企業(yè)創(chuàng)業(yè)商業(yè)模式怎樣創(chuàng)新
在舉國創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)的當(dāng)代，如何能讓創(chuàng)業(yè)更快地成功？如果沒有技術(shù)儲備，技術(shù)創(chuàng)新顯然難度太大，而商業(yè)模式創(chuàng)新則能實現(xiàn)低成本快速成功，以下是小編為大家收集的企業(yè)創(chuàng)業(yè)商業(yè)模式怎樣創(chuàng)新，歡迎大家借鑒與參考，希望對大家有所幫助。
企業(yè)創(chuàng)業(yè)商業(yè)模式怎樣創(chuàng)新
當(dāng)創(chuàng)業(yè)商業(yè)環(huán)境發(fā)生變化時，企業(yè)創(chuàng)業(yè)商業(yè)模式中客戶、產(chǎn)品(服務(wù))、資源及能力四個要素中每一個都可能成為推動創(chuàng)業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新的主導(dǎo)因素，而一旦其中一個要素發(fā)生了變化，其他的因素即應(yīng)該進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整與之匹配。因而，從創(chuàng)新的來源看，企業(yè)創(chuàng)業(yè)商業(yè)模式的創(chuàng)新通常有四種類型：基于客戶的創(chuàng)業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新、基于產(chǎn)品和服務(wù)的創(chuàng)業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新、基于關(guān)鍵資源的創(chuàng)業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新和基于關(guān)鍵能力的創(chuàng)業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新。
持續(xù)優(yōu)化內(nèi)生性的關(guān)鍵能力
關(guān)鍵能力來源于企業(yè)對創(chuàng)業(yè)商業(yè)活動的獨(dú)特組織和安排。它可以體現(xiàn)在創(chuàng)新方面(如技術(shù)研發(fā)和工藝創(chuàng)新)也可以體現(xiàn)在經(jīng)營方式方面(如營銷、渠道管理、供應(yīng)鏈管理等)。技術(shù)的改變通常會給關(guān)鍵能力帶來提升并導(dǎo)致全新創(chuàng)業(yè)商業(yè)模式的產(chǎn)生。比如戴爾電腦的直銷模式就是通過信息化手段的支持構(gòu)建了全球供應(yīng)鏈管理能力才實現(xiàn)的。其中，供應(yīng)商庫存管理(VMI)、全球供需平衡、需求管理三個關(guān)鍵模塊都是通過流程優(yōu)化和系統(tǒng)支持，構(gòu)成了全球供應(yīng)鏈管理的脊梁。這樣的供應(yīng)鏈能力使得戴爾在全球個人電腦這一競爭領(lǐng)域內(nèi)卓爾不凡。
構(gòu)建核心能力是比獲取關(guān)鍵資源更為復(fù)雜的工作。因為核心能力的構(gòu)建涉及對企業(yè)活動進(jìn)行組織優(yōu)化和持續(xù)提升。這項工作的復(fù)雜性體現(xiàn)在其涉及的不僅是單個人、單個活動的一次性優(yōu)化，而是多個人(甚至多個部門和多個組織)、一系列活動的持續(xù)優(yōu)化。這需要企業(yè)具有組織內(nèi)學(xué)習(xí)能力，換言之，企業(yè)需要成為一個學(xué)習(xí)型組織。然而，正是因為核心能力的構(gòu)建是一項非常復(fù)雜的工作，一旦形成，就會構(gòu)成一項競爭者無法復(fù)制的競爭優(yōu)勢。
