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創(chuàng)業(yè)成功的三個軟實力
要想創(chuàng)業(yè)成功，不僅需要技術(shù)、資本、商業(yè)模式等外在條件，還需要有堅定的毅力、開放的心態(tài)、創(chuàng)業(yè)伙伴的支撐等內(nèi)在軟實力。
問：近些年來，青年人創(chuàng)業(yè)的熱潮在國內(nèi)一直居高不下。除了大家熟知的要有核心技術(shù)、借力創(chuàng)投資本、商業(yè)模式最終能被放大(scale-up)等寶貴經(jīng)驗外，青年創(chuàng)業(yè)者還需要注意什么?
答：您對問題的陳述本身就提供了幾個重要的經(jīng)驗!請允許我在此稍加闡釋——所謂要有核心技術(shù)，就是創(chuàng)業(yè)的“本錢”。這個本錢可以是通常意義上的軟件、硬件技術(shù)、發(fā)明專利等，但也可以是利用他山之石，通過獨特的商業(yè)模式和盈利模式去實現(xiàn)原來的技術(shù)自身無法帶來的經(jīng)濟(jì)效益。幾個月前作為全國大學(xué)生的創(chuàng)業(yè)導(dǎo)師，我在珠海出席中央電視臺的創(chuàng)業(yè)榜節(jié)目，遇到的一個項目就是完全依賴代理國外一項成熟的“無水洗車”技術(shù)和設(shè)備。但創(chuàng)業(yè)者在銷售方式和服務(wù)模式上做了創(chuàng)新，讓該項服務(wù)更貼近中國消費者和中國住宅小區(qū)物業(yè)管理的特點。這樣的一個二次創(chuàng)新，就把“無水洗車”的技術(shù)淡化了，而放大了商業(yè)模式創(chuàng)新的價值。你提到了要借力創(chuàng)投(VC)資本，這也不一定，這完全要看新公司的發(fā)展階段和對資本需求的真實性。過早引入外部投資，第一有可能股權(quán)過多被稀釋，第二有可能陷入“被動思維”。被動思維就是那些所謂的VC大鱷們、金融家們會給你不少他們的“經(jīng)驗”，但這些人的經(jīng)驗是博采眾長，常常沒有太多的獨到性。新的創(chuàng)業(yè)者最寶貴的思想可能過早被扼殺，而去追逐那些“收入”、“市場份額”、“利潤”等指標(biāo)。我認(rèn)為真正好的創(chuàng)業(yè)項目，要給創(chuàng)業(yè)者以足夠的空間和時間，去釋放他們的原創(chuàng)思想和創(chuàng)造潛力。等到他們確實感到增長乏力、創(chuàng)新乏力之時，外腦的介入可能才是最佳時機(jī)。再說，大多數(shù)創(chuàng)業(yè)者都需要在開始時走些彎路、吃些虧和苦頭，對外來建議才能真心接受。
至于創(chuàng)業(yè)的業(yè)務(wù)最終能否被放大，這是個很重要的投資判據(jù)。沒有投資人愿意投資一家永遠(yuǎn)長不大的企業(yè)，因此業(yè)務(wù)模式能否快速復(fù)制、客戶需求能否快速繁衍，當(dāng)然是個重要的看點。根據(jù)我與許多年輕創(chuàng)業(yè)者的接觸，在這點上，新的創(chuàng)業(yè)者多數(shù)缺乏“雄心壯志”�？赡芤婚_始創(chuàng)業(yè)，從個人賺錢的角度看，從零收入變成年收入幾百萬元或上千萬元，是個很不錯的飛躍了，容易知足。但從專業(yè)的VC投資者來看，這太是微不足道了，他們希望企業(yè)帶來超常增長和超�；貓�。比如，恨不得企業(yè)五年就實現(xiàn)銷售過億元、接下來就上市等等。在業(yè)務(wù)模式放大方面，我覺得專業(yè)投資者的確比許多創(chuàng)業(yè)者經(jīng)驗豐富，值得創(chuàng)業(yè)者聆聽。比如，在專業(yè)口腔醫(yī)療服務(wù)、眼科醫(yī)療服務(wù)、醫(yī)學(xué)影像和體檢服務(wù)等等，做大的核心要素是專業(yè)人員和資本投入這兩項的快速復(fù)制能力。也有創(chuàng)業(yè)者是“小富即安”、 “知足長樂”，似乎無心追逐企業(yè)的做大做強(qiáng)。他們忘了一點：企業(yè)的強(qiáng)大是最好的抵御競爭的武器。多數(shù)緩慢增長的企業(yè)不是被如狼似虎的新競爭者最終咬死或咬傷，就是被實力更大的對手最終兼并。
