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吉利：蛇吞象后的創(chuàng)新演練
在通往古巴重要名勝風(fēng)景區(qū)的公路上，產(chǎn)于中國浙江吉利汽車的1200臺旅游用車正在飛馳。鑒于去年進(jìn)口的這批汽車良好的公路與安全表現(xiàn)，古巴旅游部部長Manuel Marrero Cruz已決定同意下屬公司向這家中國公司再進(jìn)口500臺自動擋汽車。
李書福知道讓古巴所有的旅游地實(shí)現(xiàn)“滿城盡是吉利車”并不遙遠(yuǎn)。因?yàn)樽钚孪蚬虐统隹诘?00臺汽車中，按照C-NCAP五星最高安全標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)的吉利“帝豪”，已經(jīng)扛起了“高性能、高品質(zhì)”的國際大旗。
與此同時(shí)，李書福剛剛拿到手里的沃爾沃這張王牌，還在積蓄另一種力量。
雖然沃爾沃在上海嘉定區(qū)項(xiàng)目還處于“待孕期”，距離實(shí)現(xiàn)真正的中國生產(chǎn)還有2年之期，但在此期間面對各種質(zhì)疑，仍然需要李書福不厭其煩地解釋，問題主要集中在懷疑吉利對沃爾沃究竟有多少消化能力。雖然樸實(shí)的李書福一再表示“吉利需要沃爾沃，而沃爾沃更需要中國”，但他明白事實(shí)勝于雄辯。
并購沃爾沃之后，李書福在內(nèi)部提出兩個(gè)重要的“沖擊說”:一是在人才創(chuàng)新上發(fā)起沖擊、二是在技術(shù)創(chuàng)新上發(fā)起沖擊。這樣的口號聽起來并不新鮮，但這恰恰說明，吉利需要在人才與技術(shù)基礎(chǔ)建設(shè)上進(jìn)行一場“惡補(bǔ)”。
破解人才倒掛結(jié)構(gòu)
從“四個(gè)輪子加一張沙發(fā)”到“蛇吞象”后的國際化，李書福正在試圖壓縮管理基礎(chǔ)的建設(shè)周期。
“并購沃爾沃之后，我們將形成兩線運(yùn)營，即沃爾沃和吉利本身，而吉利這個(gè)原來的品牌將成為集團(tuán)品牌，它將通過帝豪、英倫、全球鷹等三個(gè)品牌來運(yùn)營全部的吉利產(chǎn)品。”吉利公關(guān)總監(jiān)楊學(xué)良向《經(jīng)理人》透露:“對于今后的沃爾沃運(yùn)營上，我們正在加緊運(yùn)作公司管理體系內(nèi)的建設(shè)。”換言之，吉利準(zhǔn)備通過建設(shè)自己的管理體系，做好與沃爾沃之間的管理無縫連接。
但是，包括吉利在內(nèi)的中國制造企業(yè)，長期存在的問題就是缺乏核心技術(shù)、缺乏創(chuàng)新人才。對于這兩大基礎(chǔ)性薄弱問題，僅僅依靠并購國際品牌能否解決?李書福表示:“企業(yè)競爭力與企業(yè)成敗的主要因素，就是人。”在他看來，構(gòu)建企業(yè)的“人才森林”才能讓企業(yè)創(chuàng)造出核心技術(shù)。
目前，吉利的人才結(jié)構(gòu)呈一個(gè)倒掛的梯形。在梯形的上部集中了行業(yè)最頂尖的精英，比如在沃爾沃系里有大眾北美CEO斯蒂芬-雅克布、原菲亞特CEO赫伯特-德梅爾、原瑞典華輪-威爾森船務(wù)公司總裁約恩-方斯-施羅德、原殷拓集團(tuán)亞洲公司CEO霍建華等，而在吉利總部，則有原任職于戴姆勒-克萊斯勒技術(shù)中心的趙福全、原北汽控股集團(tuán)總工程師童志遠(yuǎn)、原英國BP集團(tuán)高管袁小林、原菲亞特集團(tuán)動力科技中國區(qū)CEO沈暉、原海爾人力資源總監(jiān)魏梅、原福特中國副總裁許國楨等人。但是，這種頭重腳輕的人才結(jié)構(gòu)，是李書福在收購沃爾沃之后亟待解決的問題。
在公司內(nèi)部，李書福提出一個(gè)叫“元?dú)鈩恿?rdquo;的概念。這個(gè)概念最初由人力資源部提出，始稱“原動力”，但是李書福認(rèn)為:“從中國人的《易經(jīng)》角度，元?dú)獠攀侨说膭恿χ?本。”
而所謂的“元?dú)鈩恿?rdquo;，實(shí)際上是所有員工發(fā)自內(nèi)心的心愿，與公司愿景一致，并急需激發(fā)出一種積極主動、創(chuàng)造性的內(nèi)在精神力量。吉利為此推出了三個(gè)創(chuàng)新基礎(chǔ)項(xiàng)目:“問題解決票”、“我為生產(chǎn)一線出把力”、“管理崗位末位淘?汰”。
