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創(chuàng)業(yè)途中什么時候該停下來思考
記得《奮斗》里面有這樣的一句話：“記住，隨時剎車，這樣才不會失控，開快車誰都會，但能否剎住車并不容易。”在創(chuàng)業(yè)的路上，公司制定正確的項目戰(zhàn)略確實很重要，但是能夠及時拋棄一些不該繼續(xù)的項目也起著很關鍵的作用。
一個項目能夠按著原來的規(guī)劃發(fā)展自然是好事，但是如果它達不到預期，就變得十分棘手。比起對成功的預見，看出失敗的苗頭更為困難。這個問題的核心在于創(chuàng)業(yè)者能否正視自己發(fā)現的問題，并做出一個客觀的判斷。遇到停滯不前的項目，創(chuàng)業(yè)者這應該給點時間喘息，還是重新調整公司戰(zhàn)略呢?資源有限的創(chuàng)業(yè)者必須要做出準確的判斷，因為公司不一定承受得起項目變“啞彈”的后果。
換句話說，創(chuàng)業(yè)者應該選擇什么時候“剎車”呢?通過以下四個步驟，可以在一定程度上幫助創(chuàng)業(yè)者避免陷入停滯不前的困境。
為項目建立一些成功性預指標。很多公司高管喜歡拿特定的項目戰(zhàn)略能否取得成功而進行辯論，但是他們是缺乏相應的衡量標準。這些指標雖然不能代表項目的最終結果，但是它們卻可以預見項目按照什么樣的軌跡發(fā)展。
比如說，當你種植了一些花或者蔬菜，你需要等到收成的季節(jié)才能看到結果。但是你可以通過別的渠道(上網查詢、詢問專家等)來獲取信息，從而預測它們的成長狀況。
對于項目來說也是同樣的道理。你要確定那些能夠讓項目從計劃走向實際的指標。就拿銷售指標來說，隨著客戶的不斷增加，創(chuàng)業(yè)公司是可以對相應的產品進行判斷的。另外，創(chuàng)業(yè)者需要準備多重指標，并隨著時間做出變化。
提前設定應急方案。把成功性指標預想出來只是弄清項目能否著陸的第一步，而應急方案卻能夠幫創(chuàng)業(yè)者找出“剎車”點。
比如說一個成功性預指標設定為開拓20個客戶。如果創(chuàng)業(yè)者實際上只達到了19個、17個，甚至更低，他們應該停止項目嗎?如果創(chuàng)業(yè)者輕率做出放棄決定的話，這就說明他們的應急方案并沒有做好。應急方案是針對公司的最大承受力而做出的，所以在可以控制的情況下，創(chuàng)業(yè)者有理由堅持自己的原有項目。
創(chuàng)業(yè)者要確保項目戰(zhàn)略做到模塊化，而不是“非黑就是白”。如果實際業(yè)務達不到預設效果，創(chuàng)業(yè)者也不要首先想到把原有項目策略丟到一邊，他們也許可以通過不同的銷售渠道和定價結構打破這種僵局。
如果真的不可避免要停止原有項目，新的項目還是要遵循上面的步驟的。對于一些公司的銷售策略來說，如果他們累積到的客戶數量少于預定的75%，他們就會考慮調整戰(zhàn)略，甚至放棄。
最后，創(chuàng)業(yè)者可以向一個沒有既得利益關系的第三方機構(比如雷鋒網)尋求幫助。由于創(chuàng)業(yè)者容易受到利益的甜頭而無法客觀的判斷。而那些第三方機構專業(yè)人士并沒有受到利益的誘惑，因此他們會看得更透，他們的建議對創(chuàng)業(yè)者來說是很寶貴的。
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