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中國(guó)下一代“獨(dú)角獸”如何創(chuàng)新？
2015年4月25日，在“2015福布斯•上交會(huì)創(chuàng)業(yè)菁英年會(huì)”上，歷屆福布斯中國(guó)“30位30歲以下的創(chuàng)業(yè)者”代表，給出了自己的答案。
互聯(lián)網(wǎng)廣告公司“艾維邑動(dòng)”創(chuàng)始人兼CEO石一，分享了“移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)從0到1”的轉(zhuǎn)變;電商品牌“芳草集”主要?jiǎng)?chuàng)始人兼CEO呂長(zhǎng)城，講述了在可見位置里創(chuàng)造意外顛覆的可能性;訂餐APP“餓了么”創(chuàng)始人兼CEO張旭豪，以自身的創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷探討互聯(lián)網(wǎng)重構(gòu)傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的現(xiàn)狀和未來;LANYU婚紗定制創(chuàng)始人劉蘭玉，向現(xiàn)場(chǎng)觀眾娓娓道來蘇繡家族母女兩代共同創(chuàng)業(yè)的故事;唯創(chuàng)投資集團(tuán)總裁、養(yǎng)老品牌“幸福9號(hào)”創(chuàng)始人兼CEO王磊，以“變革”為題介紹了自身創(chuàng)業(yè)故事中的創(chuàng)新與艱辛。
福布斯中國(guó)“30位30歲以下的創(chuàng)業(yè)者”專題調(diào)研報(bào)道，始于2012年，至今已持續(xù)四年。該榜單旨研究中國(guó)年輕創(chuàng)業(yè)者的現(xiàn)狀。張旭豪、張一鳴、呂長(zhǎng)城、余佳文、陳歐、郭敬明、陳偉星等上榜者，他們創(chuàng)辦的公司中有的已經(jīng)上市，有的已經(jīng)成長(zhǎng)為估值10億美元的“獨(dú)角獸”。
這一群令人驚嘆、富有魅力的年輕人將一起實(shí)現(xiàn)思想的碰撞和能量的最大化。以下為演講內(nèi)容精要。
移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)如何從0到1
互聯(lián)網(wǎng)廣告公司“艾維邑動(dòng)”創(chuàng)始人兼CEO石一
初期，我把自己的公司定位為一個(gè)小公司。當(dāng)時(shí)的想法是怎樣進(jìn)行差異化，而不是跟當(dāng)時(shí)市場(chǎng)上已有的公司做一些競(jìng)爭(zhēng)。我選擇了在中國(guó)做移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)，而業(yè)務(wù)主要圍繞海外市場(chǎng)。
這么做的原因主要有三個(gè)。
第一，互聯(lián)網(wǎng)本身沒有邊界，如果做一個(gè)網(wǎng)站，可以通過做好翻譯就能把這個(gè)網(wǎng)站從中國(guó)推到美國(guó)，如此一來移動(dòng)互聯(lián)就能把邊界壁壘降到最低。
第二，我們針對(duì)海外市場(chǎng)做了一些與我們主營(yíng)業(yè)務(wù)相關(guān)的分析，發(fā)現(xiàn)無論是海外游戲市場(chǎng)，還是整體廣告市場(chǎng)體量，都是中國(guó)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的好多倍。
第三，騰訊跟你干同樣的事情，你如何跟他競(jìng)爭(zhēng)?有其他新的同類公司出來，你又要怎樣占據(jù)優(yōu)勢(shì)地位?作為一位國(guó)內(nèi)創(chuàng)業(yè)者大多會(huì)被問到這樣的問題。我們考慮到海外市場(chǎng)體系較完善，使得即使市場(chǎng)非常大的公司，也不能濫用他們?cè)谑袌?chǎng)上的定位，由此選擇做海外市場(chǎng)。
互聯(lián)網(wǎng)的指數(shù)思維，跟傳統(tǒng)行業(yè)相比有不一樣的地方。我們公司主要關(guān)注三點(diǎn)。
第一，快速發(fā)動(dòng)產(chǎn)品。通過產(chǎn)品快速迭代的模式去快速適應(yīng)市場(chǎng)上變化。
第二，工匠文化。要把你的產(chǎn)品中每一個(gè)細(xì)節(jié)打磨的足夠好，使用戶、消費(fèi)者或者供應(yīng)商等所有使用產(chǎn)品的人對(duì)此有興趣。將產(chǎn)品功能拆小，但不忽略產(chǎn)品本身的細(xì)節(jié)，是運(yùn)用好工匠文化的關(guān)鍵。
第三，選擇好產(chǎn)品形態(tài)。雷軍之前覺得成功源于他或者他的中高層是否足夠穩(wěn)定，但后來發(fā)現(xiàn)80%是運(yùn)氣。這個(gè)運(yùn)氣指我們?cè)谶x擇一個(gè)產(chǎn)品、選擇一個(gè)創(chuàng)業(yè)方向的時(shí)候，把產(chǎn)品形態(tài)選擇對(duì)了。我們寧愿花很多時(shí)間做調(diào)研，選對(duì)賽道，而不會(huì)去草率的做一個(gè)新的東西。
可見的位置，意外的顛覆
電商品牌“芳草集”創(chuàng)始人兼CEO呂長(zhǎng)城
2009年，我們做化妝品，訂單打包速度跟不上發(fā)貨需求。我們以為這是行業(yè)問題。2010年，我們意識(shí)到是我們倉(cāng)儲(chǔ)有問題，于是2013年將倉(cāng)儲(chǔ)翻了一倍。同樣的倉(cāng)庫(kù)位置及人員數(shù)量，效率提高了八倍。還將倉(cāng)庫(kù)6個(gè)通道入口全部調(diào)整，發(fā)貨效果比2012年高了70%左右。
在我們沒有實(shí)行柔性制造前，所有的銀行和所有的金融家，都在花更多錢降低更多利率，讓工廠、生產(chǎn)商有足夠資金周轉(zhuǎn)。我們想把時(shí)間縮短，使以前三個(gè)月的任務(wù)，現(xiàn)在一個(gè)月就可以做到。
你有沒有過發(fā)現(xiàn)順豐拿走快遞包裹后，八個(gè)小時(shí)不動(dòng)?這是二次分檢使得效率變慢。怎么解決?在包裹離開倉(cāng)庫(kù)之前，我們已經(jīng)幫助物流公司做好了規(guī)劃。此外，中國(guó)到現(xiàn)在為止，還沒有為所有半成品進(jìn)行協(xié)調(diào)的企業(yè)，包括阿里巴巴也只是把成品的庫(kù)存做好。我們真正要做好的是倉(cāng)儲(chǔ)及半成品的配比。中小企業(yè)很少有把生產(chǎn)單品、半成品全部打通的，IBM嘗試過，但也沒成功。一直到電子商務(wù)崛起，我們才明白，用戶數(shù)據(jù)和半成品是可以打通的。
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