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分析為什么外企人不敢創(chuàng)業(yè)
孫陶然在《創(chuàng)業(yè)36條軍規(guī)》里提到，年輕人最理想的職業(yè)道路，是本科畢業(yè)之后先去大公司做幾年，可以學(xué)到很多管理知識(shí)，境界也會(huì)提升。然后可以到創(chuàng)業(yè)公司去工作，最后再自己創(chuàng)業(yè)。不要直接創(chuàng)業(yè)，也不要在大公司待太久。在大公司不要超過5年，否則基本就廢了，成為溫室里的小白鼠，生存能力退化了，卻又自視甚高。
天使投資人譚智也在天使大會(huì)上講過，20年前，人們最驕傲的是進(jìn)外企，創(chuàng)業(yè)意味著找不到工作。而現(xiàn)在相反，你要說自己在外企工作，會(huì)被人笑話，令人激動(dòng)的事兒是去創(chuàng)業(yè)。
對(duì)外企的人來說，這兩段話有點(diǎn)偏激有點(diǎn)刺耳;但縱覽當(dāng)下互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域的領(lǐng)軍人物，出自外企的比例的確不高。所以最近我在思考，是什么原因?qū)е峦馄蟾吖苌踔谅殬I(yè)經(jīng)理人不太敢出來創(chuàng)業(yè)，或者創(chuàng)業(yè)的成功率不太高?按道理講，外企高管創(chuàng)業(yè)的成功率應(yīng)該比較高啊，他們學(xué)歷高、英文好、懂管理。但是我研究之后發(fā)現(xiàn)，有三大因素導(dǎo)致外企人不太敢創(chuàng)業(yè)。
“花瓶現(xiàn)象”是首要因素。
從心理學(xué)的角度出發(fā)，當(dāng)你特別努力用心地做成一件事情之后，它反而會(huì)成為你下一步發(fā)展的限制。就好像你精心塑造了一個(gè)花瓶，這個(gè)花瓶的外表十分光鮮，附著了你的職位、金錢、家庭等。但你的內(nèi)心和潛力，也同時(shí)被束縛在花瓶之內(nèi)，很孤獨(dú)，沒有安全感。
外企的人都處于一個(gè)大的系統(tǒng)之中，就算做得很成功，也只是整個(gè)環(huán)節(jié)的一部分，背后有品牌、后勤、產(chǎn)品等很多資源在做支撐。這種成就感其實(shí)是很有限度的，越到最后，越只是系統(tǒng)里很小的一部分。有人做過統(tǒng)計(jì)，空降到民企的外企高管成功率不到10%，除了文化因素外，就是適應(yīng)力問題。
所以，外企的人看著別人去創(chuàng)業(yè)心里癢癢，但是面對(duì)沒有系統(tǒng)、平臺(tái)、品牌的支持，又比較膽怯和恐懼。在原來的地方待舒服了，就不太愿意出來冒險(xiǎn)了。我遇到很多在外企工作的朋友，往往決定是否創(chuàng)業(yè)就需要兩三年，等想好了，機(jī)會(huì)也沒了。他們善于理性分析，實(shí)際上，創(chuàng)業(yè)是一種沖動(dòng)和激情，不是靠分析能得出結(jié)論的。
第二，創(chuàng)業(yè)者往往是有特別大的優(yōu)點(diǎn)，同時(shí)有很多缺點(diǎn)的人。
創(chuàng)業(yè)最重要的是把你的長板發(fā)揮到極致，這個(gè)我在5月刊專欄《成功創(chuàng)業(yè)者的7種特質(zhì)》里講得很清楚。但是外企培養(yǎng)人的方式和目標(biāo)與此不太一致。每到年底，外企都做各種績效評(píng)估，“今年你有什么成就，有什么不足，根據(jù)你的不足，需要做哪些提升。在外企工作的各色人等，最后都變得差不多是一個(gè)類型。讓你失敗的可能是你的短板，但是讓你成功的，一定是你的長板。
第三，失敗是創(chuàng)業(yè)者必須要經(jīng)歷的一個(gè)過程。
能在逆境中走出來，能夠?qū)覕覒?zhàn)，是創(chuàng)業(yè)者的基本功。比如，史玉柱、丁磊、江南春、張朝陽、馬云、陳天橋等明星企業(yè)家，都在創(chuàng)業(yè)的過程中經(jīng)歷過九死一生，而且還正在經(jīng)歷著。
但是在外企的環(huán)境里是不允許你失敗的。通常在外企，如果兩個(gè)季度完成不了任務(wù)就得走人。包括外企在中國的最高長官，一年完不成任務(wù)都得走人。外企總部在美國，不是人在管理你，而是一套系統(tǒng)在管理你。系統(tǒng)對(duì)失敗幾乎是零容忍，你看看微軟在中國的高管，有幾個(gè)任期超過兩年的?
久而久之，在外企工作的人都變成一種完美主義者——“對(duì)失敗的失能性恐懼”，這樣的特質(zhì)，本身是不合適創(chuàng)業(yè)的，因?yàn)樗举|(zhì)上恐懼失敗。一旦遇到挫折摔個(gè)跟頭，就覺得天就塌下來了，可能就起不來了。
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