除了以上幾點，我覺得青年創(chuàng)業(yè)者在創(chuàng)業(yè)開始階段，還需要考慮三個“軟實力要素”。用英文字母表示是GOP。
首先，創(chuàng)業(yè)者必須有Grit的品質(zhì)。Grit就是耐力、毅力，是知道一件事情要在幾年后才會有結(jié)果，但現(xiàn)在每一天都要艱苦付出的工作態(tài)度。如果你注意去觀察那些成功的創(chuàng)業(yè)者，大多數(shù)人都不是憑一時的運(yùn)氣取得成功，而是多年的摸索和嘗試。馬云是最好的例證，他最初的電子商務(wù)平臺的創(chuàng)業(yè)理念，前十年都不是成功的，更沒有今天的支付寶和互聯(lián)網(wǎng)金融的玩意兒。這中間他走了不少彎路，吃了不少苦頭，最初的戰(zhàn)略被不斷修正、不斷調(diào)節(jié)，才有今天。從投資者的角度看，我們更愿意投資于那些有Grit精神的創(chuàng)業(yè)者，因為只要他們堅持不斷地探索，總能摸索到正確的路子、總能找到成功的突破口�；蛘哒f，機(jī)遇是給這些有Grit精神、始終在準(zhǔn)備的創(chuàng)業(yè)者。
強(qiáng)調(diào)耐力不是要求創(chuàng)業(yè)者每日過著暗無天日的枯燥生活。相反，有耐力的人會善于計劃時間、計劃工作、計劃項目、計劃休息，這樣才能打持久戰(zhàn)。另外，有耐力意味著從內(nèi)心深處接受一個事實：工作就是平凡的、創(chuàng)業(yè)就是麻煩的、管理就是問題不斷的。有耐力的創(chuàng)業(yè)者，會有意識地去培養(yǎng)自己工作之外的愛好。從體育到藝術(shù)、從收藏到旅行，可以選擇的東西實在很多，真心擁有一兩個愛好會幫助創(chuàng)業(yè)者建立持久的事業(yè)耐力。
第二個軟實力是Open-Minded(開放的心態(tài))。
選擇創(chuàng)業(yè)的年輕人，都是令人尊重的人，因為創(chuàng)業(yè)需要勇氣、需要犧牲、需要很大的自信。正是這些不同尋常的品質(zhì)，有些創(chuàng)業(yè)者容易過于自信、過于沉湎于自己早期的成功模式，對后來的新東西新思想充耳不聞。年輕的創(chuàng)業(yè)者，尤其是那些已經(jīng)有一點成功基礎(chǔ)的創(chuàng)業(yè)者，敢于否定自己、敢于低下身段不斷學(xué)習(xí)，才是聰明的創(chuàng)業(yè)者。
提起UCWeb我們自然會想到俞永福，但是在UCWeb前傳中他卻是最后一位登場的主角。UCWeb最初是由梁捷和何小鵬創(chuàng)立的，兩個人是華南理工大學(xué)計算機(jī)系同學(xué)，同時在亞信又是同事，有感于當(dāng)時上網(wǎng)不方便，準(zhǔn)備專門做Web瀏覽器，取名自You Can Web，最后成為UCWeb。當(dāng)時為了生計，主要業(yè)務(wù)是做手機(jī)郵件客戶端。兩個人帶著UCWeb計劃去找聯(lián)想投資，但是聯(lián)想投資覺得他們都是技術(shù)人員，而且不夠?qū)Ｗ�，市場力量薄弱，因此否決了這個項目。但是時任聯(lián)想投資的投資經(jīng)理的俞永福卻很看好這個項目，經(jīng)過接觸加入這個團(tuán)隊，并成為團(tuán)隊的CEO。
