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王健林專訪
王健林近期錄制了央視《對話》欄目，節(jié)目會在5月22日首次播出。節(jié)目中他說了許多大話，也披露了很多不為人知的商業(yè)邏輯。
有萬達，上海迪斯尼20年之內(nèi)贏不了利!
怎么評價上海迪斯尼樂園?首先應(yīng)該承認迪斯尼是全球娛樂業(yè)，特別是游樂業(yè)。主題樂園叫游樂業(yè)，過去有一個協(xié)會叫做游樂協(xié)會，應(yīng)該是第一品牌。經(jīng)過僅僅一個世紀的成長，在全世界開個六個主題樂園每年入園人次1.3億左右，全球最大的旅游企業(yè)，這毫無疑問，是很優(yōu)秀的一個公司。但是他們在上海開迪斯尼樂園，我是有勝算把握的，而且我在公司內(nèi)部講了一句話，要讓迪斯尼中國的這一塊財務(wù)十年到二十年之內(nèi)盈不了利。
我曾經(jīng)說過，迪斯尼一個樂園只是一個室外樂園，有它的優(yōu)勢就是IP比較多，反過來成為一個包袱，只會就原來IP產(chǎn)品做擴張，很少研究新的商業(yè)模式和新的東西。這就帶來一個問題，在上海完全做室外游樂項目，我個人覺得，氣候不是那么有優(yōu)勢，夏天雨多，霉雨期幾十天，冬天也比較冷。再一個，現(xiàn)在已經(jīng)不是看米老鼠、唐老鴨為之瘋狂，盲目追隨的年代了，完全是克隆以前的IP形象，克隆以前的產(chǎn)品，沒有更多的創(chuàng)新。
而且還有一個很重要的問題，就是高昂的成本，這一個樂園開出來，花了55億美金，這個讓我完全無法理解，我們內(nèi)部都在分析為什么如此昂貴，不是一天一句話、兩句話解釋清楚的，這么高的成本，我斷定只能采取高價格，來維持財務(wù)平衡，高價格會流失客戶。
迪士尼不信中國有萬達，實在不應(yīng)該來大陸。因為我們有一個戰(zhàn)略就是好虎架不住群狼，上海只有一個迪斯尼，萬達在全國其他地方，開了15到20個。而且這樣的速度更快，這個樂園跟另外一個樂園完全不同的業(yè)態(tài)，不斷地創(chuàng)新，而且室內(nèi)室外結(jié)合，所以我覺得我對迪斯尼在中國的，至少財務(wù)的狀況和前景我不看好。
低估值對不起股東和投資者，一定要私有化
確實對很多國際市場的人包括國內(nèi)資本市場的人都不太理解，萬達上市歷經(jīng)坎坷，好不容易準備上了，國內(nèi)有資本市場叫暫停，暫停好幾年，這就沒有機會，所以想方設(shè)法去了港股上市。上市以后僅僅一年半又私有化退市，一定要付出比上市更高的成本，為什么?原因可能是多種多樣的，最核心原因是兩點：
第一，我們覺得價值被嚴重低估。萬達商業(yè)不同于一般的房地產(chǎn)公司，注意看財報，去年凈利潤構(gòu)成當中35%來自于固定租金業(yè)務(wù)，就是來自于租賃業(yè)務(wù)，已經(jīng)有1/3。再往前年看是30%，那就意味著每年增長5.2%，今年至少超過4成的凈利潤超過租金行業(yè)，不能用簡單的房地產(chǎn)公司估值，我們香港股指只有不到5倍，市值還低于凈資產(chǎn)，所以這種低估值讓我們無法忍受。
我做了很多的行業(yè)，有多少次投資，很多朋友跟著我一起投資，每一單賺著很開心，唯一這一單，跟著我的朋友虧錢了。這是很重要一點，不能對不起我的朋友和股東。所以我們一定要私有化。
第二點，就是這一次私有化創(chuàng)造了一個全球新的模式。所有的私有化都是由大股東發(fā)起，而且大股東收購，但是這一次大股東沒有拿一分錢，這次私有化我們不參加。所有私有化的錢，我不借錢，我也不負債，首先協(xié)議簽得很清楚，不為這些投資者擔保，你們看好，自己進來，我們不承擔任何費用。
因為我本身在公司里的股份占六成，集團+個人已經(jīng)超過絕對多數(shù)，再私有化，個人在公司里占比太高了，不符合我們今后一貫的戰(zhàn)略。
萬達海外并購最核心的競爭力，有錢!