“問題解決票”和“我為生產(chǎn)一線出把力”兩個(gè)創(chuàng)新項(xiàng)目，前者通過把問題即時(shí)暴露出來，職能部門及科室人員得到信息后在規(guī)定時(shí)間內(nèi)進(jìn)行有效解決，不僅實(shí)現(xiàn)“有了問題，立刻暴露，徹底排除”的目標(biāo)，而且消除了原來職能部門與生產(chǎn)一線單位之間互相推諉的不良現(xiàn)象;后者是非生產(chǎn)人員每人每月至少抽出1個(gè)工作日到生產(chǎn)一線進(jìn)行頂崗，讓職能部門主動地為一線單位和一線員工服務(wù)，減輕一線員工的勞動強(qiáng)度。
而“管理崗位末位淘汰”則實(shí)行內(nèi)部競聘的方式，即把績效不好的管理崗位拿出來競聘。魏梅向《經(jīng)理人》介紹其做法有“三關(guān)”:第一關(guān)是資格審查，即對學(xué)歷、工作經(jīng)驗(yàn)等任職資格進(jìn)行核定;第二關(guān)是吉利評價(jià)中心的測評，即各競聘候選人首先進(jìn)行職業(yè)經(jīng)理人在線心理測評，其次是根據(jù)管理者對素質(zhì)模型指標(biāo)進(jìn)行測評;最后一關(guān)就是領(lǐng)導(dǎo)組面試，要求競聘候選人作PPT競聘演示。原下屬備件公司的副總邱金榮，就是通過“管理崗位末位淘汰”項(xiàng)目成功競聘為分公司總經(jīng)理的。
“通過這些創(chuàng)新制度，一方面打破了中基層之間那種僵硬的上下級關(guān)系，同時(shí)發(fā)現(xiàn)了一批優(yōu)秀的中層管理領(lǐng)導(dǎo)，進(jìn)而逐步改變吉利人才結(jié)構(gòu)梯形倒掛的現(xiàn)狀。”魏梅表示。
而與此同時(shí)，吉利在技術(shù)基礎(chǔ)建設(shè)上也進(jìn)行另一場更為嚴(yán)峻的“惡補(bǔ)”。
“全矩陣式”管理
作為即將與沃爾沃雙線運(yùn)營的吉利自有品牌，過去在“四個(gè)輪子加一張沙發(fā)”簡易戰(zhàn)略下，一直以低端市場作為定位方向。而在企業(yè)內(nèi)部，研發(fā)落后、產(chǎn)品單一的窘境一直是老大難，這也是李書福的另一個(gè)痛點(diǎn)。
并購沃爾沃能帶來對自身技術(shù)基礎(chǔ)提高嗎?由于兩者技術(shù)平臺完全不是一個(gè)量級，短期內(nèi)不可能實(shí)現(xiàn)嫁接，因此李書福迫切需要讓自身技術(shù)基礎(chǔ)實(shí)現(xiàn)內(nèi)向性的提高。
吉利推行了一項(xiàng)稱為“技術(shù)創(chuàng)新工程”的整合創(chuàng)新體系。“我們首先通過技術(shù)體系整合，理順體系架構(gòu)和運(yùn)作機(jī)制，同時(shí)推行產(chǎn)品平臺戰(zhàn)略和通用化建設(shè)，以及能源多樣化等研發(fā)戰(zhàn)略，最后，作為體系的長期積淀，我們通過知識積累把經(jīng)驗(yàn)和知識保留下來。”副總裁趙福全概括了建立該體系各個(gè)模塊之間的傳導(dǎo)關(guān)系。
在“惡補(bǔ)”這套整合創(chuàng)新體系中，吉利嘗試對技術(shù)研發(fā)管理工具進(jìn)行創(chuàng)新，比如 “全矩陣式”項(xiàng)目管理模式。
矩陣式管理在西方備受推崇，但多數(shù)中國企業(yè)都難以恰當(dāng)運(yùn)用，因?yàn)檫@種模式不可避免地存在多頭管理、責(zé)任不清、難以考核等難題。
吉利的創(chuàng)新在于將矩陣管理 “內(nèi)部市場化”。其矩陣的縱橫節(jié)點(diǎn)是專業(yè)處室而不是個(gè)人，研究院考核處室、處室考核個(gè)人。這樣的設(shè)計(jì)，客觀上激發(fā)專業(yè)處室的能動性，給他們充足的自主權(quán)和管理創(chuàng)新空間。吉利的思路是對研發(fā)形成任務(wù)流:把任務(wù)分成若干個(gè)小項(xiàng)目后分別啟動，均衡地從一個(gè)部門轉(zhuǎn)入下一個(gè)部門，每個(gè)部門的每一個(gè)人都能夠連續(xù)工作，和生產(chǎn)流水線十分類?似。
很顯然，吉利在努力提升自己核心競爭優(yōu)勢，以避免自己成為下一個(gè)印度塔塔，倚靠并購沃爾沃而迅速上位的吉利，雖被貼上“國際化”標(biāo)簽，但要真正贏得未來，路還很長。
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