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專訪復(fù)星新生代管理層
3月28日深夜，復(fù)星國(guó)際在香港交易所掛出的一則董事會(huì)人員變動(dòng)公告，攪動(dòng)了不少人的夢(mèng)。旋即，復(fù)星國(guó)際微信公眾號(hào)推送的兩封信，更是瞬間引爆輿論焦點(diǎn)。
兩位核心高管同時(shí)離開，尤其是作為復(fù)星創(chuàng)始人之一的梁信軍，多年來一直是復(fù)星除郭廣昌之外最重要的符號(hào)性人物，此次突如其來的“辭職”引發(fā)了市場(chǎng)極大的關(guān)注。
3月29日一早，香港四季酒店，復(fù)星董事長(zhǎng)郭廣昌率一眾新董事會(huì)成員亮相復(fù)星國(guó)際業(yè)績(jī)發(fā)布會(huì)。新生代管理層當(dāng)中，除了郭廣昌和汪群斌之外，其余六位均是首次亮相業(yè)績(jī)發(fā)布會(huì)，包括兩位執(zhí)行董事兼聯(lián)席總裁陳啟宇、徐曉亮，分別執(zhí)掌大健康和大快樂板塊，三位執(zhí)行董事兼高級(jí)副總裁王燦、龔平、康嵐，分別負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)、地產(chǎn)、人力和保險(xiǎn)，以及負(fù)責(zé)旅游文化領(lǐng)域的高級(jí)副總裁錢建農(nóng)。
業(yè)績(jī)會(huì)后，郭廣昌和新任執(zhí)行董事兼首席執(zhí)行官汪群斌，分別率以上高管，接受了21世紀(jì)經(jīng)濟(jì)報(bào)道記者(以下簡(jiǎn)稱《21世紀(jì)》)的專訪。
究竟，梁信軍、丁國(guó)其的離開，對(duì)復(fù)星意味著什么?又會(huì)帶來多大程度的影響?這一切尚不得而知。但梁、丁的突然辭任，與六位新生代高管的整齊亮相，一退一進(jìn)之間，卻可見復(fù)星在人才迭代體系上的發(fā)力。而這其中，關(guān)鍵詞即是復(fù)星這兩年竭力打造的全球合伙人制。
事實(shí)上，“全球合伙人”正是3月29日復(fù)星用來“對(duì)沖”梁、丁離任沖擊的有力武器。
搭建多層次合伙人架構(gòu)
事實(shí)上，梁、丁的退出，可能在2016年第一批全球合伙人公布時(shí)就已經(jīng)埋下了伏筆。當(dāng)時(shí)，郭廣昌在致全球合伙人的一封信中提到“……不是說能成為企業(yè)家的人一輩子都能處在企業(yè)家狀態(tài)。有可能他身體不好，或者累了，或者各種原因。”“如果你不在這個(gè)狀態(tài)了，你就得考慮是否退出了。……”
2017年初，郭廣昌在給全球合伙人的第二封信中指出，復(fù)星要形成多層次的合伙人模式。“這一模式并不是一個(gè)官僚體系，按照官級(jí)大小一刀切下來，而是要求各層次的合伙人，能夠自我驅(qū)動(dòng)，能夠自己閉環(huán)，利用復(fù)星的資源千方百計(jì)推進(jìn)業(yè)務(wù)，要站在董事長(zhǎng)的角度思考問題，要有全球的意識(shí)和能力。”
《21世紀(jì)》：復(fù)星現(xiàn)在打造了一個(gè)20多位全球合伙人組成的精英團(tuán)隊(duì)，對(duì)郭總而言，復(fù)星經(jīng)過25年的發(fā)展之后，是時(shí)候需要為公司設(shè)計(jì)一個(gè)機(jī)制，為未來管理層的代際轉(zhuǎn)換鋪路?