首先這句話是開玩笑的話，因為在哈佛演講，核心競爭力是什么?我開玩笑說有錢，我后來回答核心競爭力是幾條幾條，關(guān)注這個，要講有錢，怎么比得上國有企業(yè)呢?但是發(fā)現(xiàn)一個問題，海外有一些投行認為，萬達不斷地并重，產(chǎn)生極重的財務(wù)負擔。其實錯了，認真看一下，所有并購一個特點，并購?fù)炅艘院�，一到兩年之�?nèi)，資本化，資本化之后，并購的錢都會拿回來，不會一個勁負債，擴張自己的業(yè)務(wù)，這是不可以。所以可以看得出來，并購的美國的傳奇。并購?fù)暌院�，國有資本市場私募了，所有成本拿回來了。
香港私有化，三百多億，大錢，然后也是完全這些朋友們和投資者參與，上市以后增發(fā)股份，跟香港一樣股份給他們，把香港股份再配給他們就完了，我們的股份也沒有被稀釋，但是可能投資者和整個公司價值得到提升。包括前年花了差不多20幾億美元收購一些體育公司，我們會在七年內(nèi)又開展私募，大概把體育收購的錢都拿回來，大概都是這個打法。
只是一開始籌集資金并購，并購目的，業(yè)務(wù)做起來，引領(lǐng)模式建立起來，邏輯關(guān)系講清楚，這個公司將來怎么盈利，是什么樣的商業(yè)模式，然后通過私募或者通過上市以后增發(fā)，把成本稀釋掉。看明白這一點就會想到，所有的負債都是暫時性的，都是相當于過橋性的。
10年之后，我國體育產(chǎn)業(yè)要做到8千億美金
鐵人和盈方有聯(lián)系，但是布局不是完全有關(guān)系，盈方里面有鐵人的項目，在歐洲舉辦的鐵人世界杯，就是由盈方在辦，鐵人三項這個運動里面，美國WTC，鐵人公司是絕對的領(lǐng)導(dǎo)者，所以我們想并購以后整合，就把凡是三項運動這一塊全部給他。
而且還會看到還有一個你沒有注意到，我們并購了WTC以后，緊接著一年以后有WTC并購了法國拉家戴爾，也是一個標題，就是中距離鐵人的公司，這個公司在中距離鐵人運動項目上，在世界上占比比較大的，也超過一半。也把這個公司并了，現(xiàn)在形成鐵人工公司絕對的話語權(quán)，長距離鐵人項目占到世界距離的90%以上，中距離鐵人項目也占到70%以上，這個運動基本上接近壟斷了。所以我這個是有聯(lián)系的，但是還有其他一些項目，可能不會有聯(lián)系。
對體育產(chǎn)業(yè)的熱愛，首先應(yīng)該是源于我本身中國最早搞足球俱樂部，1993年，中國第一個足球俱樂部就是我搞起來的�，F(xiàn)在回頭來搞體育產(chǎn)業(yè)，因為這個行業(yè)氛圍下，對行業(yè)規(guī)則有影響。我們現(xiàn)在不買俱樂部，不管什么俱樂部，足球、橄欖球、冰球、棒球、籃球等等，因為所有俱樂部都不賺錢，俱樂部就是我們講有面子，沒里子，都是很有名的俱樂部，社會地位高，但是基本上盈利都被球員拿走了，最多是維持收支平衡。但是我們搞產(chǎn)業(yè)不一樣，我們搞產(chǎn)業(yè)我們講了，我們就是努力往B端和A端走。
第一，成為國際單項組織，而且這個體育組織一定是產(chǎn)業(yè)能夠做大。我們往這個體育組織去獲取它的獨家代理權(quán)，或者成為商業(yè)合作伙伴，我們本周和6月初都會宣布兩個合作項目，就是跟國際兩大體育組織達成協(xié)議，成為它的唯一合作伙伴。這樣可以拿到代理權(quán)，這種運動，足球、籃球是非看不可的，我們賣轉(zhuǎn)播權(quán)，賣制作費肯定要收成，這是首先獲得一個盈利，這是穩(wěn)定的，這種收入是很好的。
