銷售部門能做的不僅僅是傳播

　　媒介環(huán)境的變化使得組織需要賦予市場部門更大的權(quán)力，這種權(quán)力的表現(xiàn)在于，他們能在生產(chǎn)環(huán)節(jié)中發(fā)出他們的聲音，而不只是擺弄組織的外部溝通事務(wù)。

　　近期， 一份大眾雜志的市場總監(jiān)在網(wǎng)上向我訴苦： 作為組織營銷部門的負責(zé)人，她的職責(zé)是盡可能提高雜志在既定目標(biāo)讀者群中的知名度和美譽度。 不過， 她有點沮喪， 這本雜志的內(nèi)容有點不盡如人意， 拿著這樣的內(nèi)容， 她很苦惱， 不知該如何展開品牌推廣行動。

　　類似的煩惱， 其實對于很多市場營銷人員而言， 很早之前就有了 . 只不過， 隨著社會化媒體為越來越多的人所使用， 他們的無力感也越發(fā)強烈。 這是因為他們今天需要直接面對消費者的懷疑、 批評和斥責(zé)， 但他們根本無力改變什么， 這一點， 對于 “危機公關(guān)”尤其明顯。

　　有一個事實似乎被很多企業(yè)的高層忽略了 ， 那就是： 當(dāng)代社會其實是一個媒介社會，人們獲知信息的方式大多是依靠媒介， 然而，當(dāng)代社會的媒介環(huán)境和十幾年前的媒介環(huán)境完全不同。 這個媒介環(huán)境最典型的特征就是， 過去那些只能打打消費者投訴熱線的沉默的買方， 現(xiàn)在能發(fā)聲了 . 這個特征很多組織高層也不是沒有意識到， 只是他們的反應(yīng)，顯得有些過于保守。 他們依然把營銷部門僅僅視為一個傳播部門， 而沒有將營銷部門放到整個組織的拉動位置上。

　　在傳統(tǒng)的組織架構(gòu)里， 營銷者其實是一個跟隨者的角色， 所有的原料都已經(jīng)定好了 ，不管是產(chǎn)品、 包裝、 定位， 還是售價等等。 然后老大發(fā)話： 我給你那么多錢， 去， 把這個推廣給我做了 .

　　當(dāng)媒介環(huán)境這個社會最重要的組成部分發(fā)生了巨大的變化時， 主要和媒介打交道的營銷推廣部門卻沒有在組織中發(fā)生任何變化， 這就是品牌推廣者越來越無力的根源。他們只能去收集市場上的聲音， 然后反饋到組織高層， 但這之后的事情和他們一點關(guān)系都沒有。

　　社會化媒體的大行其道， 讓組織和消費者有了對話的可能， 但在這種對話上， 以前常用的基本上屬于自說自話的宣傳技巧， 已經(jīng)沒有多大作用。 消費者非常實際， 他們直接拷問的是產(chǎn)品或服務(wù)的質(zhì)量。 組織和營銷者都已經(jīng)明白， 需要投身到社會化媒體中 ， 例如， 據(jù)說在新浪微博上已經(jīng)有2500家經(jīng)過認(rèn)證的商業(yè)賬號。 但這些賬號在大部分情況下只是起到一個傳聲筒的目的罷了 ， 比過去好一點的僅僅是： 一個雙向的傳聲筒。

　　如同自然世界中環(huán)境逼迫物種做出根本性的進化一樣， 媒介環(huán)境的巨變， 迫使品牌公司也需要做出相應(yīng)變化， 其中之一就是組織體系層面上的變化， 而不僅僅是建立一個雙向的傳聲筒。 組織需要賦予市場部門更大的權(quán)力， 這種權(quán)力的主要表現(xiàn)是， 他們能在生產(chǎn)環(huán)節(jié)中發(fā)出自己的聲音， 而不只是擺弄組織的外部溝通事務(wù)。 本文開頭的那位市場總監(jiān)最后狠下心來， 在老板的支持下 ， 拋開雜志主編可能有的想法， 坐在內(nèi)部的編務(wù)會議上發(fā)表關(guān)于修訂內(nèi)容的意見。 新的一期， 至少對她這個推廣者而言， 她告訴我， “MKT部門， 準(zhǔn)備好了 . ”

　　定位：一切關(guān)乎實戰(zhàn)

　　作為市場的跟進者， 你的創(chuàng)新必須是帶著 “定位 ”的創(chuàng)新， 給對手貼上一個真正有效的負面標(biāo)簽， 讓他無法回擊， 無法復(fù)制， 否則你很可能只是淪為市場領(lǐng)導(dǎo)者的創(chuàng)新中心。

　　定位理論有兩個主要觀點： 第一， 品牌競爭的地點是在消費者的心智中； 第二， 企

　　業(yè)的戰(zhàn)略要依據(jù)企業(yè)的市場地位， 以競爭為導(dǎo)向，來確定戰(zhàn)略形式。 因此在一個市場中， 作為領(lǐng)導(dǎo)者和跟進者的品牌， 根據(jù)雙方間的競爭情況， 在實戰(zhàn)中也有不同的法則。