創(chuàng)造和迎合新的客戶機(jī)遇
客戶要素可以進(jìn)一步包括目標(biāo)客戶群的規(guī)模和其需求。創(chuàng)業(yè)商業(yè)環(huán)境的變化經(jīng)常帶來基于客戶的創(chuàng)業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新。比如，消費(fèi)需求的變化就常會導(dǎo)致新的市場機(jī)遇。如果能在一種新的消費(fèi)需求出現(xiàn)的早期就發(fā)現(xiàn)，并搭建其他各要素來滿足消費(fèi)需求就可以創(chuàng)建新的創(chuàng)業(yè)商業(yè)模式。
在十多年前，中國三、四線城市居民可支配收入增加，形成了一個對品牌運(yùn)動服(鞋)的巨大消費(fèi)市場。然而，由于其收入能力有限，無法購買價格相對較貴的國際品牌，這就為國內(nèi)品牌運(yùn)動鞋制造商提供了絕佳的市場機(jī)遇。這時，部分本土制造商(許多在福建晉江地區(qū))就基于這樣的客戶機(jī)遇，放棄海外市場，轉(zhuǎn)攻國內(nèi)市場。他們一方面通過在央視大做廣告，在三、四線城市市場建立品牌形象來拉動市場，另一方面通過代理商制度快速建設(shè)分銷渠道。結(jié)果是他們中有多家在過去十年中獲得了每年40%以上的增長并且盈利能力頗為可觀。而大批主攻出口市場的企業(yè)則在遭遇經(jīng)濟(jì)危機(jī)后遇到了需求下滑，陷入了難以為繼的困境。
在這類案例中，企業(yè)的創(chuàng)業(yè)商業(yè)模式是以瞄準(zhǔn)新的客戶群體(即三四線城市消費(fèi)群體)為出發(fā)點(diǎn)，通過構(gòu)建相應(yīng)的關(guān)鍵資源(即三四線城市消費(fèi)者能夠接受的品牌)，以及開拓相應(yīng)的核心能力(即三四線城市分銷能力)來形成一個可持續(xù)盈利的創(chuàng)業(yè)商業(yè)模式。在提供客戶價值的同時，企業(yè)也創(chuàng)造了自身價值。
應(yīng)對產(chǎn)品和服務(wù)的價值變化
產(chǎn)品和服務(wù)要素需要考慮其價值和價格。創(chuàng)業(yè)商業(yè)環(huán)境變化可能導(dǎo)致既有產(chǎn)品和服務(wù)價值的變化，從而對舊的創(chuàng)業(yè)商業(yè)模式形成沖擊，推動新的創(chuàng)業(yè)商業(yè)模式出現(xiàn)。
比如，傳統(tǒng)平面媒體的基本創(chuàng)業(yè)商業(yè)模式是通過創(chuàng)造媒體內(nèi)容吸引讀者，同時利用對特定讀者群的聚集，向需要投放廣告的企業(yè)收取廣告收入。從本質(zhì)上看，在許多傳統(tǒng)的平面媒體創(chuàng)業(yè)商業(yè)模式中，特定讀者群的聚集其實是媒體企業(yè)賣給廣告投放者的產(chǎn)品(服務(wù))，其價值往往大過發(fā)行收入，導(dǎo)致廣告收入遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了媒體本身的發(fā)行收入。換言之，傳統(tǒng)媒體的主要客戶是廣告投放者，其提供的服務(wù)則是廣告投放企業(yè)所關(guān)注的特定讀者群。然而，終端閱讀機(jī)的出現(xiàn)和完善將對傳統(tǒng)平面媒體的創(chuàng)業(yè)商業(yè)模式進(jìn)行顛覆。因為屆時絕大多數(shù)讀者將通過終端閱讀機(jī)進(jìn)行閱讀。當(dāng)傳統(tǒng)紙質(zhì)媒體失去了與讀者群的聯(lián)系后，傳統(tǒng)媒體企業(yè)也就失去了其主要的廣告客戶和生存的基礎(chǔ)。
