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專訪五糧液董事長李曙光：沖刺千億“將進酒”
李曙光，五糧液集團有限公司新“掌門人”。
工業(yè)領域“科班出身”、省級經(jīng)濟管理部門工作背景、“60后”少壯派……李曙光一上任，就受到了各界的高度關注。
到崗近兩個月后，李曙光5月18日接受四川日報記者獨家專訪，這是他上任后首次正式接受媒體采訪。這位身高一米八五的漢子，帶領川企上市公司第一利潤大戶五糧液，激情飽滿開啟“二次創(chuàng)業(yè)”，以一曲豪邁的“將進酒”拉開新征程上的序曲。
“第一進”：縱觀形勢
白酒兩級分化日益凸顯年輕化是必須過的關
記者：隨著2016年報和2017一季報的發(fā)布，白酒行業(yè)業(yè)績一片大好，您如何看待這一現(xiàn)象?
李曙光：這一輪白酒行業(yè)回暖在2015年就有端倪，2016年復蘇態(tài)勢更強勁。但我的判斷是，這一輪復蘇是結(jié)構(gòu)性的，復蘇的基礎不牢固，兩級分化的“馬太效應”將日益凸顯。
為什么這樣講?要認識到，白酒是充分競爭的快銷品，行業(yè)整體產(chǎn)能過剩。目前全國白酒總產(chǎn)量在1300萬千升左右，但是就消費量而言，有的行業(yè)專家估計只有600-700萬千升，實際數(shù)據(jù)可能更低。同時，當前宏觀經(jīng)濟運行下行壓力依然很高，人口統(tǒng)計學又告訴我們，未來幾十年消費群體是呈規(guī)模性遞減的。
我認為，經(jīng)過“黃金10年”的高速發(fā)展、“4年寒冬”冰霜雨雪的洗禮，白酒行業(yè)理應步入一條回歸品牌、回歸理性、回歸商業(yè)本質(zhì)的“回歸之路”。
記者：您剛才談到人口統(tǒng)計學，現(xiàn)在有一種說法，年輕人都不愛喝白酒。請問您或者您的子女、晚輩喝白酒嗎?
李曙光：(笑)我能喝一點，晚輩喝得是要少一點，所以白酒年輕化是五糧液必須面對的一個重大課題。
但喝不喝是一個相對概念。從時間上看，現(xiàn)在不喝不等于以后不喝。我看到過一份很有意思的調(diào)查報告，中國人25歲之前以低度酒為主，25到30歲喝酒的度數(shù)逐步增加，35歲以后隨著年齡、閱歷、對中國文化理解的加深，喝的白酒會增加，55歲以后又呈遞減趨勢，所以白酒消費的年齡結(jié)構(gòu)呈“紡錘型”。從空間上來說，五糧液是中國的五糧液、世界的五糧液。隨著國家“一帶一路”倡議的深入推進，為五糧液帶來了拓展新消費市場的重大契機。
五糧液必須站在面向世界市場的廣度，去研究新的消費需求�？v觀世界上的烈性酒，威士忌的度數(shù)只有40多度，白酒、葡萄酒都是“餐桌上的酒”。在保持“五糧釀造”品質(zhì)的前提下，我們研發(fā)出了低度五糧液，怎樣在世界范圍內(nèi)、在廣大年輕消費群體中推廣出去，是我們必須過的關。
“第二進”：正視差距
茅臺十年磨劍 五糧液步入“二次創(chuàng)業(yè)”
記者：作為“濃醬雙雄”的代表，您如何評價茅臺?
李曙光：不可否認，目前五糧液和茅臺的差距已經(jīng)拉開了，與茅臺拉開的節(jié)點從2008年開始，2012年是一個“拐點”。
冰凍三尺非一日之寒。茅臺在過去幾年里集中精力打造品牌，重點清晰、火力集中。從營銷策略上來看，茅臺一直在重心下沉、深耕市場，所以茅臺“這一劍”是磨了很久的。此外，茅臺會講故事，重視文化傳播，這些都是值得五糧液學習的。
記者：在“十三五”規(guī)劃中，五糧液和茅臺都提出了“1000億”的目標，五糧液能否在“十三五”末追上前面的“標兵”?