第二個，我們所有并購體育這些公司有一個基本邏輯，就是這個公司的運動能夠在中國落地。就是說產(chǎn)業(yè)只有在中國做才會有高額利潤，才會有超高的成長性。因為在歐美，雖然體育產(chǎn)業(yè)很穩(wěn)定，是每年的，比如盈方代理國際足球，代理七個冰雪項目的代理費，每年足夠吃了，盈利非常穩(wěn)定，大的增長沒有，但是反過來，我們在中國一落地，搞一個項目。
中國體育產(chǎn)業(yè)是什么呢?嬰兒期，剛剛出生。我們體育產(chǎn)業(yè)人均只有美國的1/50，在世界上也是處在極度落后，我們體育產(chǎn)業(yè)剛剛開始，我們中國這么大，才幾百萬美元。我們體育產(chǎn)業(yè)國家有一個雄心勃勃的規(guī)劃，2025年十年之后要做到八千億美金，5萬億人民幣，成為國家的支柱產(chǎn)業(yè)之一。
做生意的最高境界是空手道，不花錢也能玩
我曾經(jīng)在幾年前說過一句話，在公司內(nèi)部，或者在小范圍講過，做生意的最高境界就是空手道，不花錢也能玩，但是這個空手道是建立在絕對的實力和品牌基礎(chǔ)之上。迪斯尼是不是空手道?就是空手道，到各地去投資，基本上不出什么錢，用品牌，特許經(jīng)營等等，像麥當勞、肯德基，現(xiàn)在全球各地大行其道的特許經(jīng)營，一分錢不拿，為用我的牌子，我收錢等等，一樣。
因為在娛樂產(chǎn)業(yè)里面建立了自己的品牌了，我們現(xiàn)在買了傳奇回來，我們兩個月前搞私募，拿了158億，比并購錢還要多，去掉稅收以后，等于把這次并購的錢全部拿回來，我只是稀釋我影視產(chǎn)業(yè)一點點股權(quán)，所以沒有什么負債。所以這種并購的話，如果是按照這種模式，今后還會不斷地搞，當然這個要能達到這個境界很難，必須要建立長期的民名聲、品牌影響力，別人信任你，相信你，投入你的錢能賺錢。
我看重的是“六大”，但他不賣給我，還沒有到他能夠信任到賣給你的程度，六大之外可以買，而且有比較好的影響和IP產(chǎn)品形象就是傳奇。六大以后還有兩個公司，一個是石門，一個是傳奇，石門怎么買，上市公司，收購5%要公告，下去了，再想控制低谷特別困難。傳奇是私人公司，當時處于他們提交IPO前期，我們談了，而且最后實際的成交價格還沒有到35億美元，大概還有一系列的盈利保證安排。大家也看得到，上市公司已經(jīng)發(fā)了公告，過幾天交易細節(jié)會出來。
傳奇是一個起伏、不是太穩(wěn)定的公司，最好的年份最后利潤超過兩億美元，虧損差不多幾億美元，核心原因就是看產(chǎn)品。這一年推出一兩個大產(chǎn)品，財報好看，這一年沒有好作品，投了一部作品，這部作品巨虧，就造成虧損。我們現(xiàn)在買了這個公司，談判之前，談了很長時間，談的時候?qū)τ谶@一類今后風(fēng)險控制，要求每年怎么投資，利潤怎么樣保證，已經(jīng)有了制度性安排。
去西方購買資產(chǎn)，要考慮政府換屆因素
購買西班牙馬德里大廈這件事情對萬達，對中國企業(yè)對外投資都是一個非常寶貴的一筆財富。
銀行拆除是當時的馬德里的市長主管，一個副市長，還有大區(qū)政府，都是全部談過的，都是同意，而且銀行也是有合同上有了，協(xié)助我們辦理這個事情。所以我們當時也預(yù)想到，萬一不成，這個錢的成本壓的比較低，如果拿到了規(guī)劃許可，不是這個價錢了，拿到可以重新改一下，絕不是這個成本。在國家的中心地標，馬德里都是歐洲建筑，都是20、30米的高度，我也奇怪，為什么當時在皇宮的旁邊建一個100多米的樓出來，所以為什么叫地標，我們也是有防備心態(tài)的。如果拿到了規(guī)劃許可不是這個價錢，翻番一倍以上。
