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阿里的績效管理挑戰(zhàn)以及解決之道
客戶需求時時刻刻都會存在，每個人會圍繞這個發(fā)揮不一樣的價值，你自己有自己的價值樹，如果把個人的價值是放在整顆樹上，那么個體就具備了對抗組織變化和不確定性的力量。
筆記之前，請先思考：
你有自己的價值樹嗎？
如何同時對得起上級和下級？
如何同時對得起老板和員工？
人在組織上會感到無力，為什么？
阿里組織問題背后的根源是什么？
創(chuàng)新在業(yè)外，阿里都在向哪些企業(yè)學習？
阿里面對的績效管理挑戰(zhàn)以及解決之道是什么？
一、不確定性，阿里組織的常態(tài)
桐廬會議和組織部調(diào)崗這這兩件事情對我影響比較大，我是負責集團績效體系的改良，它和績效是相關(guān)的。
2012年2月14日—18日，召開了桐廬會議，參加的人有：今天阿里集團前40的HR的頭和業(yè)務(wù)的頭，會議整整開了四天，會議很難熬。結(jié)束之后，大家就像放飛的鳥一樣。
我們討論了阿里的組織和文化，討論當下面臨的問題和四個未來的解決之道，當時我們認為很幸福，認為這四個解決之道至少可以引導(dǎo)阿里HR向前再走個10年沒有問題。
圖片來源：千圖網(wǎng)
那么提出的四個解決之道是什么？
第一，績效體系要改革;
那個時候阿里出現(xiàn)問題的一些表面現(xiàn)象包括：公司論壇“神貼”頻繁出現(xiàn)、員工離職、阿里文化被詬病等各種現(xiàn)象紛擾，最后談出來的解決之道是績效體系要改革。
第二，生態(tài)化建設(shè);
阿里的很多業(yè)務(wù)已經(jīng)走到真正的平臺化，一個政策就像一個宏觀經(jīng)濟出的調(diào)控一樣，會帶來整個連鎖反應(yīng)，但是阿里還是一家企業(yè)，管理這家企業(yè)的年輕員工會有廉政的事情浮現(xiàn)出來，所以我們怎么從治理一家企業(yè)走向治理一個小型社會，就要生態(tài)化的建設(shè)。
第三，文化升級（Review）;
阿里巴巴的價值觀和文化在內(nèi)涵和表達上確實有需要復(fù)盤的地方。
第四，HR能力升級。
在此之前，HR的模式更多還是站在政策解讀、做價值觀捍衛(wèi)的時候，對價值觀的理解還不夠根本和深入，“一個好的HR”的定義還是沉浸在進行“小棉襖“的管理和溫暖關(guān)懷的層面，但是站在組織的判斷和診斷上缺乏方法。
這四個方向的事情，都有各自掛帥領(lǐng)頭的人領(lǐng)回去。
到了2012年4月的時候，發(fā)生另外一個重要的事情：組織部要輪崗。
2012年組織部有300個人左右，后來實際發(fā)生輪崗的是22個人，也就是10%左右的比例。這個輪崗不是事先征詢大家同意的，而是報到你名字的時候，你就被輪掉了，去哪里也不是你能選擇的。
發(fā)生這種重大的事情，不是馬云老師自己關(guān)在家里拍腦袋決定的，而是會有各種討論最終敲定（事業(yè)部、HR都會參與討論）。淘寶系一口氣要抽走4個核心總裁的D（直屬），連業(yè)務(wù)、HR、法務(wù)有8個人。這個抽調(diào)給原有組織帶來的傷筋動骨是很厲害的。
我舉這兩個例子是想表達什么？
這在阿里是一個常態(tài)，時刻在擁抱變化和不確定性，我們在經(jīng)歷其中的時候已然不知所以，管理層都如此感受，下面員工的動蕩感又會是如何？
二、阿里面對的績效管理挑戰(zhàn)，以及背后的解決之道
我調(diào)到了集團后，核心是做績效改革。
站在2016年回看2012年，可以看績效的路是怎么走過來的。
我們做了一份面向大約涉及2000人左右的一對一，或一對多的訪談互動問卷。
最后匯總下來的感受包括（雖是一些土話，但是今天已經(jīng)可以清楚看到背后所生動表達的含義，以及觸及的本質(zhì)）：
1、“剛準備吃肉，被拿走了”
（意思是做的事情快要有成果了，馬上被換了崗位，如果發(fā)生兩三次以后，可想而知發(fā)生的影響是以后誰還敢更認真去做好眼前的事情，因為說不定啥時候就不讓我做了，也許從組織層面是有意圖的調(diào)整，但是從個體層面會有這樣的問題）;
2、“我的肩膀被別人踩著晉升了”
