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從貝索斯的信里 讀出了新零售的味道
貝索斯的來信往往能夠帶給我們更多的思考，作為一個電商巨頭的掌舵人，他對于電商的深度思考往往能夠給我們帶來眾多的思考空間。
作為國際知名的互聯(lián)網(wǎng)公司，亞馬遜的每一個動作都會引起人們的注意。而作為亞馬遜的掌舵人，亞馬遜CEO杰夫-貝索斯的言行更是值得我們?nèi)ソ庾x，并能夠發(fā)現(xiàn)未來發(fā)展的一些基本脈絡(luò)。今年，杰夫-貝索斯給股東的信件如期而至，除了帶給人們的震撼之外，貝索斯有關(guān)“首日”公司和“次日”公司概念的定義則讓我們對于當(dāng)下互聯(lián)網(wǎng)公司有了一個新的定義，對于未來互聯(lián)網(wǎng)公司的發(fā)展同樣有了一些可以探索的方向。
貝索斯在給股東的信件中指出，必須要堅(jiān)持“首日”公司的信念，避免亞馬遜陷入到“次日”公司的死亡怪圈之中。盡管我們對于貝索斯創(chuàng)造出來的這個概念，我們并沒有具體的概念，但是經(jīng)過貝索斯的解釋之后，我們似乎能夠?qū)τ?ldquo;首日”公司和“次日”公司可以梳理出一些大致脈絡(luò)。
“首日”公司具備的一個很大的特點(diǎn)就是不斷接受新的事物，不斷以用戶為中心，不斷提升決策的效率;而“次日”公司具備的一個很大的特點(diǎn)就是陷入到程式化、下滑頻繁、死神跟隨的階段之中，并且“次日”公司不會再短時間內(nèi)顯露出來而是要經(jīng)過一個相當(dāng)長的過程，經(jīng)過這個過程之后，“次日”公司才會最終死亡。
作為全球知名的電商品牌公司，我們從貝索斯的信件當(dāng)中更多地能夠解讀到有關(guān)電商發(fā)展的新邏輯，并找出電商在未來的發(fā)展方向。盡管貝索斯在信件當(dāng)中花了很大的篇幅詮釋他所認(rèn)識的“首日”公司和“次日”公司的概念，但是他依然圍繞著一個中心，這個中心就是如何才能是亞馬遜繼續(xù)保持國際電商巨頭的地位。
“次日”公司思維讓眾多電商陷入困境之中
盡管經(jīng)過前期的原始積累之后，“次日”公司確立了自己在市場當(dāng)中的重要地位，但是它們面對新的市場環(huán)境，特別是面對用戶新的需求會陷入到新的恐懼、無序過程當(dāng)中，這種恐懼、無序并沒有引起“次日”公司的足夠重視，而是被冠以“按照規(guī)則”和“既定經(jīng)驗(yàn)”來做事，在這樣一種邏輯下，很多電商公司其實(shí)陷入到了新的發(fā)展困境之中。
原有模式難以引發(fā)新的刺激效應(yīng)，電商領(lǐng)域亟待需要新的變革。隨著互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)深度影響和改變我們的生活，電商平臺每一年都在用各種購物狂歡節(jié)來不斷刷新著業(yè)已形成的市場規(guī)模和地位，在經(jīng)歷了前期市場的蕩滌之后，真正生存在下來的電商巨頭們每年都在刷新的其實(shí)是他們自己創(chuàng)造下來的記錄，這種記錄對于他們個人來講除了能夠給自己增加壓力之外，其實(shí)并沒有任何作用。
為什么說每年電商們所創(chuàng)下的銷售記錄在給自己制造壓力呢?因?yàn)殡S著互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)在改造傳統(tǒng)行業(yè)過程當(dāng)中漸漸失去原有的效用，電商在制造每一年銷售額的過程中所遭遇到的困境正在逐年增大。原有的以流量為主導(dǎo)的成長模式漸漸失去了讓電商飛速發(fā)展的能力，電商們想要再次獲得量的突破，必然不能在借助原有的模式來進(jìn)行，只有不斷尋求新的增長方式才能改變當(dāng)前他們面對的困境。