跟西方政權(quán)打交道或者購買產(chǎn)品的時候，要考慮換屆因素，就是你的審批跟這一屆政府能夠獲得批準，能夠獲得許可。這種事情，或者是買的、投資的項目已經(jīng)拿到了規(guī)劃許可，這個項目也還是要檢討自己的，就是過于相信上一屆市政府和區(qū)政府的承諾，忽略了就在一年之內(nèi)他們會換屆，這個手續(xù)外國沒有辦的這么快，就出現(xiàn)了換屆了以后，新政府不認你。
所以這個事情盡管買的便宜，我們可以退出去，但是也可能會有中國企業(yè)去買了一個東西，或者萬達不排除今后有一個東西沒有考量到，投資以后被套進來了，出現(xiàn)這個情況，這件事情對萬達本身意義不是很大，反正我們不賠錢走人，但是，對中國企業(yè)走出去倒是有一個非常好的前車之鑒。
去海外發(fā)展必須用萬達的品牌
萬達在海外投資地產(chǎn)類的項目，本身就屬于重組，不是主營業(yè)務(wù)，萬達只并購三種，娛樂產(chǎn)業(yè)，旅游產(chǎn)業(yè)，體育產(chǎn)業(yè)。地產(chǎn)類的項目我們只投資有地標意義的酒店，為什么呢?我還是有一點情懷的。
我覺得，在世界的奢華酒店或者知名酒店品牌里面沒有一個中國人，難道搞一個酒店管理公司比搞兩彈一星還要難?我就不服，萬達為什么在國內(nèi)先成立酒店公司，我們現(xiàn)在差不多酒店一半是自管，一半是委托管理。
形勢好的時候一點看不出來，因為都挺火的，因為都是包間、房間訂不上，結(jié)果稍微經(jīng)濟往下一放緩，就能看出，凡是我們自己管理的都能完成指標，委托管理的超過一半完不成指標。所以我下定決心，在海外再去發(fā)展的時候必須要用萬達的品牌。
我們在海外統(tǒng)一用萬達榮華這個品牌，海外還有八個項目，我們還會繼續(xù)前行，但是不會太多會在地標國家，地標城市，大概頭15到20個，就拉倒。就建立起中國人的酒店品牌就OK了，這不是萬達的投資主業(yè)。而且一個項目就是幾億美元，如果我還有一些開發(fā)，還能收回一點就更少，這不是我們主業(yè)，所以這個方面給我們今后投資這一個項目更加小心一點。
企業(yè)家應(yīng)具備預(yù)見性，敢于決斷
我認為，作為一個企業(yè)家應(yīng)該具備大多數(shù)人所看不透、看不明白的商業(yè)判斷力，否則你的判斷跟所有人都一樣。這一點是應(yīng)該具備的。應(yīng)該更有前瞻性，更有預(yù)見性、預(yù)判性，而且應(yīng)該更有戰(zhàn)略，很多人沒有決策能力，多謀少斷，智慧差不多，沒有決斷力，成為不了企業(yè)家。其實像過去打仗，之所以出將軍，出指揮家，就是敢于決斷。
但是別人看不懂僅限于你在投資之初，一旦把公司做成模式，要放在資本市場上，或者是要尋求投資，私募尋求投資，或者上市，或者尋求什么，這個商業(yè)模式一定要大家看得懂。你的盈利模式，得清晰地告訴大家，你的商業(yè)的收入來自哪里，你的利潤來自哪里。這個時候如果也看不懂，不是做企業(yè)，變成講故事了，我們國內(nèi)有這種少數(shù)企業(yè)家，永遠講的所有人看不懂，包括我們都聽不懂、看不懂的事情，那個就是講故事了。
在萬達如果有一定職務(wù)將來還靠退休金活著，這是一種恥辱