郭廣昌：是的，一是我們要形成不同層級(jí)的全球合伙人。第二，我們希望每一個(gè)重要崗位都要有ABC角，可以相互補(bǔ)位。第三，我們非常注重對(duì)80后、85后年輕人的培養(yǎng)，我們要形成層級(jí)結(jié)構(gòu)。這幾個(gè)方面都是復(fù)星非常重視的。整體上，我們最重視的一是產(chǎn)業(yè)深度、產(chǎn)業(yè)投資、產(chǎn)業(yè)培養(yǎng)、技術(shù)高度，第二就是重視人。沒有人一切都是空的。
汪群斌：隨著復(fù)星進(jìn)一步發(fā)展，這幾年來加強(qiáng)了團(tuán)隊(duì)建設(shè)，很重要一個(gè)舉措就是發(fā)展合伙人模式，而我的主要任務(wù)就是怎么樣讓這些合伙人能夠發(fā)揮好作用，讓他們更多地去承擔(dān)組織更快發(fā)展的責(zé)任。整體上，每一塊領(lǐng)域我們希望有三個(gè)左右的核心團(tuán)隊(duì)可以成為合伙人，同時(shí)形成整個(gè)復(fù)星的合伙人架構(gòu)。
徐曉亮：任何一件事情、一個(gè)組織的發(fā)展，最終是靠人、靠團(tuán)隊(duì)。我們主要關(guān)注以下幾個(gè)點(diǎn)：一個(gè)是關(guān)注每個(gè)個(gè)體的意愿，強(qiáng)調(diào)自我驅(qū)動(dòng)。第二，在復(fù)星這樣一個(gè)平臺(tái)發(fā)展，每個(gè)人都會(huì)感覺到自己的能力、過往經(jīng)驗(yàn)會(huì)遇到瓶頸，因?yàn)榘l(fā)展太快了。但是人的潛力很大，怎么把潛力發(fā)揮出來?就是學(xué)習(xí)，每天學(xué)習(xí)，保持學(xué)習(xí)的狀態(tài)。第三，心態(tài)。你很有本事，但是你不愿意跟人合作，只能一家獨(dú)大，這樣在我們生態(tài)里也是不行的。這幾個(gè)方面是我們整個(gè)組織生生不息非常重要的因素。
不僅僅是激勵(lì)
郭廣昌告訴21世紀(jì)經(jīng)濟(jì)報(bào)道，目前復(fù)星總共分兩次宣布了超過20名全球合伙人，未來將繼續(xù)保持有進(jìn)有出的開放式結(jié)構(gòu)，目的就是為了“給年輕人更多機(jī)會(huì)”。
《21世紀(jì)》：說到全球合伙人機(jī)制未來有增加或者退出，有沒有一個(gè)具體的進(jìn)出標(biāo)準(zhǔn)?
郭廣昌：進(jìn)入角度，一方面要自我驅(qū)動(dòng)，要有企業(yè)家精神，在復(fù)星承擔(dān)著比較重要的發(fā)展職能。第二，退出會(huì)有各種原因，可能是身體原因，也可能是自己興趣發(fā)生轉(zhuǎn)移，比如想把更多的時(shí)間跟家庭放在一起，并不是每一個(gè)人一直要踢球，踢球踢到一定程度踢不動(dòng)了，也可以做別的事情。也會(huì)有一種情況是跟復(fù)星的業(yè)績(jī)不符、價(jià)值觀不符而被淘汰。
汪群斌：大概念是每個(gè)人承擔(dān)5-10億年利潤(rùn)。
《21世紀(jì)》：所以還是以利潤(rùn)為考核的硬指標(biāo)?
汪群斌：那當(dāng)然，我們還是要有利潤(rùn)、現(xiàn)金流，包括市值。因?yàn)樽銎髽I(yè)嘛，我們還是要有實(shí)實(shí)在在的目標(biāo)。當(dāng)然目標(biāo)是結(jié)果。重要的還是我們反復(fù)強(qiáng)調(diào)的你能不能為社會(huì)、為市場(chǎng)、為客戶創(chuàng)造一些獨(dú)特的價(jià)值、獨(dú)特的產(chǎn)品。
我們還有一個(gè)理念�，F(xiàn)在市場(chǎng)變化太快，要讓企業(yè)團(tuán)隊(duì)的員工處于一種創(chuàng)業(yè)狀態(tài)。這種創(chuàng)業(yè)狀態(tài)就像球場(chǎng)上運(yùn)動(dòng)員，要么在場(chǎng)上能夠踢球，要么徹底休息。
《21世紀(jì)》：就是沒有一個(gè)模糊邊界?大家只能選擇要么在場(chǎng)、要么離場(chǎng)?