而這同樣是亞馬遜面臨的問題。貝索斯在信中明確地指出，亞馬遜避免陷入到原有模式陷阱的一個很重要的原因就是始終將用戶看作是一切工作的中心。因?yàn)橛脩舻男枨笤诓粩喟l(fā)生改變，而這些改變正是驅(qū)動類似亞馬遜的電商公司們不斷變革的主要力量。
新零售無疑是電商領(lǐng)域的一個重要變革之一，繼去年馬云在云棲大會上明確提出新零售的概念之后，以阿里巴巴、京東為代表的國內(nèi)電商品牌便開始拋棄原有的以線上為主的發(fā)展模式，將更多的目光轉(zhuǎn)移到了線下。阿里巴巴通過收購銀泰，控股三江購物等一系列的動作，不斷將線上的優(yōu)勢惠及到線下，通過打通線上和線下來獲得新一輪的增長。這說明以阿里巴巴、京東為代表的國內(nèi)互聯(lián)網(wǎng)公司已經(jīng)意識到了貝索斯口中所說的“次日”公司存在的問題，并開始了一些改變，試圖通過這種改變來獲得新的發(fā)展。
原有的以用戶為中心正在發(fā)生偏離，需要重新建立以用戶為核心的體系。我們都知道互聯(lián)網(wǎng)的一個很重要的精髓就在于它的所有的產(chǎn)品都是以用戶為核心，真正將解決用戶的需求當(dāng)成是所有公司的重點(diǎn)。而隨著互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)改變傳統(tǒng)行業(yè)的過程當(dāng)中逐漸失去效力，原本以用戶為中心的體系正在發(fā)生偏移，逐步轉(zhuǎn)向了以維持現(xiàn)有的市場地位為核心，這種工作中心的確立導(dǎo)致很多公司并不知道用戶真正需要的是什么，更加不知道應(yīng)當(dāng)如何突破現(xiàn)有的發(fā)展瓶頸。
從貝索斯的信件當(dāng)中，我們看到了一個以用戶為中心的體系在亞馬遜所有的價值觀中處于一個相當(dāng)重要的作用。只有建立以用戶為核心的價值觀體系，互聯(lián)網(wǎng)公司才能不斷汲取新的發(fā)展力量，通過不斷滿足用戶不斷出現(xiàn)的那些甚至連他們自己都沒有意識到的需求來獲得新的發(fā)展力量。
對比亞馬遜，我們能夠看到原有的以用戶為核心的價值觀體系已經(jīng)開始了重大偏移，這也是國內(nèi)的電商平臺之所以會出現(xiàn)增長乏力的主要原因。因?yàn)樗麄円呀?jīng)不知道用戶真正的需求是什么，因此他們真正提供的服務(wù)也不是用戶真正需要的，在這樣一種情景下，如果他們想要借助一個并不是用戶真正需要的產(chǎn)品和服務(wù)就想要獲得非常明確的增長效果，顯然已經(jīng)無法奏效。
業(yè)已形成的思路和規(guī)范“墻壁”困擾著原有的創(chuàng)新體系，以創(chuàng)新為驅(qū)動的體系正在崩塌。盡管電商平臺們依然在進(jìn)行著一些微小的創(chuàng)新行動，但是這些創(chuàng)新基本上只是基于現(xiàn)有的邏輯和模式進(jìn)行的，這種“創(chuàng)新”與其說是一種創(chuàng)新，不如說是一種守舊，他們試圖通過一些微不足道的創(chuàng)新來維持業(yè)已形成的優(yōu)勢�？上攵@種并沒有觸達(dá)本質(zhì)的創(chuàng)新根本就無法發(fā)揮出應(yīng)有的作用，按照業(yè)已形成的“墻壁”就想要突破現(xiàn)有的困境，只能讓他們陷入到更加深度的困境之中。