我們現(xiàn)在是一個去年2900多億收入，6000多億資產(chǎn)，有12萬，接近13萬的，努力讓公司保持高增長，可以看萬達增長，去年21%，在此之前連續(xù)九年都是30%以上的環(huán)比增長，這種高速增長，資產(chǎn)利潤，更主要是利潤保持環(huán)比增長，要做到這一點非常累。在經(jīng)濟下滑期間還要保持這么高的速度，當然和核心團隊付出更多。同時我們還有一個目標，就是讓在萬達工作的這些人感覺到充滿幸福感，就是更多的給創(chuàng)造收入。
我說過一句話，萬達如果說做的一定年頭或者相對有穩(wěn)定點職務(wù)，如果將來靠退休金活著，這是我們的一種恥辱。我們努力要為大家創(chuàng)造財富、分享財富。我的飛機是中國私人飛機飛行里程最多的，相當于空乘的水平了，每年飛好幾百個小時，能不累嗎?肯定累。
我通過自己的努力，至少在幾個方面改變這種現(xiàn)象，將來中國人說誰成功，誰才是真正成功。所以我現(xiàn)在覺得我往這個目標去奮斗，而且每每實現(xiàn)這么一個目標，我覺得對我來講是很大的滿足感。
將來起碼在娛樂產(chǎn)業(yè)、體育產(chǎn)業(yè)和旅游產(chǎn)業(yè)這幾個方面發(fā)展到中國人成為這個世界行業(yè)老大，而且將來我們有話語權(quán)和制定規(guī)則權(quán)。將來也許我不能完全改變，但是我試圖一點一點改變，我為之奮斗，做到了這些，我就覺得不累了，我就覺得有成就感。我不認為自己很成功，還在路上。
我的目標就是有很大的愿景，就是改變中國人在世界上的某些方面有話語權(quán)。我也為之奮斗。人生目標是在逐漸修正的，不可能我在咖啡廳里就把所有事都想明白了。很多定的目標，其實一開始是大概的方向，我要往那兒走，走了之后發(fā)現(xiàn)這個目標實現(xiàn)了，再往哪走了，就是定下一個階段性目標。
所以人生給自己制定目標，我的一個感悟就是首先要有大的志向，立大志，干大事，沒有志向是不能成功。第二點，志向或者是目標切合實際，階段性定位，階段性修正，才能切實可行。所以我覺得當初給自己定的目標比較恰當，而且如果沒有當初有一個樓的這個想法，也許沒有今天相對比較優(yōu)秀的中國民營企業(yè)。
我們已經(jīng)宣布了2020年萬達的戰(zhàn)略目標，我們叫做2211戰(zhàn)略，去年宣布的。就是2000億資產(chǎn)，2000億公司市值，一千億美元收入，一百億美元增長，現(xiàn)在看，這個目標肯定能，按照當時目標，每年保持15%增長就可以了，但是已經(jīng)達到20%，今年還會保持高增長。所以我的下一個目標，就是我們說的達到2211戰(zhàn)略。
如果王思聰邀請我去他的直播平臺亮相一下，我肯定會去，并且不收費
后生可畏，他一開始做投資的時候，我也覺得是出于鍛煉的角度，但是現(xiàn)在發(fā)現(xiàn)，年輕人比我們有更優(yōu)勢的地方，或者有些地方看得比我更準一點，當年他跟我說要做電競的時候，我覺得完全不可思議。
現(xiàn)在看真是，這個行業(yè)被帶動起來了等等，包括他最早做直播，現(xiàn)在看來還是我們這一代的企業(yè)家有劣勢的地方。所以他是他自己個人的公司，我是股份公司，我做我的，他做他的。如果有一天邀請我說到他的直播平臺亮相一下，為他攢一些人氣，我肯定會去，并且不收費。不是我要考慮他，他自己不愿意，他有他自己的生活目標，可能覺得在這個位置上做得太累了，他有自己的想法，他愿意自己過更有自己個性的生活。
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