因此，創(chuàng)業(yè)商業(yè)環(huán)境變化(這里是技術(shù)變化)會帶來現(xiàn)有產(chǎn)品和服務(wù)價值的變化，從而顛覆企業(yè)傳統(tǒng)所提供的客戶價值，導(dǎo)致企業(yè)喪失生存的基礎(chǔ)。持續(xù)關(guān)注產(chǎn)品和服務(wù)的價值，是保障創(chuàng)業(yè)商業(yè)模式可持續(xù)盈利的關(guān)鍵。
構(gòu)建獲取關(guān)鍵資源的模式鏈條
關(guān)鍵資源是具有壟斷性、排他性的資產(chǎn)，可以進(jìn)一步分為有形資產(chǎn)和無形資產(chǎn)。一旦一個企業(yè)獲得該資源后，競爭對手就無法或者需要付出很高的代價來獲取。在創(chuàng)業(yè)商業(yè)環(huán)境中資源和環(huán)境約束日益加劇的背景下，基于關(guān)鍵資源的創(chuàng)業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新尤為重要。
比如，在中國的煤炭行業(yè)中，中國神華是一個獨(dú)特的采煤、發(fā)電、運(yùn)輸、港口經(jīng)營一體化的公司。該公司在煤炭行業(yè)長期高盈利的能力來自于對中國稀缺的優(yōu)質(zhì)煤資源以及鐵路運(yùn)輸資源的控制。尤其是通過自行建設(shè)鐵路運(yùn)輸資源，中國神華得以打破鐵路行業(yè)的壟斷經(jīng)營，將產(chǎn)自內(nèi)地的煤快速高效地運(yùn)抵秦皇島煤碼頭下水。
在網(wǎng)絡(luò)世界，無形資產(chǎn)則更為重要。阿里巴巴的先發(fā)優(yōu)勢以及其創(chuàng)始人馬云利用自己個人魅力和口才將阿里巴巴的故事在全國乃至全球市場上的不斷傳播，為阿里巴巴積累了品牌資源，結(jié)合對支付寶(另一個關(guān)鍵資源)的使用，阿里巴巴獲取了中國B2B市場幾乎壟斷的地位。
中國企業(yè)在全球競爭力不強(qiáng)的一個重要原因就是缺乏對關(guān)鍵資源的掌握：鋼鐵企業(yè)缺乏對鐵礦石的掌握;家電企業(yè)缺乏對核心技術(shù)的掌握;出口企業(yè)缺乏對品牌和分銷渠道的掌握。缺少對關(guān)鍵資源的掌握就無法創(chuàng)造企業(yè)價值。因此，中國的寶鋼們只能為力拓和必和必拓們打工;TCL們只能為三星和索尼們打工;出口企業(yè)們只能為耐克和沃爾瑪們打工。為了長期可持續(xù)盈利，中國企業(yè)必須加強(qiáng)對關(guān)鍵資源的掌握。
商業(yè)模式創(chuàng)新4大秘籍
商業(yè)模式創(chuàng)新非常奇妙。它極其簡單，因為它既不需要新技術(shù)也不需要創(chuàng)造新市場：它只需用現(xiàn)有的技術(shù)繼續(xù)生產(chǎn)產(chǎn)品，然后改變產(chǎn)品傳送到現(xiàn)有市場的方式即可。由于這種改變極難察覺，因此商業(yè)模式創(chuàng)新帶來的優(yōu)勢很難被競爭對手效仿。
不過，商業(yè)模式創(chuàng)新絕非易事，其難點(diǎn)在于很難確定所需條件。如果沒有一個識別商機(jī)的`框架，就很難進(jìn)行系統(tǒng)性的模式創(chuàng)新。因此，這類創(chuàng)新多在倉促間完成，讓很多企業(yè)在提高盈利能力和生產(chǎn)力時，疏漏掉成本更低的好方法。
下面，我們將給出一個框架，幫助管理者將商業(yè)模式創(chuàng)新提升到可靠并可改進(jìn)的層次。商業(yè)模式本質(zhì)上是一系列重要決策，用以決定企業(yè)如何盈利、花費(fèi)成本和管理風(fēng)險。因此， 商業(yè)模式創(chuàng)新的本質(zhì)就是改變決策：做什么決策，何時做決策，誰做決策以及為什么做決策。這些方面的成功變革將有利于提高企業(yè)管理收入、成本和風(fēng)險的能力。