�。ㄒ馑际枪ぷ髯兓�，有的時候是因為人變，有的時候是因為事變，這是P8產(chǎn)品經(jīng)理說的，當時正在做一個重大的產(chǎn)品立項工作，前期完成了調(diào)研、客戶訪談、原型設(shè)計、投入生產(chǎn)階段，但是因為當時公司有更重要的業(yè)務(wù)，就把這個團隊整體拔走，另外一個團隊接過來做，因為這個產(chǎn)品當時是很紅的產(chǎn)品，團隊拿到了非常好的成績，而且這個產(chǎn)品讓當時的團隊晉升了一批人，那么前面的一波員工怎么想這個事情？其實這樣的事情是很多的）。
3、“老板自身難保，誰還管我去留”
�。ㄟ@句話背后的語境是：在這個動蕩的環(huán)境下，可能我在這個項目不會很久，那我總可以跟對人吧？以前我們說，跟對人超過做對事，但這對組織的傷害也是很大的。然而，連老板的去留，老板自己都不知道，可能會被突然襲擊。雖然是有考量的，但是個人的努力、規(guī)劃、信心很容易被大環(huán)境變動，所以，要么有堅強的心力，要么隨波逐流，這個時候心力就特別重要）。
后來我總結(jié)，人在組織上感受到無力，背后的原因是什么？我也在思考個人和組織要如何連接？通過討論后，有一個很清晰的關(guān)系浮現(xiàn)出來：匯報關(guān)系，用架構(gòu)把大家連在一起，因為你是上級，所以我要匯報給你。
我逮著幾個員工訪談，聽到員工和我說，他們對于上面說的都很認可，但是馬上回到團隊以后，他的擔心是團隊會不會被拆掉？這會不會影響他接下來的工作和生活？其實，往往上面看起來很美好，但是到了下面，員工更關(guān)心的是當下他個人會發(fā)生什么變化。當然，這不是全部，我們看阿里，還是一個非常健康的組織。當一個健康的組織希望更好的時候，就會接觸到這些問題。
那么問題的根源是什么？
問題的本質(zhì)就是，組織模式和業(yè)務(wù)模式脫節(jié)了。
阿里是典型的平臺化業(yè)務(wù)，上面有買家和賣家，無論是淘系還是阿里云，阿里提供一個平臺，阿里像平臺上的管理員，出政策、出方案、出傾向性，讓生態(tài)系統(tǒng)里面參與進來的玩家用自己利益最大化的方式來玩，阿里的業(yè)務(wù)是典型的互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)形態(tài)，隨著用戶、環(huán)境和未來導(dǎo)向不斷調(diào)整，因為，我們是在服務(wù)著多元的賣家和買家，他們對社會最敏感，大量的協(xié)作隨時發(fā)生，個體的價值動態(tài)發(fā)揮。
筆記俠注：
對于每一個公司來說，也許介紹其組織體系架構(gòu)都是團隊建設(shè)中最明晰的部分，但在阿里巴巴，這卻恰恰是最難以被描述的一個部分，這一方面是因為阿里巴巴的組織體系總是在變化，另一方面也是因為阿里巴巴正在構(gòu)建一種面向未來的組織體系，而這一體系現(xiàn)在還很難說已經(jīng)成形。
阿里巴巴曾提出過一個理念：互聯(lián)網(wǎng)公司必須是圓的�；ヂ�(lián)網(wǎng)本身生產(chǎn)力是網(wǎng)狀經(jīng)濟，它不是一個垂直經(jīng)濟，最能促進網(wǎng)狀經(jīng)濟發(fā)展的就是網(wǎng)狀、圓形的環(huán)境。這也與管理學大師德魯克的觀點不謀而合。德魯克在1988年就曾經(jīng)預(yù)言，由于信息技術(shù)的普及，20年后的典型大企業(yè)，其管理層級將不及今天的一半，管理人員也不及今天的1/3。在這樣的企業(yè)中，工作將由跨部門的專家小組來完成，協(xié)調(diào)與控制將更多地依賴雇員的自律意識。而20多年后，阿里巴巴正在朝這樣的企業(yè)邁進。
在2012年2月份，阿里曾經(jīng)做過一次調(diào)整，形成的組織架構(gòu)叫“七劍”，即七個集團的子公司。但這一體系只運行一年時間不到，在2013年初，馬云通過郵件宣布，將阿里巴巴拆分為25個事業(yè)部（BU）。盡管后來的發(fā)展并不能說盡如人意，但是阿里通過分拆自己，可以說是其對“用互聯(lián)網(wǎng)思想管理公司”的一次探索。
在阿里巴巴集團擔任總參謀長的曾鳴，是架構(gòu)調(diào)整的參與者之一。在他看來，對于阿里未來管理變革的構(gòu)想，可以分為三個層面：第一，通過相對開放、緊密、互動的溝通，始終保持阿里對于自身使命愿景和文化的強烈共識（第二，實現(xiàn)工作平臺的逐步成熟，最終找到一種互聯(lián)網(wǎng)的工作方法，承載高頻率的深度互動;第三，在這個過程中演化出不同的組織方式，比如內(nèi)部員工可能會自由流動，可能會有人豎一個旗桿要做某件事，就招來了十幾個人，公司內(nèi)部會有更多的小單元出來。曾鳴認為，做互聯(lián)網(wǎng)很重要的一點是需要對不確定性有高度的容忍度，敢于失控。
