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前華為榮耀掌門創(chuàng)業(yè)生鮮電商：已拿1億美金天使
生鮮電商又多了一個(gè)玩家。
前華為榮耀總裁劉江峰在今年春節(jié)前夕宣布將從華為離職，此后關(guān)于他的去向，業(yè)界有各種猜想。隨著4月初劉江峰一封極具文藝范的“創(chuàng)業(yè)宣言”《時(shí)間未老，理想還在》發(fā)出，他的生鮮電商創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目Dmall也隨之浮出水面。
4月28日，劉江峰接受了虎嗅的專訪，訴說了自己為何選擇從華為離職及選擇創(chuàng)業(yè)方向的始末，同時(shí)重點(diǎn)闡述了Dmall的構(gòu)思。
“兩年前，從國外回來就有(華為)出來創(chuàng)業(yè)的想法，出來得有個(gè)過程，需要決心的，量變引起質(zhì)變。”劉江峰說，“華為太大了，公司大了以后，流程越來越復(fù)雜，個(gè)人的作用也越來越小，個(gè)人的價(jià)值越不容易顯現(xiàn)，追求的是團(tuán)隊(duì)的作用，對(duì)一個(gè)大公司而言這也很正常，我個(gè)性相對(duì)來說更自由散漫一些，會(huì)不太適應(yīng)。”
為什么選擇生鮮電商創(chuàng)業(yè)?
劉江峰告訴虎嗅，2014年年底，他提交辭呈時(shí)，原本是想做互聯(lián)網(wǎng)金融方向的創(chuàng)業(yè)，但后面和朋友一番討論，在業(yè)務(wù)計(jì)劃上出現(xiàn)一些分歧，又認(rèn)識(shí)到互聯(lián)網(wǎng)金融風(fēng)險(xiǎn)挺高，而電商的格局會(huì)更大，因此創(chuàng)業(yè)方向上鎖定了電商。
在那前后，投中糧(我買網(wǎng))的IDG聞風(fēng)而至，找到劉江峰，因?yàn)镮DG想在中國投一家類似美國Instacart模式的生鮮電商。這觸動(dòng)了劉江峰。
“生鮮不能說是我特別喜歡的，但生鮮電商確實(shí)是個(gè)藍(lán)海，據(jù)我對(duì)電商的了解，目前最難跨越的也就是生鮮這塊，中國每年是萬億級(jí)消費(fèi)品市場(chǎng)，生鮮最少在千萬級(jí)，但是電商(滲透率)不到1%，這塊市場(chǎng)將來能夠做大。”劉江峰表示。
正因?yàn)樯r電商有著巨大市場(chǎng)空間，市面上活躍著順豐優(yōu)選、本來生活、中糧我買網(wǎng)、沱沱工社等幾十家生鮮電商公司。特別是O2O流行開來之后，有天貓超市、京東到家、愛鮮蜂、每日優(yōu)先等大大小小的完家。不過在劉江峰看來，他們依舊沒有找到“正確的模式”。
劉江峰認(rèn)為，這些生鮮電商中，很多從農(nóng)產(chǎn)品采購開始，到配送至消費(fèi)者手中，這樣的模式太重，除了生鮮的損耗問題外，生鮮電商主要虧在冷鏈、倉儲(chǔ)，末端的配送。在生鮮電商團(tuán)隊(duì)中，有IT人員和“菜販子”，文化水平和思維理念鮮明的差異，也加大了管理的難度。
另一方面，線下超市不具備線上能力。“要發(fā)展線上業(yè)務(wù)，涉及到線上產(chǎn)品的打造、內(nèi)部流程的再造、用戶行為的引導(dǎo)、網(wǎng)上營銷傳播等等，這些是傳統(tǒng)商超賣場(chǎng)很難實(shí)現(xiàn)的。而且它們自己的平臺(tái)也并不夠大。”
基于多數(shù)生鮮電商的重模式高虧損弊端以及傳統(tǒng)商超在電商方面的“難作為”，劉江峰看到了生鮮電商的機(jī)會(huì)。他創(chuàng)立的Dmall，其標(biāo)榜的特點(diǎn)：無采購、零庫存、輕資產(chǎn)、1小時(shí)送達(dá)。
根據(jù)劉江峰介紹，Dmall項(xiàng)目正在內(nèi)測(cè)，5月會(huì)在北京地區(qū)進(jìn)行試運(yùn)營，今年底會(huì)擴(kuò)展到向上海、深圳、廣州等一線城市。盡管Dmall還未正式投向市場(chǎng)，但其已經(jīng)獲得了1億美金的天使投資，投資方來自IDG和另一家專做消費(fèi)品投資的基金公司，該公司的具體名稱劉江峰暫時(shí)不愿透露。如若Dmall1億美金的天使投資不存在虛報(bào)，其將成為國內(nèi)獲得天使融資最高的項(xiàng)目，更意外的是劉江峰告訴虎嗅，Dmall目前還沒有BP(商業(yè)計(jì)劃書)，同樣連LOGO還沒確定。
如何打造Dmall?
