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媒體發(fā)力創(chuàng)業(yè)服務(wù)
現(xiàn)階段的創(chuàng)業(yè)服務(wù)領(lǐng)域，以“創(chuàng)業(yè)家”、“36氪”、“虎嗅”為代表的“媒體+服務(wù)”模式，越來越受到行業(yè)認可。繼去年網(wǎng)易試水之后，由新浪財經(jīng)科技事業(yè)部也于近期籌劃進入該領(lǐng)域。
當然，僅用“媒體+服務(wù)”來描述該模式并不準確，“線上+線下”才是其精髓。背后的邏輯是，媒體端負責流量，服務(wù)端進行流量分揀。其中媒體位于線上，服務(wù)處于線下，強調(diào)媒體端強勢和深度垂直，更強調(diào)服務(wù)端下沉，兩端并行。
而鈦媒體之所以后來并不成功，采取了另一條路，就是忽略了線下服務(wù)的組織化，徒有垂直媒體的優(yōu)勢，卻只能干瞪眼，最后變現(xiàn)越做越困難。
該模式對流量大致細分成四類：1、普通用戶;2、行業(yè)用戶;3、創(chuàng)業(yè)者;4、投資者。
創(chuàng)業(yè)服務(wù)模式主要對接創(chuàng)業(yè)者和投資者，服務(wù)雙方，建立創(chuàng)業(yè)者、投資者、自身，三方合作關(guān)系，合作基本由線下完成。這種關(guān)系或許還能衍生出相關(guān)業(yè)務(wù)，做得好的話，想象空間其實蠻大的。
普通用戶層面，最偷懶的是廣告變現(xiàn)，但這不是未來主流。創(chuàng)業(yè)家對用戶管理并實行會員收費這種線下深耕方式可能更有代表性。會員享受創(chuàng)業(yè)層面的服務(wù)，即便是普通用戶，也有可能成為專業(yè)用戶甚至創(chuàng)業(yè)者，不失為建立用戶粘性的一種策略。
而行業(yè)用戶雖然不缺變現(xiàn)方式，但以創(chuàng)業(yè)家、36氪、虎嗅為代表的主流創(chuàng)業(yè)服務(wù)公司，目前還未真正下沉到這個層面。個人認為，提供線下單對單服務(wù)，定制專業(yè)報告和深度信息，可能是比較好的方式，有利于發(fā)揮媒體端和產(chǎn)業(yè)研究者的優(yōu)勢。
因此，創(chuàng)業(yè)服務(wù)領(lǐng)域的“媒體+服務(wù)”，個人以為，嚴格意義上，應該歸屬于O2O模式的其中一種。
簡單看，該模式只是對流量變現(xiàn)，進一步看是對媒體影響力變現(xiàn)。但這些說法沒有觸及本質(zhì)， 精確的說法是，是媒體影響力通過服務(wù)端這層過濾網(wǎng)后，實現(xiàn)線下商業(yè)化，這與此前媒體影響力變現(xiàn)有很大不同。
此前，營收危機的媒體業(yè)，雖然也會稿線下活動補貼利潤流失，但這種做法缺乏結(jié)構(gòu)性的商業(yè)設(shè)計，像創(chuàng)業(yè)家和36氪那樣深度垂直和服務(wù)化太少。前者把線下視為賺外快，后者則看作商業(yè)模式的重要一環(huán)。
因此，兩者最初的出發(fā)點不同，導致彼此走向各自的分叉。
至少有戰(zhàn)術(shù)有策略地把“線下活動”和“媒體作業(yè)”，與產(chǎn)業(yè)進行對接，并在產(chǎn)業(yè)層面進行商業(yè)價值變現(xiàn)，是整個主流媒體業(yè)一直所忽視的，或難以找到實現(xiàn)辦法。而這點，也正是O2O模式的核心要素。
因此，我也不太好說，牛文文、李珉、劉成城這些人，有沒在內(nèi)部明確過這種模式目前是否按照O2O的商業(yè)取向來發(fā)展。但是，他們目前的作業(yè)方式，也的確比較符合O2O領(lǐng)域所強調(diào)的商業(yè)方向。