　　在一個不成熟的品類市場上， 應(yīng)該歡迎競爭對手的到來。 競爭是品類市場能夠壯大繁榮的必要條件， 否則市場很難擴大， 品牌也很難成長。 因此當(dāng)一個市場過冷時， 作為市場領(lǐng)導(dǎo)者需要為對手設(shè)計好進入市場的路徑。 例如東阿阿膠（000423）。 當(dāng)初， 阿膠市場的涉足者寥寥， 后來東阿阿膠做了什么？ 它不斷提價， 向高端市場發(fā)展， 從而將下面的低端市場空出來， 其他品牌就發(fā)現(xiàn)自己做低端也能賺到錢， 因此很多品牌都開始涉足阿膠市場， 做阿膠廣告， 幫助宣傳阿膠的好處， 最終使這個產(chǎn)品市場熱了起來。 因此，在一個不成熟的品類市場， 領(lǐng)導(dǎo)者要以包容、 歡迎的態(tài)度， 甚至主動放棄一些市場，吸引競爭者加入， 才有可能把蛋糕做大。

　　而在一個發(fā)展成熟的市場， 領(lǐng)導(dǎo)者要及時封殺跟進者的進攻。 這時候， 雙方都要注意創(chuàng)新。 領(lǐng)導(dǎo)者需要注意創(chuàng)新， 因為跟進者的創(chuàng)新很可能顛覆你的老大地位。 假如在豆?jié){機市場， 九陽是領(lǐng)導(dǎo)品牌， 而此時其他品牌發(fā)明了一項打干豆的技術(shù)， 如果九陽疏忽， 沒有及時跟進這一技術(shù)， 消費者可能因打干豆技術(shù)的便利性轉(zhuǎn)向了其他品牌。 作為領(lǐng)導(dǎo)者， 一個很重要的責(zé)任就是要及時封殺對手的創(chuàng)新動作， 以自己的強勢資源， 迅速復(fù)制和超越對手的創(chuàng)新， 卸掉對手的優(yōu)勢。

　　而相應(yīng)的， 跟進者要注意， 如果僅僅憑借產(chǎn)品創(chuàng)新來超過領(lǐng)導(dǎo)者， 結(jié)果很可能是，處于市場劣勢中的你， 創(chuàng)新成果被對手坐享其成， 白白做了領(lǐng)導(dǎo)者的創(chuàng)意測試中心。 創(chuàng)

　　新， 必須是帶著 “定位” 的創(chuàng)新， 給對手貼上一個真正有效的負面標(biāo)簽， 讓他無法回擊，無法復(fù)制， 做到攻其不可守。 什么是攻其不可守？ 真功夫要做快餐， 但是快餐行業(yè)

　　的老大們是肯德基、 麥當(dāng)勞。 真功夫就提出“營養(yǎng)還是蒸的好” ， 強調(diào)營養(yǎng)， 剛好打在對手的軟肋上。 所以真功夫跟它們一起開店， 也不會受其影響。

　　雖然領(lǐng)導(dǎo)者和跟進者都各有各的法則， 但有一條他們需要共同遵守， 那就是定位清晰。 品牌延伸是不利于品牌打造的， 像豆?jié){機市場的主導(dǎo)品牌九陽， 雖然旗下也有電磁爐這樣的小家電， 但九陽必須要堅守的一個關(guān)鍵是： 九陽不能發(fā)力去宣傳自己的小家電。 因為這會擾亂消費者對于九陽品牌的認(rèn)知， 如果一個品牌代表的東西太多， 它的訴求是不聚焦的， 消費者的認(rèn)知也是模糊的， 而一個定位清晰、 專一的專家品牌在消費者心智爭奪賽中， 將占有更多優(yōu)勢。 大而全的品牌產(chǎn)品策略已經(jīng)是過去時了。 （作者的最新譯著《重新定位》 （特勞特、 里金夫著， 機械工業(yè)出版社） 已于6月份出版）

　　解決線上線下渠道沖突

　　線上、線下沒有絕對的沖突，關(guān)鍵是如何“以消費者便利購物”為依據(jù)進行有效整合。如果線上只銷售特定類別的產(chǎn)品，與線下渠道就有了差異化。

　　目前， 企業(yè)涉水電子商務(wù)時面臨著一個尷尬的問題： 網(wǎng)絡(luò)擁有獨特的營銷魅力與龐

　　大的市場潛力， 如果不發(fā)展線上渠道， 很有可能被競爭對手甩在身后； 可是傳統(tǒng)的線下渠道競爭已經(jīng)很激烈了 ， 再發(fā)展線上渠道的話又會沖擊自己苦心經(jīng)營的線下渠道體系， 傳統(tǒng)的線下渠道可是他們目前的安身立命之本。