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蓋茨的影響力：以身作則
偉大的思想與高尚的行為是杰出領(lǐng)導(dǎo)者必備的，但領(lǐng)導(dǎo)力是由最細(xì)微的行動構(gòu)成的，每一天、每一時刻的堅持不懈也同樣是領(lǐng)導(dǎo)者不可或缺的，如此才能影響他人，形成榜樣的力量。
作為公司、組織、社會團體、運動或團隊的領(lǐng)導(dǎo)者，請記住，你手下的每個人會一直觀察你的行為，留意你是否“言行一致”.領(lǐng)導(dǎo)者每時每刻的一言一行，都是在對員工進行著許多微不足道但卻十分重要的習(xí)慣和行為的培訓(xùn)。這是一場緩慢的“持久戰(zhàn)”，將從根本上改變員工做事、處事的方式。
要改變?nèi)藗兏畹俟痰乃季S、行動及感覺模式，需要大量的、不斷地重復(fù)才能做到。領(lǐng)導(dǎo)者必須堅持?jǐn)?shù)周、數(shù)月，甚至數(shù)年去以身作則，也許上百次，甚至上千次。他們需要付出特別的耐心和毅力，堅持下去。因為如果你的行為不負(fù)責(zé)任，即意味著你在默許其他人也按照你的方式來。
作為微軟最炫目的人物，比爾·蓋茨的個人行為對微軟產(chǎn)生了顯著的影響。1992年，《財富》雜志記者準(zhǔn)備寫一篇有關(guān)蓋茨的封面故事，蓋茨首先邀請他去旁聽著名的“蓋茨式產(chǎn)品會議”.在長達(dá)4小時緊張激烈的會議里，蓋茨和負(fù)責(zé)某一條產(chǎn)品線的團隊進行了討論。
整個會議過程令人受益匪淺。許多其他公司的首席執(zhí)行官只與部門主管面談，部門主管再與項目經(jīng)理交流，而后項目經(jīng)理才和每個員工進行討論。蓋茨卻把與該產(chǎn)品線有關(guān)的所有員工都召集起來，進行了一場激烈的、馬拉松式的討論。在這個過程中，每個員工都能看到蓋茨是如何提出疑問，并反駁某些觀點的。他們有了近距離了解蓋茨的思維模式的機會。
當(dāng)員工崇拜某個企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)時，他們會不由自主地把我們自己和他們某些方面聯(lián)系起來。接著就會身不由己地遵從他們的行為規(guī)范。尤其是當(dāng)他們的行為重復(fù)不斷地發(fā)生的時候，微軟員工對于比爾·蓋茨更是如此。據(jù)說在剛開始經(jīng)營微軟公司的時候，比爾·蓋茨總習(xí)慣在開會的時候，前后不停的晃動身體，盡管他這種行為的原因無從考證，或許還有可能是邊緣性自閉癥的表現(xiàn)，不過有趣的事情還是發(fā)生了，微軟的許多管理者和工程師都開始模仿蓋茨前后搖擺的習(xí)慣，
這只是“蓋茨效應(yīng)”的一個縮影。隨著類似情況的不斷積累，蓋茨的許多個人行為對微軟產(chǎn)生了至關(guān)重要的影響。其中最鮮明的例子就是，盡管有些獨立的市場觀察員把微軟定位于與弱勢對手競爭的“市場領(lǐng)先者”，蓋茨本人卻認(rèn)為微軟處于劣勢，一直都竭盡全力與難纏的對手爭奪市場份額。蓋茨的“危機意識”影響著管理者和工程師們，他們從蓋茨身上一點兒也感覺不到對公司已取得的超人業(yè)績的自我滿足。通過近距離的觀察，微軟的許多人的觀念及人生態(tài)度都慢慢與蓋茨趨同了。微軟人沒有對他們在操作系統(tǒng)領(lǐng)域近乎壟斷的領(lǐng)先優(yōu)勢感到絲毫自滿。不久之后，微軟的產(chǎn)品取代了Lotus軟件，成為電子制表領(lǐng)域內(nèi)的領(lǐng)頭兵；在文字處理系統(tǒng)方面，擊敗了WordPerfect;剝奪了Borland作為計算機語言和軟件開發(fā)工具的老大位置。
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