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新三板掛牌后的十種后遺癥
隨著新三板市場越來越規(guī)范，分層管控的措施的推行，這些缺乏前期培育和系統(tǒng)梳理的企業(yè)掛牌上市后，將會(huì)涌現(xiàn)出可怕的后遺癥，下面是小編搜集整理的相關(guān)內(nèi)容，歡迎閱讀了解。
1、不懂資本運(yùn)作
大批創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)不太愿意參加系統(tǒng)的培訓(xùn)和實(shí)操性學(xué)習(xí)，從股改到上報(bào)材料到掛牌都是主辦券商一手主導(dǎo)，企業(yè)除了老板和財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人參與外，其他中高層人員只是偶爾參加一下會(huì)議，對股轉(zhuǎn)說明書、審計(jì)報(bào)告和法律意見書知之甚少，基本上是券商輔導(dǎo)團(tuán)隊(duì)一手包辦。因此，企業(yè)真正的財(cái)務(wù)規(guī)范、內(nèi)部控制、戰(zhàn)略規(guī)劃、商業(yè)模式、盈利規(guī)劃怎么來的仍然是一頭霧水。企業(yè)掛牌后怎么運(yùn)作完全靠別人牽著走，股票怎么轉(zhuǎn)讓?董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)怎么運(yùn)作也是照著“別人的版本”套，沒有自己的主意和系統(tǒng)策劃安排。
2、缺乏財(cái)務(wù)規(guī)范
長期養(yǎng)成的理財(cái)習(xí)慣和管理定式，是中小企業(yè)普遍存在的問題。由于企業(yè)快速掛牌，缺乏前期培育與梳理，企業(yè)的財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人、董事長對上市公司財(cái)務(wù)規(guī)范要求、執(zhí)行什么會(huì)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)都還沒有搞明白。一券三師只能履行通道義務(wù)，而不可能替企業(yè)去打理財(cái)務(wù)上的具體事務(wù)。因而導(dǎo)致一些企業(yè)掛牌后仍然未能徹底規(guī)范，消滅“內(nèi)外兩套賬”，甚至關(guān)聯(lián)交易和同業(yè)競爭在事實(shí)上也照樣運(yùn)作，這是一個(gè)不斷在滾著雪球的炸彈，一旦引爆后果不堪設(shè)想!
3、沒有發(fā)展規(guī)劃，逐步邁入“僵尸股”
業(yè)務(wù)還是原來的模式、產(chǎn)銷業(yè)績到了一個(gè)新的“天花板”。掛牌幾年后仍然沒有成長性，甚至業(yè)績下滑，導(dǎo)致財(cái)報(bào)數(shù)據(jù)不理想，企業(yè)價(jià)值上不去，股票無人問津，成為“僵尸股”最終被動(dòng)退市。
4、盲目“拿錢”，對賭失敗
等錢用的項(xiàng)目“急”，不少企業(yè)在沒有弄清楚自己真的要什么的前提下，在好友們的撮合下，盲目引入風(fēng)投，也不懂如何控制風(fēng)險(xiǎn)，更不懂什么叫“對賭協(xié)議”。拿錢要緊，沒有系統(tǒng)的業(yè)績成長規(guī)劃和發(fā)展方式調(diào)整方案，加上團(tuán)隊(duì)素質(zhì)跟不上，拿到錢后也不懂怎么用，導(dǎo)致最終對賭失敗，把企業(yè)推進(jìn)了“火坑”。
5、股權(quán)糾紛不斷，禍起蕭墻
股改過程由中介機(jī)構(gòu)包辦，沒有系統(tǒng)的規(guī)劃和制度安排，董監(jiān)高還是原來那個(gè)班底、“治理”還是那些老套路，內(nèi)控和監(jiān)督?jīng)]有新的實(shí)質(zhì)上的突破。加上，一大批“元老”級員工未得到應(yīng)有的“獎(jiǎng)賞”，而接著要再造的組織又急需引進(jìn)一批“高人”，因此不徹底的“股改”和“潛”得很深的代持關(guān)系、扯不清理不順的感情糾結(jié)下，利益分割仍然不徹底，導(dǎo)致掛牌后的利益紛爭頻頻發(fā)生，成為企業(yè)成長的絆腳石。
