你在這個行業(yè)中的地位。我認為這是“時間”這個詞最核心的含義，如果你不在乎時間，公司最終很可能處于一種半死不活的狀態(tài)，員工很渙散，招人也很困難。
為了節(jié)約錢而去浪費時間一定是不劃算的。所以，如果用錢可以買到時間，一定要用錢買時間，這是除了產(chǎn)品之外我認為最重要的一個點。
此外，創(chuàng)業(yè)公司定戰(zhàn)略，要全力投入。千萬不要不思考，認為公司一上來選擇的方向就一定要堅持。這個真不一定，公司方向的選擇重要性遠遠高于這些，如果方向錯了，你再努力也最多是在錯誤的方向走得更遠，所以只有在正確的方向努力才有成效。
怎么樣才能確定公司的方向？這個問題有一些模式可以參考。首先，搞清楚自己擅長的領(lǐng)域到底是什么，換句話說，你到底最懂誰？我一直有一個觀點，CEO必須是首席產(chǎn)品官，你懂誰這件事情非常重要，它決定了公司的基因最擅長為誰服務(wù)，這是七牛換方向換對的點。我做技術(shù)那么多年，本身是一個架構(gòu)師，我最懂技術(shù)，做應(yīng)用支撐我很清楚每一個應(yīng)用是怎么做出來的，我也相信我比絕大多數(shù)的創(chuàng)業(yè)公司更了解這一塊的業(yè)務(wù)，所以我才能夠創(chuàng)新，才敢做和別人不一樣的東西。我認為這樣做是正確的，但如果你不擅長這個領(lǐng)域，你就沒有自信認為你做的是正確的，所以確定公司方向，最重要的是搞清楚你自己到底擅長什么。
其次，你要去預(yù)測未來。某種意義上講，你的公司的產(chǎn)品是為未來10年服務(wù)的，因此，你要去預(yù)測10年后會發(fā)生什么事情。搞清楚這一點有什么用呢？千萬不要做與潮流背道而馳的事情，如果背道而馳，也許你能賺取短期的利益，但你的公司不可能做大。預(yù)測未來最重要的是借勢，借用“站在風口上，豬也能飛起來”這句話，它最核心的道理就是借勢。
創(chuàng)業(yè)公司有了方向之后，第二件要做的事情是找突破口。因為有了大的方向，路徑也非常重要，七牛為什么選擇云存儲不是云主機，這就是突破口的問題。沒有一家創(chuàng)業(yè)公司可以一上來就像大公司什么都做。如果你的融資能力很強，去跟市場進行激烈的競爭是可行的，但對絕大部分的創(chuàng)業(yè)者來講，這都不現(xiàn)實。所以你一定要找到垂直領(lǐng)域的切入點，并做到行業(yè)第一，這非常關(guān)鍵，因為只有第一才會讓別人記住。所以當你確定一個切入點后，你就要全力以赴把自己變成第一。
接下來要講的方面，從執(zhí)行層面來說還是很重要的。很多人會說市場應(yīng)該怎么玩，但我是技術(shù)出身，我不擅長做市場，我覺得無論怎么玩營銷，營銷的核心還是產(chǎn)品，產(chǎn)品本身要有傳播能力。什么樣的產(chǎn)品有傳播能力？你要把產(chǎn)品做到極致，打中用戶心中的痛點，當用戶談產(chǎn)品的時侯，談到痛點時，你讓他覺得這個產(chǎn)品太好了，我不宣傳都覺得心里癢癢。在今天傳播速度這么快的潮流下，用戶自然而然的傳播非常關(guān)鍵。用戶能夠自發(fā)傳播是營銷的基礎(chǔ)，你的營銷需要在此基礎(chǔ)上進行推波助瀾，但沒有產(chǎn)品的“1”，營銷的“0”加多少都白費。因此，我覺得如果產(chǎn)品本身沒有自傳播能力，那么這個公司的老板還是應(yīng)該把80%的精力都放在產(chǎn)品上，只有這樣才能打造一個讓人超出預(yù)期的產(chǎn)品。
創(chuàng)業(yè)的另一點是，要做耳聾的青蛙。今天各種各樣的噪音很多，誘惑也很多，甚至有時來自于內(nèi)部，但最大的噪音則來自于競爭對手和這個行業(yè)的動態(tài)。通常，一個方向會不斷地有新的競爭對手涌現(xiàn)，尤其大家都認為這是個好方向的時候，這就會給你帶來各種各樣的聲音。但提醒大家，千萬不要把精力放在對手身上，而要把最多的精力放在客戶身上，對競爭的關(guān)注一定要適度，不是不關(guān)心競爭對手，而是你關(guān)心它，學(xué)習(xí)他產(chǎn)品上一些好的地方。產(chǎn)品上好的地方該不該吸收，其核心的判斷標準是你對用戶的關(guān)注，如果對用戶的關(guān)注度不夠，你無法判斷對手做了某個產(chǎn)品后你該不該跟進。有時你跟進的產(chǎn)品也許功能是最完整的，但也許是最不討用戶喜歡的。
以上我們談了時間的成本，時間成本里面重要的一點是要理解你的精力到底應(yīng)該放在哪里？我有一個觀念，核心競爭力相關(guān)的東西是不能借別人的，因為這個東西是你和別人的差異所在，所以借力打力的原則是你覺得這個事情和你公司的業(yè)務(wù)核心如果不相干，就快速通過外力去構(gòu)建，你的整個研發(fā)效率、公司的運營效率、產(chǎn)品的效率，如果有一個供應(yīng)商可以幫你滿足，你直接把他整合進來就可以了。
對于你所提煉的公司的核心競爭力，這個點你一定要把它做細、做透，做到你覺得別人無法超越為止，這樣才會構(gòu)成你真正的壁壘。其他更多的是細節(jié)的部分，比如團隊的執(zhí)行力是不是足夠好，怎么樣跑得更快，用戶有哪些不滿，怎樣解決，產(chǎn)品質(zhì)量是不是夠好，怎么樣才能進一步提升，這是公司運營的環(huán)節(jié)。公司運營的核心是讓任何運營的本身有閉環(huán)、有反饋。團隊的執(zhí)行力是不是足夠好，你至少要知道他是否在提升；用戶有哪些不滿，產(chǎn)品的質(zhì)量是不是比以前更好，這需要你的公司對用戶本身的反饋有快速響應(yīng)的能力。所有的運營本身是一個過程改進，得有一個閉環(huán)，研發(fā)做產(chǎn)品需要閉環(huán)，讓你的產(chǎn)品的迭代速度越來越快；服務(wù)用戶需要有閉環(huán)，讓產(chǎn)品的質(zhì)量、客戶滿意度越來越好。
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