李曙光：這是五糧液努力的一個方向，但就目前而言還是有差距的。就自身而言，2016年五糧液股份公司營業(yè)收入實現(xiàn)245億元，五糧液集團公司營業(yè)收入超過700億元，在“十三五”期間，五糧液將蹄疾步穩(wěn)，爭取提前實現(xiàn)千億元級的酒業(yè)集團的目標。圍繞這個目標，五糧液要“仰望星空”，通過戰(zhàn)略性的布局，不斷提升五糧液的品牌價值;也要“腳踏實地”，不管差距有多大，五糧液都會堅守“五糧釀造”的品質(zhì)，懷揣打造百年品牌的“初心”，一步一步走、一點一點追。
一直以來，五糧液采用的都是幾十年到幾百年窖齡的老窖池固態(tài)發(fā)酵，按傳統(tǒng)工藝要求，優(yōu)中選優(yōu)，好中選好。從每年10幾萬噸的產(chǎn)量中選出1.5萬噸左右的優(yōu)質(zhì)基酒做“五糧液”，凡是不夠“五糧液”標準的用于生產(chǎn)其它系列酒，從而確保核心產(chǎn)品“五糧液”的品質(zhì)。這是五糧液傳統(tǒng)生產(chǎn)工藝的精髓所在，也是五糧液品質(zhì)保證的關鍵所在。從過去到未來，品質(zhì)都是五糧液的核心競爭優(yōu)勢。
記者：近來，五糧液開展了“對標先進、二次創(chuàng)業(yè)、再鑄輝煌，我們怎么干”的大討論，如何理解“二次創(chuàng)業(yè)”?
李曙光：上世紀80年代，五糧液開啟了“一次創(chuàng)業(yè)”，通過20多年的努力，創(chuàng)造了令世人矚目的“五糧液現(xiàn)象”。但五糧液不能躺在功勞簿上，在“前有標兵，后有追兵”的當下，五糧液必須以“創(chuàng)業(yè)者”精神，重新上路，才能再鑄輝煌。
“第三進”：開啟未來
聚焦核心產(chǎn)業(yè) 當好川酒“帶頭大哥”
記者：經(jīng)過近幾年的調(diào)整，目前川酒“六朵金花”的掌門人基本從“50后”到了“60后”，作為川酒的“帶頭大哥”，五糧液有怎樣的打算?
李曙光：“60后”執(zhí)掌川酒是一個新現(xiàn)象，大家一定會有更多的對話和交流，在“振興川酒”的大旗下砥礪前行。
辯證看“六朵金花”，是川酒的優(yōu)勢，但也可能造成某些意識上的障礙。比如，行業(yè)內(nèi)“強強聯(lián)合”是一個大趨勢，茅臺收購習酒，洋河收購雙溝、貴酒，都是一個做大做強的過程。今后，為進一步提升五糧液的品牌價值，我認為也可以考慮戰(zhàn)略性收購或者強強聯(lián)合。振興川酒，五糧液義不容辭要當好“帶頭大哥”。
記者：在您上任9天后，就寫了一封93字的《感謝信》，其中提到“新的征程已經(jīng)開啟”，如何理解這個“新”?
李曙光：這個“新”是多維度的。是“轉(zhuǎn)型升級”，包括產(chǎn)品戰(zhàn)略重建、營銷體系重構(gòu)、品牌價值重塑;是“戰(zhàn)略布局”，從“資產(chǎn)轉(zhuǎn)向資本運作”;是機制體制創(chuàng)新，對比茅臺、洋河，五糧液在高效的現(xiàn)代企業(yè)管理制度、面向市場的運行機制上還需更進一程，所以公司治理結(jié)構(gòu)的優(yōu)化和產(chǎn)品的轉(zhuǎn)型升級必須“雙管齊下”，深入推進國企三項制度改革迫在眉睫。
具體來說，五糧液將進一步聚焦白酒核心產(chǎn)業(yè)，讓五糧液品牌價值有力回歸;做大主業(yè)、平臺，在此基礎進一步優(yōu)化調(diào)整多元產(chǎn)業(yè)格局。做大平臺就是從一個產(chǎn)業(yè)集團轉(zhuǎn)型成資本運營和投資的平臺。在平臺打造的過程中，緊密對接政府戰(zhàn)略性的布局，通過市場化、資本化的運作，進一步激活國有資本的高效流動，實現(xiàn)有序進退。
此外，在萬物互聯(lián)的今天，五糧液與阿里巴巴、騰訊、京東的合作也在緊鑼密鼓推進中。
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