貝索斯將這種業(yè)已形成的部門或行業(yè)壁壘看作是一種“代理”，這種“代理”的出現(xiàn)是企業(yè)規(guī)模變大之后必然會出現(xiàn)的一種情況，正是因?yàn)橛羞@種“代理”的存在，所以我們才會在進(jìn)行創(chuàng)新的時候面臨眾多障礙，最終甚至讓發(fā)展陷入到全新的陷阱之中。
原本以創(chuàng)新為主要驅(qū)動力的發(fā)展模式逐漸被貝索斯口中的“代理”所代替，這種現(xiàn)象的存在最終讓以創(chuàng)新為驅(qū)動的增長體系迅速崩塌，當(dāng)這種崩塌的速度不斷增加，最終將會導(dǎo)致“次日”公司的出現(xiàn)。
“次日”公司存在的諸多問題最終讓電商陷入到新的發(fā)展困境之中，正是由于這種困境的存在才讓新零售的出現(xiàn)有了最基本的生長土壤。在這樣一種邏輯下，我們看到了亞馬遜無人售貨商店的出現(xiàn)，我們看到了阿里巴巴小AI的出現(xiàn)，我們看到了京東與永輝超市不斷聯(lián)合的出現(xiàn)。因此，從貝索斯的信件當(dāng)中，我們更多地看到的是有關(guān)電商的東西，這些東西正是現(xiàn)在如同亞馬遜一樣的電商平臺們都在遭遇到的發(fā)展困境。
貝索斯并沒有一錘子打死，他同樣給“次日”公司提供了很多的藥方來解決當(dāng)前遇到的問題，通過解決這些問題，我們完全能夠改變當(dāng)前遇到的困境和問題，從而找到更多值得繼續(xù)深入拓展的發(fā)展方向，利用這些發(fā)展方向，我們完全能夠解決當(dāng)前很多電商平臺都會遭遇到的問題。
其實(shí)，貝索斯口中所說的這些東西，國內(nèi)的互聯(lián)網(wǎng)公司早已開始了嘗試，只是國內(nèi)公司嘗試的速度并不及亞馬遜嘗試的深入和快速而已。國內(nèi)的互聯(lián)網(wǎng)公司更多地將目光聚焦在了線下的布局上，而亞馬遜似乎更多地關(guān)注的是技術(shù)方面的力量，他們試圖期望通過技術(shù)的力量來改變當(dāng)前他們遭遇到的困境和問題。
貝索斯之信，新零售的未來發(fā)展之路
今天，我們單單從貝索斯的信件來出發(fā)，研討一下未來新零售的發(fā)展方向。至于國內(nèi)市場上進(jìn)行得如火如荼的線下商場的布局，盡管很多人都在講打通線上和線下非常重要，但是這些僅僅只是一些表象，我們暫且不做討論。我們僅僅從貝索斯的信件之中，探討一下未來新零售到底有怎樣的發(fā)展方向。
機(jī)器學(xué)習(xí)和人工智能或許將會成為撬動新零售時代的主要力量。貝索斯在信件當(dāng)中指出，在過去幾十年的時間里，計算機(jī)已經(jīng)進(jìn)行了很多自動化的任務(wù)，程序員們已經(jīng)能夠借助規(guī)則和算法來描述它們。然而，“現(xiàn)代機(jī)器學(xué)習(xí)技術(shù)允許我們?yōu)槿蝿?wù)做同樣的事情，但描述精確的規(guī)則要困難得多。”
為了能夠讓機(jī)器學(xué)習(xí)和人工智能在未來的新零售時代發(fā)揮更大的作用，亞馬遜其實(shí)已經(jīng)進(jìn)行了相當(dāng)多的嘗試。無人機(jī)送貨服務(wù)Prime Air;不需要人類收銀員的亞馬遜Go便利店和基于云端的Alexa語音助手。這些對于機(jī)器學(xué)習(xí)和人工智能在電商領(lǐng)域的應(yīng)用其實(shí)已經(jīng)顛覆了人們對于原有電商的認(rèn)知，并讓更多人的開始親身嘗試并參與其中。這就是電商時代和新零售時代最根本的區(qū)別。
