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互聯網創(chuàng)業(yè)需要“野戰(zhàn)軍”

時間:2024-09-11 10:35:31 創(chuàng)業(yè)資訊 我要投稿
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互聯網創(chuàng)業(yè)需要“野戰(zhàn)軍”

  一家公司剛創(chuàng)立時,是不折不扣的“游擊隊”,團隊小沒有包袱,執(zhí)行效率很高。等到公司成長到三四百人的規(guī)模時,就要從“游擊隊”進入到“正規(guī)軍”階段。但是“正規(guī)軍”同樣會有管理瓶頸,人員規(guī)模很快就會達到一個新高度。而對互聯網公司而言,更突出的還有多業(yè)務線的問題,此時就需要進入管理變革的下一個階段,從正規(guī)軍到野戰(zhàn)軍。

  最近有人問過我一個問題:你一直說創(chuàng)業(yè)要專注,為什么 UC在瀏覽器之后又做了游戲,這不是自相矛盾嗎?

  事實上,“專注”在企業(yè)戰(zhàn)略這個層面上也需要保持動態(tài)——必須從過去在“點”上的專注,過渡到“線”上的專注,未來甚至還要進化到“面”上的專注。一家企業(yè)要前進,業(yè)務線上的擴張是不可避免的,專注絕不是體現在這里,而應該是在各條獨立的業(yè)務線上做減法——只解決一個問題,因此專注和多業(yè)務并不矛盾。

  公司到“正規(guī)軍”階段都已擁有了多條業(yè)務線,而每種業(yè)務又都有各自不同的特性和成長周期,如果還用一套管理和思維方式去運營,肯定不合適。

  到這個階段,公司就應該進入新一輪的管理變革,從“正規(guī)軍”向“野戰(zhàn)軍”轉變。這一過程,核心的理念又分為“拆”和“組”兩個方面:第一,分拆業(yè)務線,每一條業(yè)務線都得有完整的團隊和能力集合;第二,每條業(yè)務線組建各自的領導或總經理團隊,在遵守最高管理層大戰(zhàn)略方向的前提下,根據自身的特性獨立運作。

  這一點類似于解放戰(zhàn)爭中的軍隊管理機制:中央軍委統一掌控大的戰(zhàn)略,調配資源,但在不同的戰(zhàn)區(qū)則會設立獨立的前沿指揮部,各自靈活制訂戰(zhàn)術。

  映射到企業(yè)層面,前沿指揮部就是業(yè)務中心或子公司,中央軍委就是公司的最高管理層。中央軍委為了組織的自身壯大,會將戰(zhàn)略范圍不斷外擴,但對各個戰(zhàn)區(qū)的軍隊來說,仍然需要專注,要守護好各自的戰(zhàn)略目標。這才是“野戰(zhàn)軍”管理思維的精髓。

  在這個節(jié)點上的管理,互聯網企業(yè)應該向其他領域的優(yōu)秀企業(yè)學習,例如聯想。柳傳志當年成立了聯想控股作為總指揮部,旗下拆出了聯想集團、神州數碼、君聯資本、弘毅投資、融科智地等子公司獨立發(fā)展。

  我認為這是一種很合理的管理方式。2014年,UC團隊規(guī)模已經超過了 2000人,為了實現向野戰(zhàn)軍的轉型,我們也設立了瀏覽器、九游、PP助手等多個獨立的業(yè)務中心,希望經過這一輪變革之后,這些業(yè)務都能擺脫束縛、加速前進。

  傳統行業(yè)更迷信大集團作戰(zhàn),所以到了正規(guī)軍階段后,很多公司選擇了多元化,走向了“集團軍”模式。在我看來,“集團軍”和“野戰(zhàn)軍”雖然形式上差不多,但重心完全不同,前者追求的是大體量的勢能,后者希望的是保留小團隊的靈動,而瞬息萬變的互聯網行業(yè),后者無疑才是更好的選擇。

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