所以，創(chuàng)業(yè)家的成功和現(xiàn)階段順風順水的36氪，不但給了媒體業(yè)一種參考，也給熱得發(fā)燙的O2O領(lǐng)域，樹立了一個可借鑒樣板。
O2O創(chuàng)業(yè)領(lǐng)域，大把投資燒進去，鮮有成功案例燒出來，創(chuàng)業(yè)服務(wù)的“媒體+服務(wù)”模式卻做得有聲有色。這對摸索中的O2O商業(yè)無疑是諷刺。而對不斷投入資金進行轉(zhuǎn)型卻無起色的紙媒和傳統(tǒng)網(wǎng)媒，也是打臉。
創(chuàng)業(yè)家畢竟已做了好幾年，36氪的時間也不算短。此前能將牛文文的創(chuàng)業(yè)家模式與O2O聯(lián)系起來看的，估計沒幾個人。而且，誰能想到，依托LBS的O2O還能這么去干，這也算是對言必稱LBS的O2O最好的嘲諷。
不過，創(chuàng)業(yè)服務(wù)此前一直不被行業(yè)重視也蠻奇怪的，除了創(chuàng)業(yè)領(lǐng)域已有比較成熟的投資流程和孵化器模式，以及體量所限，其邊緣化的原因可能還有另外因素。
1、互聯(lián)網(wǎng)視他們?yōu)槊襟w，而且做得是類門戶，基本被認為是沒出息。由于媒體端搞得還算不錯，因此憑借影響力來弄些線下活動也是挺方便的，所以在他們看來，只能算是賺些辛苦錢養(yǎng)家糊口，木有前景。
2、媒體業(yè)把它們看作low逼，媒體端是比下有余比上不足，而且隨著廣告收入的持續(xù)銳減，這些中間層媒體影響嚴重，用媒體影響力搞點線下活動，被視為苦力活，這種“副業(yè)模式”一度被正統(tǒng)媒體所瞧不起。
所以，“媒體+服務(wù)”的創(chuàng)業(yè)服務(wù)模式，夾在互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)和傳統(tǒng)媒體產(chǎn)業(yè)之間。由于誰都不看好，反而使這個市場的發(fā)展不算太盲目，競爭也不算過于激烈，從而一定程度上，使它們獲得了平穩(wěn)發(fā)展機會。牛文文的創(chuàng)業(yè)家做火一兩年后，36氪還能在2014年取得高增長就是比較好的例子。
不過隨著門戶的介入，這個市場會有變化，門戶擁有強媒體優(yōu)勢，這是創(chuàng)業(yè)服務(wù)“媒體+服務(wù)”模式的必要前提，問題是，門戶的垂直化到底能做到什么程度，可能決定了門戶介入創(chuàng)業(yè)服務(wù)的得與失。
不要看門戶那么大，內(nèi)部資源配置分攤到各個端口后，其實是有限的。如果資源向一端傾斜和集中，意味著對其他各端的資源收窄，本質(zhì)上不利于門戶整體發(fā)展。
因此，這必然是個有所舍棄的過程，而且舍棄后，也不意味著一定會有所得，說不準是竹籃子打水兩頭都空。這也是垂直門戶時代，綜合門戶無法順利拆分的原因，也是為何李學凌會出走網(wǎng)易。
當然，李學凌的出走，雖然不能視為綜合門戶垂直化的失敗(垂直媒體化傾向，服務(wù)端并沒有明確)，至少丁磊當年的決策，反映出對這種路子并不是特別看好。而不久前網(wǎng)易科技板塊重走垂直化的老路，借著“線上+線下”新商業(yè)興起的風口，不知道門戶的這種O2O服務(wù)，能不能成為飛起來的豬。
如果該模式具有可行性，可能會給綜合門戶的“分拆與整合”提供可復制模板，無論對整個媒體業(yè)，還是大門戶，都有戰(zhàn)略意義。而且與此前不同，基于“線上+線下”新商業(yè)的興起，門戶姑且可以借著風口一試，以這句話作為新浪財經(jīng)科技事業(yè)部成立的寄語。
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