借助機(jī)器學(xué)習(xí)和人工智能，我們能夠找到新零售時代更多的發(fā)展可能性。機(jī)器學(xué)習(xí)推動了需求預(yù)測算法、產(chǎn)品搜索排名、產(chǎn)品和交易推薦、商品調(diào)換、欺詐檢測、翻譯、交易等。但更不易被人看到的是，機(jī)器學(xué)習(xí)的很多影響都是對我們的核心運(yùn)營展開悄無聲息但卻行之有效的促進(jìn)。
貝索斯信件當(dāng)中為我們描繪的就是未來新零售時代應(yīng)該會經(jīng)歷的，正是因?yàn)橛辛藱C(jī)器學(xué)習(xí)和人工智能的出現(xiàn)，我們才會找到撬動新零售時代持續(xù)獲得發(fā)展的主要力量，并真正讓新零售擺脫以互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)為主要驅(qū)動力的既定印象，從而獲得更加快速的發(fā)展力量。
找到新零售時代的用戶核心，不斷獲得新的發(fā)展力量。電商時代之所以會出現(xiàn)發(fā)展的困境，其中一個很大的原因就在于他們已經(jīng)缺少了對于用戶需求最精準(zhǔn)的把控力，在這樣一種趨勢下，電商們必然無法提供用戶真正需要的產(chǎn)品和服務(wù)，并最終讓他們陷入到增長乏力的怪圈之中。
貝索斯在信中則明確指出，以顧客為中心擁有許多優(yōu)勢，但最大的優(yōu)勢在于：即便是業(yè)務(wù)完美，顧客也永遠(yuǎn)會感到不滿意。顧客并不知道自己想要什么，而取悅顧客的欲望會驅(qū)使你去代表他們創(chuàng)造價值。借助這樣一種邏輯，亞馬遜推出了“金牌服務(wù)員”的服務(wù)，而這樣一種邏輯完全能夠在未來的新零售時代繼續(xù)發(fā)展下去，通過不斷找到新零售時代的用戶需求，重塑用戶在新零售時代的中心地位。
未來的新零售一個很重要的方面就是對用戶需求的探索，通過對用戶需求的探索，我們能夠找到未來的用戶在那里，通過對這些用戶進(jìn)行聚焦我們能夠找到新的發(fā)展力量，在避免“次日”公司出現(xiàn)的前提下，找打“首日”公司的發(fā)展道路。
不成熟的決策能夠?yàn)樾铝闶壅业礁嗟陌l(fā)展方向和模式。當(dāng)前國內(nèi)的新零售很多的決策真正建立在以往的觀念和經(jīng)驗(yàn)上，但是這些觀念和經(jīng)驗(yàn)往往缺少現(xiàn)實(shí)的成長條件，這就導(dǎo)致很多對于新零售的預(yù)判往往都是錯誤的。貝索斯在信中指出，亞馬遜的高管團(tuán)隊(duì)決定必須保證決策的快速性。速度對企業(yè)來說很重要，而且快速決策也會讓經(jīng)營環(huán)境變得更有趣。
或許正是有了這些快速的決策才最終讓亞馬遜避免陷入到俗套之中，能夠通過對于市場最為直觀的判斷獲得了更多的發(fā)展方向，贏得更多的發(fā)展時間。這對于國內(nèi)很多想要從事新零售的公司來講，具有非常重要的借鑒意義，通過這樣，我們能夠找到更多的發(fā)展方向和發(fā)展模式，從而為新零售贏得更多的成長空間。
貝索斯的來信往往能夠帶給我們更多的思考，作為一個電商巨頭的掌舵人，他對于電商的深度思考往往能夠給我們帶來眾多的思考空間。而這些思考空間或許恰恰是我們現(xiàn)在正在探索，將來會著力發(fā)展的部分。有關(guān)新零售的思考在貝索斯的信件當(dāng)中往往能獲得更多的答案，這個答案源于亞馬遜強(qiáng)大的思考力，更源于他們對于價值觀始終如一的堅(jiān)守。
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