創(chuàng)業(yè)失敗你知道原因在哪里嗎

時間：2024-06-29 10:03:38 創(chuàng)業(yè)資訊我要投稿

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　　如今，選擇創(chuàng)業(yè)的朋友越來越多了，但是，并非人人都能夠成功。大家都知道創(chuàng)業(yè)不容易的有很多人失敗，但失敗并不可怕可怕的是你不能吸取上失敗的教訓現(xiàn)在教大家好何在創(chuàng)業(yè)失敗后的原因。

　　現(xiàn)在的媒體總是在做正面宣傳，旨在鼓勵大學生自己創(chuàng)業(yè)，解決我們的就業(yè)問題，提高中華民族的風險意識和創(chuàng)新能力，這是很重要的。

　　比如在某一家媒體上如此報道，中國許多的民營企業(yè)，象娃哈哈的宗慶后、青春寶的馮根生、德力西的胡存中、正泰的南存輝等等。先前他們都沒讀過多少書，但一個個都能把所在企業(yè)引領到所屬行業(yè)的主導地位。他們憑著自己的勇氣和膽略，不顧個人利益的得失，背水一戰(zhàn)的壯志而最終成就事業(yè)，造就輝煌。

　　但是，君不見，95%以上的創(chuàng)業(yè)者都是以失敗而告終，有的甚至傾家蕩產，家破人亡，這些血和淚的案例很少在媒體上報道。故投資理財講師張雪奎在此提出反思創(chuàng)業(yè)失敗的反思，提醒創(chuàng)業(yè)者創(chuàng)業(yè)路上多艱險，經常反思少犯錯。

　　反思一：成長策略錯誤

　　小企業(yè)當大企業(yè)運作，全線出擊，四面投資，大網(wǎng)撈小魚。紅高粱一開始就選了快速增長的全國性連鎖模式。正確做法是起步階段把有限資源集中在一個地區(qū)，成熟后再拓展新區(qū)域。連鎖業(yè)充滿風險，不是越大越快越好，速度過快是失敗之源。

　　反思二：對財務管理，一知半解比一無所知更人害

　　財務管理中有個“金律”：不能把銀行短期借款用于企業(yè)長期投資。盡可能用自有資本和長期負債作為固定資產投資和長期投資。而我們固定資產大部分來自流動負債、短期借款。加之四面投資導致企業(yè)運轉不靈。

　　反思三：沒有建立利潤管理體系，各種資源不能有效、統(tǒng)籌運用，造成財務資源不足

　　一家公司只要一年生意興隆，這時京有專家說，三年可先不講利潤，迅速擴張，把企業(yè)做大，資本做大，不要怕負債，要造勢，做品牌。然后賣股權，做上市公司，這叫“零利潤”經營。我認為：“零利潤”經營對初創(chuàng)時期的企業(yè)，對初級階段的中式是不合適的。我們是小企業(yè)，是初級，缺少“功夫”，也就是抗風險的能力。

　　反思四：沒有準備資金時，項目就輕易啟動，造成財務困難

　　投資專家說：“不要等有了錢才投資開業(yè)，可行的投資項目總是不會缺錢的。”我們決定投資時，手頭并沒錢，由于看準市場，第一家店投資半年就收回。就決定投資第二家店時，手頭只有10萬現(xiàn)金。于是就開始頭腦膨脹：資金不足時，提出全國性連鎖發(fā)展戰(zhàn)略，到處尋址投資。店鋪一開業(yè)就背上了包袱。

　　反思五：過分追求“碼頭效應”，把錢更多地投到地皮上，結果為業(yè)主打工

　　就像做快餐要舍得在地皮上投資，但要量力而行。寧愿別人說你吝嗇，沒利潤位置再好也要撤。

　　反思六：過分擴大品牌的作用，犯了名牌“速成論”和“萬能達”錯誤

　　名牌不能速成，名牌是質量、管理、效益的標致。即使名牌企業(yè)，品牌也不是萬能的。生意就是生意，需要突破一個又一個“瓶頸”，穩(wěn)步增長。不能靠傳奇色彩的新聞炒作，迅速成為“名牌”，然后用品牌盲目擴張，加盟連鎖。名牌背后是功夫。

　　反思七：沒有建立合理的結構就盲目發(fā)展，追求速度一兩家成功，就誤認為這是成功體系。

　　對連鎖業(yè)來講，結構決定連鎖的規(guī)模和店數(shù)。

　　反思八：沒有把員工訓練作為長期、連貫的經營戰(zhàn)略。

　　企業(yè)訓練不足，管理水平和人員素質不高，缺少發(fā)展動力。某種意義上講，麥當勞的成功，不是漢堡包的成功，而是訓練體系的成功。麥當勞有個理念：人才流失主要原因是企業(yè)訓練不足。中式快餐普遍在店鋪管理和人員培訓上不足。

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