你該提供怎樣的產(chǎn)品和服務(wù)組合？
市場需求不穩(wěn)定是所有企業(yè)都面臨的問題，在很多情況下，這也是企業(yè)風(fēng)險的主要來源。降低風(fēng)險的一種方法就是改變公司的產(chǎn)品和服務(wù)組合。在金融領(lǐng)域，如果兩種投資組合的回報率都是 20%，從長遠(yuǎn)來看，風(fēng)險小的方案創(chuàng)造的價值更大。這同樣適用于選擇產(chǎn)品組合。
企業(yè)想重新調(diào)整產(chǎn)品和服務(wù)組合的話，從根本上說有 3種選擇：
縮小業(yè)務(wù)范圍。當(dāng)各個市場分區(qū)的需求差異極大時，這種商業(yè)模式最有效。所以如果你的企業(yè)最近在為多個客戶群提供服務(wù)，那么企業(yè)最好的方法是把業(yè)務(wù)進(jìn)一步細(xì)分，針對不同的客戶采用不同的商業(yè)模式，而不只是拘泥于一種。亞馬遜于是收購了 Quidsi和在線零售鞋和配飾的Zappos公司，允許它們在自己各自的業(yè)務(wù)領(lǐng)域內(nèi)充分自治。
對縮小業(yè)務(wù)范圍型的商業(yè)模式來說，它最大的缺點(diǎn)是只依賴單一產(chǎn)品、服務(wù)或者客戶群，有可能忽視關(guān)鍵客戶的需求。要知道，人們總是同時購買面包和黃油。
尋找產(chǎn)品共性。 尋求共性不僅是指發(fā)明通用的零部件，也可以是發(fā)掘適用于不同產(chǎn)品、客戶和市場的能力。企業(yè)可以在產(chǎn)品和服務(wù)組合中體現(xiàn)這種能力。比如在 20世紀(jì)90 年代末期，亞馬遜把業(yè)務(wù)從圖書擴(kuò)展到在線銷售音樂、視頻和游戲，所有業(yè)務(wù)都基于對物流能力的高要求。結(jié)果，公司憑借銷售圖書時積累的潛在物流優(yōu)勢，在占領(lǐng)其他產(chǎn)品的市場時，有效降低了失敗的風(fēng)險。
不過，尋求共性需要高額資本投入，想要設(shè)計出適用于多種構(gòu)造和模式的零部件極其不易。此外，采用此策略的前提是，使用通用零件的產(chǎn)品不能同時處于高需求或者低需求的狀態(tài)。
構(gòu)建資產(chǎn)對沖組合。 正如金融機(jī)構(gòu)嘗試創(chuàng)建可對沖風(fēng)險的投資組合一樣，企業(yè)可以通過選取產(chǎn)品或者市場來降低商業(yè)模式的風(fēng)險。這種方法主要適用于需求呈負(fù)相關(guān)變化的產(chǎn)品和市場。比如，一家滑雪服制造商利用北美的銷售業(yè)績對沖南美的銷售業(yè)績，因為這兩地的季節(jié)正好相反。這樣總需求可以保持平穩(wěn)。
何時制定關(guān)鍵決策？
很多時候，你還沒掌握足夠多的信息就必須要做出決定。根據(jù)具體情況的不同，我們總結(jié)出 3種方法來改變決策的時機(jī)，以此改進(jìn)商業(yè)模式。
推遲決策時間。 許多公司在做成第一筆生意前就做出了價格決策，這通常會面臨風(fēng)險。為航班提前定價就有風(fēng)險，因為每條航線的市場需求與經(jīng)濟(jì)和其他條件緊密相關(guān)，而且每天、每周甚至一天內(nèi)不同的時段的需求狀況都不同。
美國航空公司在20世紀(jì) 80年代用SABRE 訂票系統(tǒng)解決了這個問題。該系統(tǒng)能夠?qū)崟r收集新信息進(jìn)行計算，迅速調(diào)節(jié)票價。從此，快速定價技術(shù)改變了航空業(yè)。在飛機(jī)上，即便座位級別相同，票價也會因為客戶預(yù)訂時間的不同而迥異。美國租車服務(wù)公司最近就借用了這種方法：在需求高峰期，公司采用“飆升定價”，提高租賃價格，降低需求，提高供給。