后來在俞永福的帶領(lǐng)下，最終找到了雷軍。雷軍感動于三個素昧平生的人，可以在這么短的時間內(nèi)組成一個這么有戰(zhàn)斗力的團(tuán)隊，這份胸懷最終打動了雷軍，融到了最初的200萬元，然后才是在雷軍的幫助下融資2,000萬元，開始了UCWeb傳奇。
這個故事告訴我們，創(chuàng)業(yè)者要有開放的心態(tài)。如果當(dāng)初UCWeb不接受俞永福的主導(dǎo)，那么很可能就沒有今天。其次，我們參加每次活動，沒有必要總是盯著投資人的錢，如果我們能找到類似俞永福這樣的人，比得到投資人的錢更重要。
第三個軟實力，是Partnership(合伙創(chuàng)業(yè))。
創(chuàng)辦一家企業(yè)，從無到有、從小到大，所需要的能力是全方位的。有的創(chuàng)業(yè)者擅長技術(shù)攻關(guān)，但銷售產(chǎn)品很不在行;有的創(chuàng)業(yè)者善于謀略規(guī)劃、整合資源，但日常內(nèi)部運(yùn)營缺乏經(jīng)驗�？傊�，很難有一個人具備全方位的才能和經(jīng)驗，團(tuán)隊的合作變得十分重要。微軟公司創(chuàng)辦的早期，比爾·蓋茨和保羅·艾倫以及鮑爾默形成了合伙制，尤其是他和鮑爾默的合作一直維系了幾十年。世界著名的私人股權(quán)基金卡雷公司的創(chuàng)立，就是三位創(chuàng)業(yè)者各自帶來自己的特長，一位擅長募資、一位精于投資、最后一位是內(nèi)部運(yùn)營管理的好手。
其實，我覺得創(chuàng)業(yè)合伙制重要，不光是考慮到能力互補(bǔ)，還有一個精力和體力互補(bǔ)的問題。創(chuàng)業(yè)的漫長路程上，一個人每天疲于拼命般地去解決企業(yè)成長中的問題，能堅持多久，體力和腦力都受到挑戰(zhàn)。有幾個貼心的合伙人，會有效提高工作的效率。在國內(nèi)“數(shù)據(jù)追蹤”領(lǐng)域遙遙領(lǐng)先的上市企業(yè)廈門美亞柏科，在創(chuàng)業(yè)開始就形成了一個特殊的“師生配”——當(dāng)時61歲已經(jīng)退休的劉祥南教授和他年僅30歲的學(xué)生騰達(dá)聯(lián)手創(chuàng)業(yè)，創(chuàng)造了目前市值45億元的公司。今天劉教授已經(jīng)78歲，成為中國上市公司中年齡最大的董事長。
如果新的創(chuàng)業(yè)公司是一股獨大，則可以考慮在企業(yè)發(fā)展的不同時期引入創(chuàng)業(yè)合作伙伴，給予股權(quán)激勵;也有的是通過搭建一個能力互補(bǔ)的團(tuán)隊，給予團(tuán)隊股權(quán)激勵，并在團(tuán)隊內(nèi)引入適當(dāng)?shù)南嗷ゼ钕嗷ブ坪獾臋C(jī)制。合伙式創(chuàng)業(yè)的關(guān)鍵是信任和分享。因為創(chuàng)業(yè)階段，大家沒有多少利益之爭，因此合伙人之間的信任和共識成為重要的粘合劑。在創(chuàng)業(yè)早期有一致的信念、有堅定的信念很重要。國內(nèi)一家知名的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，從創(chuàng)業(yè)到去納斯達(dá)克上市的九年間，最早的第一批元老級員工只剩下3人，大多數(shù)人都無法堅持創(chuàng)業(yè)的清苦相繼跳槽離開公司，而最后分享該公司上市盛宴的是近三年加盟的員工。這家公司的例子很有代表性，能堅持到最后的合伙者是少數(shù)，很自然，成功也是屬于那些少數(shù)人。
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