“現(xiàn)在電商創(chuàng)業(yè)環(huán)境不一樣了，以前阿里可以在杭州民宅里面慢慢搞，沒人跟你競爭，現(xiàn)在這個(gè)時(shí)代出來創(chuàng)業(yè)，有阿里、京東、唯品會(huì)這些強(qiáng)敵環(huán)伺。”劉江峰告訴虎嗅，“做生鮮電商必須有大資本才能做成，教育用戶、市場(chǎng)競爭，面臨很多風(fēng)險(xiǎn)。“
Dmall的輕模式也決定了其復(fù)制性強(qiáng)，劉江峰需要帶領(lǐng)Dmall迅速搶占市場(chǎng)，在生鮮電商領(lǐng)域用規(guī)模形成護(hù)城河。“1億美金“自然成了Dmall起家的第一步。
接下來怎么做?虎嗅從與劉江峰的對(duì)話中進(jìn)行了總結(jié)：
√ Dmall簽約合作超市
選擇有知名度的超市簽約合作，門檻是有一定知名度，非小賣部。合作方式有兩種，一種是簽普通合作或限年獨(dú)家，另一種是超市入股Dmall做戰(zhàn)略合作，后一種靈活控制。
√ 服務(wù)布點(diǎn)
在居民社區(qū)與合作商城服務(wù)半徑內(nèi)進(jìn)行布點(diǎn)。如北京地區(qū)，會(huì)考慮招募2000—3000人的配送團(tuán)隊(duì)，配送人員在服務(wù)站待命接受訂單調(diào)度。關(guān)于社區(qū)配送，劉江峰表示，也會(huì)考慮廣場(chǎng)舞大媽。
√ 超市商品上線
Dmall會(huì)將合作超市的生鮮商品在其網(wǎng)頁和APP上呈現(xiàn)，另外會(huì)涉及消費(fèi)頻率高的日化用品，同時(shí)掌控線上定價(jià)權(quán)。劉江峰表示，在Dmall上呈現(xiàn)的商品頁面上并不會(huì)顯示超市來源，而是在發(fā)出的貨物包裝上顯示超市來源。這樣做的目的增加Dmall品牌強(qiáng)勢(shì)度。
√ 交易與配送
Dmall模式設(shè)計(jì)是基于LBS產(chǎn)生交易，因此會(huì)側(cè)重移動(dòng)端。用戶在Domall上下單后會(huì)，由Dmall進(jìn)行品控和選擇超市進(jìn)行商品分揀，再由 Dmall服務(wù)站進(jìn)行配送，初期會(huì)設(shè)置59元以上訂單免配送費(fèi)，承諾是1小時(shí)送達(dá)，但會(huì)根據(jù)商品屬性和組貨情況，向1小時(shí)內(nèi)無法送達(dá)的用戶推出“預(yù)定制 “。
由于沒有自己的貨，Dmall需要手握一定數(shù)量的用戶，才能撬動(dòng)與超市的合作，Dmall前期用戶的獲取就成了關(guān)鍵點(diǎn)，“地推“成了主要途徑。劉江峰說，“我們會(huì)在超市進(jìn)行線下用戶導(dǎo)流，通過9.5折補(bǔ)差價(jià)方式，讓用戶下載Dmall APP。“
但超市會(huì)同意Dmall搶用戶嗎?劉江峰給出的理由，“為了利益，他們不會(huì)反抗，我們能給他們帶來線下覆蓋不到的訂單。“
Dmall能成為中國版的Instacart嗎?
切入生鮮，不做冷鏈，做最后“一公里”配送，一小時(shí)送達(dá)，Dmall身上多少有“跑腿“公司的成分。類似的是美國一家名為Instacart的日用雜貨投遞創(chuàng)業(yè)公司，該公司成立于2012年，在去年年底剛完成2.1億美元融資，估值已經(jīng)達(dá)到20億美元，預(yù)計(jì)2014年銷售額在1億美元以上，是上一年的 10倍。
國內(nèi)另一家“一小時(shí)送達(dá)”電商公司“快書包”曾備受矚目。2010年上線后，累計(jì)獲得2000萬人民幣融資，2013年銷售額達(dá)到1000萬元，在2014年9月轉(zhuǎn)型網(wǎng)上特賣超市“愛搶貨“，但未成功，已于今年1月宣布對(duì)外出售。
Instacart的成功給Dmall指出了方向上的正確，快書包的失敗則說明極速送達(dá)在單品 上的不可持續(xù)性，高頻消費(fèi)品結(jié)合高效配送，成了Dmall做生鮮電商的組合拳。生鮮電商高損耗的大難題，導(dǎo)致大部分多數(shù)生鮮電商傾向中高端用戶定位，劉江峰不以為然，他指出“生鮮電商做中高端，成本會(huì)高，也是小眾市場(chǎng)。“
如此一來，Dmall的直接競爭對(duì)手會(huì)是愛鮮蜂。與Dmall選擇大超市合作不一樣，愛鮮蜂是與社區(qū)便利店合作，便利店分布比超市密集，所以愛鮮蜂配單會(huì)比Dmall靈活，理論上配送效率也會(huì)高，不過從商品豐富度看，Dmall會(huì)優(yōu)于愛鮮蜂。
對(duì)于現(xiàn)階段的Dmall而言，需要思考如何降低用戶獲取成本，提高轉(zhuǎn)化效果。不管1億美元天使融資是否可靠，劉江峰的華為高管背景+Instacart的高估值，足以讓業(yè)界對(duì)Dmall持續(xù)關(guān)注。
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