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創(chuàng)業(yè)蝸牛想去哪兒
創(chuàng)業(yè)蝸牛想去哪兒
創(chuàng)業(yè)資訊： 我從未真正玩過任何一款網絡游戲，也從未曾與蝸牛游戲的創(chuàng)始人見過面，但我喜歡石海講的那個創(chuàng)業(yè)故事，平淡、執(zhí)著、辛酸加上些許浪漫，故事原來這樣：“我2000年就開始創(chuàng)辦蝸牛了，我當時還開KTV，那個KTV地上兩層是西餐廳和歌房，地下室就是蝸牛。做游戲也是瞎折騰，第一款就是《航海世紀》。磨了四年的產品，終于拿得出手了，覺得自己很牛，那時候拿投資挺潮的，投資公司一共給了我2000多萬，接著就拿這筆錢打市場，我一口氣在全國開了30多個辦事處，然后2000萬在三個月時間里，極快就花完了，我一看沒錢了，我和我愛人商量，趕緊再去開兩家KTV店吧。接著開始砍掉各地的那些辦事處，這個砍了那個砍了，一直砍到虧的錢通過我的KTV能貼得起了……”
作為創(chuàng)業(yè)者，我喜歡這個用夜總會周濟游戲的創(chuàng)業(yè)故事，因為或多或少相似的創(chuàng)業(yè)經歷，因為如同那些義無反顧的青樓女子竭力資助寒窗學子，這事關信仰，或為愛情或為夢想。2005以后的蝸牛不斷體驗的幸福生活，我就不必再長篇累牘了，大家在網上都查的到。2005年還是一個有點特殊的年份，在那一年，莊辰超創(chuàng)辦了去哪兒旅行網，張濤創(chuàng)辦了大眾點評網，數(shù)年之后，他們和豆瓣一起被歸類為中國互聯(lián)網界成功“慢公司”的典型代表，如果這個名單可以加長，我愿意把石海的蝸牛游戲也算上。
去年的這個時候，我拿韓寒創(chuàng)辦《獨唱團》說事，鼓吹應當感謝韓寒：是他提醒我們別忘了這個世上還有一種慢公司。它沒有奇巧的商業(yè)模式，沒有環(huán)環(huán)相扣的資本躍進，始終圍繞著用戶的核心需求去設計產品或者服務，在其他人大干快上、渴望領袖行業(yè)的時候，它卻相信企業(yè)如同萬物，有其自然生長規(guī)律，以拙制巧。文章刊出后，引發(fā)了兩百多家數(shù)字媒體的轉載，公眾對“慢公司”概念的饑渴程度遠超出我想象。
于我而言，彼時唱和“慢公司”的理念，著實有種無奈。2008年我創(chuàng)建了上海即略網絡，專攻基于地理位置的微博，取名即時客，在歷經兩年多的折騰，十數(shù)次的產品升級，數(shù)百萬資金的消耗之后，我有幸與新浪微博掌門人彭少彬有過幾次深談，在彭先生對新浪微博當時的現(xiàn)狀，投入，成長，戰(zhàn)略的介紹和描述當中，我并非心甘情愿但也無可奈何在心底堅定了我之前的一個結論：微博這個東西，不是小公司能玩的�，F(xiàn)在回想起來，同很多創(chuàng)業(yè)者一樣我們犯了類似低級錯誤：小腳穿了大鞋。后來在其他文章中，我用近乎玩笑筆法回憶這個過程：你不能因為你正好單身，林志玲恰好未嫁，就一定認為你和林志玲老公這個角色有什么必然的聯(lián)系。
2010年即略團隊改變戰(zhàn)略方向，進軍移動互聯(lián)網的應用開發(fā)和運營，2011年年中，即略推出了自己的核心應用：名片碰碰。名片碰碰給了我很多驚喜和意外，用戶數(shù)量的快速增長，媒體的捧場，用戶的關心，資本的支持，過去三年苦苦追求的那些進步竟在三個月內戲劇般實現(xiàn)。
那么早知有如今這三個月，是不是就可以省卻之前的那三年煎熬呢？我想沒人會傻到有這種的念頭，沒有過去之慢就不會有此時之快。當然，今日的即略網絡也尚且不是一個完整的例子去詮釋慢公司的真實面目。所以讓我們還是把注意力暫且回到"去哪兒"。 2009年年中，去哪兒這家已經做了4年機票搜索預定的網站，其月獨立訪問量已經達到3000多萬。截至2009年10月，在中國旅游網站機票業(yè)務的季度總訪問次數(shù)統(tǒng)計中，去哪兒網以33.7%的市場份額排名第一。 2011去哪兒卻為了團購業(yè)務新開了四個分公司。到今年6月時，每天在去哪兒上能賣出5000間客房。 對于去哪兒來說，酒店是下一個大生意。去哪兒已經牢牢鎖定全國的30萬家酒店，若目標達成，其收入規(guī)模、盈利將遠超攜程。 2011年6月24日，去哪兒網宣布獲得了百度3.06億美元的戰(zhàn)略投資，百度由此成為其第一大機構股東。莊辰超表示，融資完成后，去哪兒將保持獨立運營。與百度之間沒有任何整合計劃，只會在一些產品線上與百度開展戰(zhàn)略合作…… 在去哪兒的那個梯隊旁邊，豆瓣，大眾點評，蝸牛也正在上演著類似的“速度與激情”，仔細思量下來，這幾家公司有些大致的相似點：所選的行業(yè)在創(chuàng)業(yè)伊始都被大多數(shù)旁觀者認為是偏門，是拿望遠鏡也看不到商業(yè)模式的項目；都曾在幾十人的人員規(guī)模上駐留了數(shù)年時間；即便在今日他們都已擁有了千萬數(shù)量級的用戶群，但是他們并未偏離當初選擇細分行業(yè)，或者說從未離開過。 我知道分析慢公司的特征這本身就是件不太靠譜的事兒，這些公司真的慢嗎？真的慢就不會有今天的影響力和成功，他們只能算是慢行業(yè)的快公司。況且每家公司都有著獨特的核心競爭力，每個創(chuàng)始人的都不一樣天賦秉性，石海“為夢想而生”的瘋狂，張濤對發(fā)展節(jié)奏高超的把握，莊辰超的遠見，豆瓣阿北的淡定。這些都是不能混在一起比較的東西。我理解，他們唯一相似的地方就在于基于他們對成功路徑的選擇和設計，讓他們可以幸運地在開始的數(shù)年間保留足夠的自由生長空間，可以醉心于打磨針對用戶強需求的最佳解決方案，可以避開野蠻同類的弱肉強食。 反例為證，經歷一年的團購風云，我們看到轉瞬間團購從創(chuàng)業(yè)者的商場變成資本的賭場，他們目的已經從滿足客戶需求實現(xiàn)價值，轉移到消滅同類，熬死對手，爭取IPO，爭取盡快套現(xiàn)離場。這門生意被投資家和賭徒推向絕路，快公司之下再無完卵。如此說來，真能攤上一個慢公司未嘗不是一種幸福，因為你未必見得就是賭贏的那個。 蝸牛想去哪兒？每一個創(chuàng)業(yè)的“蝸牛”心中或許都有個快公司的夢想，但是我們能做的往往都是在和一個慢公司較勁。我想，每一家公司終究都會有高潮的到來，它們只是或早或晚，或許，早和晚也根本不重要，關鍵是它會來，而且你喜歡那個奮斗過程。
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