報價甚至可以因人而異。經(jīng)營賭場和酒店的凱撒娛樂（ Caesars Entertainment）就用一套復(fù)雜的數(shù)據(jù)庫輔之以獎勵忠實度項目（ Total Rewards Loyalty Program）來定價。當(dāng)一位熟客電話預(yù)約時，前臺就會詢問他的獎勵代碼，查詢這位顧客的賭博習(xí)慣（包括平均下注數(shù)額）等詳細(xì)信息，估算出他能給企業(yè)帶來多少利潤。根據(jù)以上信息，前臺會有選擇地回答這位顧客“不好意思，我們的房間訂滿了”或“你真走運(yùn)！我們的總統(tǒng)套房正在搞優(yōu)惠活動！”
改變決策順序。一些企業(yè)或許沒辦法改變決策時間，但它們可以重新安排決策順序，延緩?fù)顿Y承諾，直到公司獲得全部所需的相關(guān)信息。
例如，大多數(shù)產(chǎn)品研發(fā)都是從根據(jù)客戶需求提出解決方案或技術(shù)方案。在初始投資后，如果該方案無效，就要重新設(shè)計。但是開放式創(chuàng)新先驅(qū) InnoCentive和Hypios 等公司發(fā)現(xiàn)，如果調(diào)整一下順序，先測試性能再投資，就可以把大部分的研發(fā)風(fēng)險轉(zhuǎn)移。
這個模式當(dāng)然也有局限： 很難提前培訓(xùn)員工，而且員工會擔(dān)心自己有接不到活兒賺不到工資的風(fēng)險。因此，該商業(yè)模式必需要有充足的人力資源儲備，可以在停工期把成本降低。
切分關(guān)鍵決策 。精益創(chuàng)業(yè)運(yùn)動的核心是為企業(yè)家做商業(yè)決策提供了新路徑。以前，人們創(chuàng)業(yè)前要寫出詳細(xì)的商業(yè)計劃，包括所有商業(yè)模式的重要信息，然后按計劃行動。所有關(guān)鍵的決策都是即時或提前做出的。
精益創(chuàng)業(yè)方式要求切分關(guān)鍵決策。一家公司剛開始的時候很難準(zhǔn)確發(fā)現(xiàn)機(jī)遇，對市場的假設(shè)也有局限性。隨著商業(yè)模式修改至最終版本，多個階段的信息都累積下來，圍繞商業(yè)模式不�！稗D(zhuǎn)型”。普遍情況是，創(chuàng)業(yè)者在企業(yè)開始運(yùn)營后完全改變當(dāng)初的設(shè)想。
采取這種策略的話，必須找到可以被切分的決定。有時決策過程是不能被切分的。（你無法斷斷續(xù)續(xù)作定價。）有時，切分決策會產(chǎn)生額外的成本，企業(yè)應(yīng)該計算風(fēng)險和回報。
誰是最好的決策者？
很多企業(yè)發(fā)現(xiàn)他們只需更換決策者，就可以在價值鏈中全面提高決策能力。企業(yè)可以：
任命更精通業(yè)務(wù)的人做決策者。 員工授權(quán)的基礎(chǔ)是把決策權(quán)交給最了解業(yè)務(wù)的人或部門。比如，谷歌的工程師有極大的權(quán)力，可以決定企業(yè)采用什么發(fā)展項目。谷歌相信工程師比公司的高管更懂技術(shù)和審美。
不過有時最了解情況的人并不在公司內(nèi)。沃爾瑪在 25年前，甚至更早，就把補(bǔ)貨的決策權(quán)部分地交給了寶潔公司（ Procter & Gamble），因為它發(fā)現(xiàn)供應(yīng)商掌握的信息和動機(jī)更利于及時補(bǔ)貨，并可以通過優(yōu)化物流和生產(chǎn)計劃來實現(xiàn)這一目標(biāo)�，F(xiàn)在，這已成為沃爾瑪和大型供應(yīng)商關(guān)系的“標(biāo)配”。
近年來，我們開始使用數(shù)據(jù)分析來做決策。在餐飲業(yè)，服務(wù)生通常根據(jù)時間來排班，而不是根據(jù)工作表現(xiàn)或個人意愿。更糟的是，在餐廳黃金時間工作的往往是表現(xiàn)最差的員工當(dāng)值。