6、商業(yè)模式成為不能落地的“故事”
靠主辦券商的幾個(gè)高人來了幾天就把故事給編出來了，但對于企業(yè)團(tuán)隊(duì)來說，仍然是本天書。什么是價(jià)值主張?有哪些關(guān)鍵資源?如何布局產(chǎn)品和業(yè)務(wù)創(chuàng)新，如何實(shí)現(xiàn)持續(xù)盈利?如何控制系統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn)?這些對于創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)來說，是高大上的理論而已。要把高手們寫的這些所謂套路變成企業(yè)的業(yè)務(wù)流程、經(jīng)營計(jì)劃和目標(biāo)，那又是另一回事了。
7、沒有持續(xù)創(chuàng)新能力，搞花架子
一大批偏傳統(tǒng)的企業(yè)在新材料應(yīng)用、產(chǎn)品工業(yè)設(shè)計(jì)、管理升級、營銷創(chuàng)新方面沒有持續(xù)創(chuàng)新的能力。
一是研發(fā)中心沒有實(shí)質(zhì)性的研發(fā)投入，只是做個(gè)樣子，幾年下來沒有專利，沒有自主創(chuàng)新的產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)，更沒有注冊商標(biāo)和品牌培育體系，高新、雙軟復(fù)審?fù)ú贿^，享受稅收優(yōu)惠的政策不可持續(xù)。
二是盲目跟風(fēng)，喜歡搞花架子，炒新概念，動(dòng)不動(dòng)電子商務(wù)B2C、O2O之類，沒有找到自己的行業(yè)和產(chǎn)品特點(diǎn)，盲目跟風(fēng)死得更慘。
8、利益不均，內(nèi)耗嚴(yán)重
中小企業(yè)的股東結(jié)構(gòu)相對集中，一股獨(dú)大和平均分配模式不在少數(shù)，如果實(shí)際控制人和大股東沒有真正解決經(jīng)營理念和發(fā)展戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的問題，潛在的風(fēng)險(xiǎn)更大。特別是在股權(quán)轉(zhuǎn)讓過程中要稀釋一部分股份，而創(chuàng)始股東怕失去控制權(quán)往往在流通股份額和轉(zhuǎn)讓票分配上產(chǎn)生分歧，面子上不好講，暗地里形成利益壁壘。甚至在公司內(nèi)部形成新的利益幫派，內(nèi)耗升級、明爭暗斗、增大公司治理難度和治理成本，降低公司管理水平。
9、核心團(tuán)隊(duì)骨干離職
沒有規(guī)范的股權(quán)或期權(quán)激勵(lì)機(jī)制安排，沒有長遠(yuǎn)的薪酬和激勵(lì)制度，要么只有少數(shù)幾個(gè)“心腹大將”得到了激勵(lì)，而其他大部分骨干員工沒有希望，要么除創(chuàng)始股東以外大家都沒有。這種機(jī)制導(dǎo)致一大批高管在掛牌后心態(tài)得不到平衡，進(jìn)而選擇離職。
10、盲目擴(kuò)張，喪失天時(shí)地利
不少新三板掛牌的企業(yè)未作產(chǎn)業(yè)發(fā)展系統(tǒng)研究與布局，而是在一大幫好朋友的忽悠下，盲目并購一些上游或下游企業(yè)，而沒有企業(yè)文化整合的思想準(zhǔn)備，報(bào)表處理好了，但心還沒有統(tǒng)一到企業(yè)的發(fā)展意志上來，導(dǎo)致扯皮、吵架，陷入漫長而無休止的矛盾中，進(jìn)退無據(jù)，苦不堪言。
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