汪群斌：大家都相互認(rèn)同這樣一個(gè)要求。雖然梁同學(xué)病了，大家都不舍，但是大家也是認(rèn)同這樣一種文化價(jià)值觀和創(chuàng)業(yè)狀態(tài)，會(huì)作出一些比較正確的共識(shí)決策。
這么多年復(fù)星在人才上有幾個(gè)價(jià)值觀，第一個(gè)，企業(yè)家狀態(tài)、創(chuàng)業(yè)者狀態(tài)，第二，這么多年在投資上，我們學(xué)習(xí)巴菲特，但是團(tuán)隊(duì)建設(shè)上從來沒有說要學(xué)習(xí)巴菲特，而是更多要學(xué)習(xí)被迭代過的公司，包括高盛、GE等這些非常優(yōu)秀的公司。這么多年我們都在建立人才迭代體系。碰到梁同學(xué)、丁同學(xué)這樣的事情，我們也很突然、也很遺憾、也很不舍，但是我們的組織在團(tuán)隊(duì)建設(shè)能力上是有這樣一種準(zhǔn)備的。實(shí)際上不是一年兩年，應(yīng)該是以十年為單位的準(zhǔn)備，我們有這樣的基因。
《21世紀(jì)》：是指團(tuán)隊(duì)更新的能力很強(qiáng)?
汪群斌：更新能力很強(qiáng)。復(fù)星要成為百年復(fù)星�，F(xiàn)在百歲也不算稀奇。我們投資的葡萄牙保險(xiǎn)已經(jīng)有200多年。我們希望打造這樣的企業(yè)。打造這樣的企業(yè)就是要靠制度，要靠能夠迭代的人才團(tuán)隊(duì)機(jī)制建設(shè)。
《21世紀(jì)》：全球合伙人未來有多少人?
徐曉亮：我們?cè)诓煌钠脚_(tái)、不同的層面都形成了合伙人機(jī)制，全球合伙人目前是超過20位，我們還有各個(gè)產(chǎn)業(yè)板塊的合伙人，另外還有來自不同的創(chuàng)業(yè)平臺(tái)，以及各被投企業(yè)的合伙人。
郭廣昌：我們肯定會(huì)控制人數(shù)增長(zhǎng)，不會(huì)太快。
《21世紀(jì)》：全球合伙人本身是否只是一個(gè)激勵(lì)機(jī)制，主要意味著股權(quán)的激勵(lì)?
汪群斌：激勵(lì)是一個(gè)方面，第二個(gè)是責(zé)任，當(dāng)然還有很重要的就是努力。
康嵐：我覺得很大程度上反映的是一種文化。我們講合伙人，首要的還是價(jià)值觀要一致，這才能合伙，而且能力要相當(dāng)，大家共同創(chuàng)造價(jià)值，相互要有補(bǔ)位意識(shí)。它是一整套東西，很多時(shí)候大家自然關(guān)注的是一種激勵(lì)機(jī)制。激勵(lì)是必須的，是一個(gè)輔助手段，但不是最終目的，目的是凝聚一批人大家一起實(shí)現(xiàn)一個(gè)夢(mèng)想。
龔平：我可以現(xiàn)身說法，我被宣布成為第一批合伙人的時(shí)候，第一個(gè)想到的不是股權(quán)激勵(lì)。第一個(gè)是這么多年在文化價(jià)值觀軌道上共同成長(zhǎng)的認(rèn)同感。第二個(gè)，更多的是一種責(zé)任擔(dān)當(dāng)。成為合伙人之后，互相補(bǔ)位，站的高度不一樣�？赡芪以瓉碇还艿禺a(chǎn)，現(xiàn)在成了全球合伙人，就會(huì)站在合伙人的高度關(guān)注全集團(tuán)的協(xié)作。組織大了以后，如何在已經(jīng)閉的環(huán)產(chǎn)生合力，互相補(bǔ)位，就是站在對(duì)方角度想業(yè)務(wù)，真正站在集團(tuán)利益最大化角度去考慮問題。
汪群斌：我再舉個(gè)例子，葡萄牙保險(xiǎn)CEO成為全球合伙人后，除了把自己保險(xiǎn)這塊發(fā)展得很好，還很關(guān)注我們?cè)谄咸蜒佬碌陌l(fā)展，比如今年年初成功投資的BCP(葡萄牙商業(yè)銀行)，這個(gè)項(xiàng)目發(fā)動(dòng)者和推動(dòng)者，包括整個(gè)交易做成，他有非常大的功勞。
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