為解決這個問題，波士頓杰出喬（ chain Not Your Average Joe’s ）連鎖餐廳采用了一個名為 Muse的分析工具。這是由劍橋的一家初創(chuàng)企業(yè) Objective Logistics（我們中的一個人在那里擔(dān)任顧問和投資者）開發(fā)的。 Muse會長時間追蹤服務(wù)員的表現(xiàn)，根據(jù)客戶的消費(fèi)狀況（根據(jù)賬單）和客戶滿意度（根據(jù)小費(fèi)或直接反饋）給服務(wù)員打分。通過這一工具，公司以業(yè)績?yōu)樵u判標(biāo)準(zhǔn)，對員工進(jìn)行排名，服務(wù)員可根據(jù)排名先后，自主選擇值班時間和負(fù)責(zé)的桌號。
盡管利用信息做決策的優(yōu)勢明顯，但給員工、供應(yīng)商或客戶授權(quán)和收集海量數(shù)據(jù)會帶來成本和其他問題。沃爾瑪曾斥巨資建造全球最大的私人衛(wèi)星網(wǎng)，就是為了實現(xiàn)數(shù)據(jù)無縫交流。公司還不得不跟貿(mào)易伙伴進(jìn)行復(fù)雜的談判和協(xié)商，建立新的合作關(guān)系。
把決策風(fēng)險交給有能力承擔(dān)和管理它的人。 亞馬遜早期成功的關(guān)鍵是它的代發(fā)貨模式，這讓它在銷售上百萬本最暢銷書籍時只需承擔(dān)2000本的庫存壓力，剩下的就交給圖書批發(fā)商和出版商。亞馬遜直接把訂單交給他們，由他們包上亞馬遜的袋子后寄給客戶。
在這個創(chuàng)新模式中，跟亞馬遜合作的批發(fā)商和出版商各司其職。在不清楚需求量的情況下由他們承擔(dān)庫存風(fēng)險，而非亞馬遜。因為風(fēng)險被廣泛分散，所有人只需要承擔(dān)一小部分即可，這樣相對來說更讓人容易接受。
當(dāng)決策者為掌握更明確的信息，將風(fēng)險轉(zhuǎn)移給最有能力應(yīng)對和管理它的人，這種創(chuàng)意極具吸引力。亞馬遜早期規(guī)模太小，經(jīng)濟(jì)能力有限，不可能儲存銷售目錄中的每一本書。圖書批發(fā)商更適合承擔(dān)這項任務(wù)，一旦亞馬遜和其他上千家小的零售企業(yè)有需求，它就立刻供貨。不過，這個策略要想發(fā)揮作用，必須要求風(fēng)險承擔(dān)者的目標(biāo)和企業(yè)目標(biāo)保持一致。如果出版商存心要搶走亞馬遜的客戶，那亞馬遜模式就會失敗。
獲利最多的人來擔(dān)任決策者。 在許多商業(yè)模式中，做關(guān)鍵決策的人比產(chǎn)業(yè)鏈中其他人得到的回報要少。比如，顧客們總會覺得買的不如賣的精，公司永遠(yuǎn)比自己獲利更多。這是以色列滴灌技術(shù)公司 Nerafim面臨的困境。
在氣候干旱炎熱的國家里，農(nóng)民會選擇滴灌方式來給作物澆水。 Netafim開發(fā)了一種技術(shù)，可以根據(jù)土地含水量、鹽分、地力和氣象數(shù)據(jù)來調(diào)節(jié)出水量。公司向農(nóng)民證明，這套技術(shù)可以讓他們增收 300%到500% ，是一筆劃算的投資。
不過，這項技術(shù)起初根本沒有市場。農(nóng)民不愿意購買如此復(fù)雜的設(shè)備。他們不信任公司，認(rèn)為使用這項技術(shù)需要自己承擔(dān)大部分的風(fēng)險。 Netafim通過給農(nóng)民們提供免費(fèi)產(chǎn)品組合打消了這種顧慮，該組合包括：系統(tǒng)設(shè)計和安裝，所需硬件和定期維修服務(wù)。等每位客戶獲益后，公司再從增收的糧食中抽成，以這樣的方式獲取利潤。如此一來， Netafim承擔(dān)了決策的全部風(fēng)險，農(nóng)民只需要接受或者拒絕有可能增收的機(jī)會，而不必承擔(dān)任何風(fēng)險。