在阿里巴巴的發(fā)展藍圖中，未來是要運營這家企業(yè)，而不是管理這家企業(yè)，管理是自上而下，而運營是大家一起努力，讓整個系統(tǒng)轉(zhuǎn)起來，讓它越來越變成一個“自組織”，有自己的能量，有自己的協(xié)同方式。傳統(tǒng)自上而下的組織形式，它的特點是控制、命令，管理工具是做計劃、預(yù)算。今后會慢慢變成靠激發(fā)、鼓勵、指明方向、自下而上的方式，從所謂的整合資源變?yōu)橘Y源聚合。就像太陽在銀河系，太陽又有自己的衛(wèi)星體系，有一種內(nèi)在的能量讓它們更好地運作。
這一點體現(xiàn)在組織上，就是阿里正從原來的金字塔結(jié)構(gòu)變成一個更生態(tài)型的組織。從一個非常確定的世界走向一個網(wǎng)狀、不確定的世界。
在2010年，我們覺得在電商圈繼續(xù)學習，自我學習會遇到瓶頸，創(chuàng)新在業(yè)外，山外有山，想借鑒其它行業(yè)的發(fā)展去看自身，因此阿里辦了好幾期“山外山，創(chuàng)新在業(yè)外”。去萬科看怎么把房子資產(chǎn)產(chǎn)品化，作為居住產(chǎn)品，萬科做得很好，賣出產(chǎn)品和資產(chǎn)以外的價值。我們?nèi)タ幢葋喌�，它是做充電電池出身的，后來是怎么發(fā)展到做新能源的車子？就是把一個核心競爭力做出了跨界，這就是“創(chuàng)新在業(yè)外”。
到了2012、2013年，那時候我們還想去學習新的東西，那時我還在淘寶，我們發(fā)現(xiàn)淘寶的業(yè)務(wù)形態(tài)越來越像社會，越來越去用宏觀經(jīng)濟在管這攤子業(yè)務(wù)。
我們今天的企業(yè)像一個小社會，我們要如何學會宏觀經(jīng)濟的治理，所以就去了新加坡發(fā)展局、新加坡管理學院、市長培訓(xùn)班等，去學習宏觀經(jīng)濟的調(diào)控。這表達了我們的業(yè)務(wù)和組織形態(tài)已經(jīng)到了生態(tài)網(wǎng)狀結(jié)構(gòu)的時候，彼此很多因素會發(fā)生更多的關(guān)系，而不是在縱向上發(fā)生了關(guān)系，而我們的組織和管理模式還是比較工業(yè)化的管理模式。
首先，求確定性（清晰的目標、計劃、考核、結(jié)果認定和回報，栓在KPI上，我們從KPI中讀到的弊病都是現(xiàn)象）。
撥開現(xiàn)象，我認知到了這一點，當我們業(yè)務(wù)呈現(xiàn)網(wǎng)狀平臺的時候，我們利益的輸送還是在一條線上;當我們組織隨著業(yè)務(wù)在發(fā)生這樣變化的時候，我們還在追求組織的確定性;所以員工在疑惑到底要和誰好？如果我們的KPI能夠講清楚，也就不會有困擾，因為時間、內(nèi)容、匯報關(guān)系發(fā)生了變化。
那么不變的東西是什么？人，要求一個最大的認可和最大的利益化的。組織和個人評估之間發(fā)生種種偏差，反映在不公平、績效不滿意、對組織文化的挑戰(zhàn)上。
第二個本質(zhì)的挑戰(zhàn)是單線化，上級決定了我，我決定了下級。
后來我們進行了一系列的探討和改革，最重要的一點是怎么從科層制組織狀態(tài)走向用團隊項目的績效和個人發(fā)生連接，你投入在什么事情上，只要把你每時每刻的表現(xiàn)在你身上沉淀下來，就不會介意組織發(fā)生了什么變化，因為你每一刻的表現(xiàn)會被記錄下來。
客戶需求時時刻刻都會存在，每個人會圍繞這個發(fā)揮不一樣的價值，你自己有自己的價值樹，如果把個人的價值是放在整顆樹上，那么個體就具備了對抗組織變化和不確定性的力量。如果能夠建立以個人價值為承載的合理體系，績效體系就發(fā)生了創(chuàng)新和變化的點，乃至是根本性的點。
如何從企業(yè)中找到個人價值的承載點，發(fā)生新的利益輸送關(guān)系，使績效突破，是我們一定要去思考的事情。
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