節(jié)能企業(yè)也采取了類似的措施，其中很多企業(yè)為顧客提供能源管理方案，采用一切他們認(rèn)為必要的節(jié)能措施，并且承擔(dān)先期成本。然后公司和客戶共享節(jié)省能源所得的利潤。像 Netafim一樣，節(jié)能企業(yè)之所以能夠承擔(dān)風(fēng)險，是因為他們更懂技術(shù)，可以預(yù)測到技術(shù)的發(fā)展。隨著人們對產(chǎn)品抵觸的減少，公司的效益也越來越好。
不過這個方法也有不足。公司只有在相關(guān)技術(shù)穩(wěn)定的前提下，才能承擔(dān)更多風(fēng)險。同時，也會產(chǎn)生其他問題：如果顧客決定將省下來的錢，開更長時間的燈，那么節(jié)能設(shè)備所帶來的節(jié)能效果就會縮水，因此，節(jié)能設(shè)備廠商的利潤也會減少。
為何關(guān)鍵決策者會做出這樣的決定
當(dāng)決策者們齊心協(xié)力創(chuàng)造價值時，他們必須保證在不破壞價值鏈的前提下追尋個人目標(biāo)。因此，很多商業(yè)模式創(chuàng)新來源于對決策者動機(jī)的調(diào)整。有 3種方法來達(dá)到這個目的：
改變收入來源。 當(dāng)企業(yè)能夠準(zhǔn)確定義產(chǎn)品性能時，改變收入來源，使其跟決策相關(guān)方的利益相一致就是最好的方法。但是，為新飛機(jī)設(shè)置合理的性能標(biāo)準(zhǔn)和衡量指標(biāo)還比較困難，因為飛機(jī)主要依靠先進(jìn)的技術(shù)和材料，未知因素太多。
同步投資回報期。 一直以來，外包依靠投標(biāo)競爭，確保了低廉的價格和基本過關(guān)的產(chǎn)品質(zhì)量。中標(biāo)的商家贏得了一筆短期生意，但下一次還得重新投標(biāo)。
隨著海外外包業(yè)務(wù)的興起，這種模式的弊端開始顯現(xiàn)。遠(yuǎn)方的供應(yīng)商在質(zhì)量控制和材料可靠性上大打折扣。更糟糕的是，濫用勞工、貨物改道，盜版等問題也相繼出現(xiàn)。由于大部分外包行為屬于一次性交易，合作結(jié)束后，生產(chǎn)商制作盜版不會被合作伙伴察覺，因此不會受到懲罰——當(dāng)然，除非跨國公司因為頻繁的性能投訴發(fā)現(xiàn)自己的品牌被侵犯，那就另當(dāng)別論了。
整合動機(jī)。 企業(yè)如果沒有值得信賴的合作伙伴，那就可以開發(fā)合作協(xié)議和管理系統(tǒng)（比如著名的平衡計分卡）來加強(qiáng)與獨(dú)立代理商的合作，盡可能實現(xiàn)共同目標(biāo)。這恰恰是美國醫(yī)療體系最有前景的一種改革方式：在捆綁支付的體系內(nèi)，參與治療的各方一致同意根據(jù)患者的治療結(jié)果來衡量大家的表現(xiàn)。
要實現(xiàn)完全整合可以不是一件小事。很多企業(yè)在猶豫，要不要在核心競爭力外直接進(jìn)行整合。因此，我們最好將這一措施作為最后的殺手锏，除非其他方式都不起作用，我們再采取這種方式。
按照我們這樣的框架行事，所有經(jīng)驗豐富的管理者都可以創(chuàng)造出更好的商業(yè)模式。企業(yè)還可以利用這個框架改進(jìn)創(chuàng)新環(huán)節(jié)，使其更系統(tǒng)更開放，再配合重新打造的商業(yè)模式，能夠讓創(chuàng)新得以持續(xù)并具有包容性。創(chuàng)新不再是一個個孤立、只關(guān)注內(nèi)部的獨(dú)立事件。當(dāng)企業(yè)這樣做后，它們就會發(fā)現(xiàn)自己具備了可持續(xù)的競爭優(yōu)勢。
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