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海爾老總張瑞敏的十三種勵(lì)志理念
1984年，張瑞敏臨危受命，接任當(dāng)時(shí)已經(jīng)資不抵債、瀕臨倒閉的青島電冰箱總廠廠長(zhǎng)。30年以來(lái)，張瑞敏始終以創(chuàng)新的企業(yè)家精神和順應(yīng)時(shí)代潮流的超前戰(zhàn)略決策引航海爾，持續(xù)發(fā)展，將海爾推向了全球全球白電第一品牌的寶座。下面是小編精心整理的海爾老總張瑞敏的十三種勵(lì)志理念，歡迎大家分享。
觀點(diǎn)之一有缺陷的產(chǎn)品就是廢品
1985年，張瑞敏剛到海爾(時(shí)稱青島電冰箱總廠)。一天，一位朋友要買(mǎi)一臺(tái)冰箱，結(jié)果挑了很多臺(tái)都有毛病，最后勉強(qiáng)拉走一臺(tái)。朋友走后，張瑞敏派人把庫(kù)房里的400多臺(tái)冰箱全部檢查了一遍，發(fā)現(xiàn)共有76臺(tái)存在各種各樣的缺陷。
張瑞敏把職工們叫到車(chē)間，問(wèn)大家怎么辦?多數(shù)人提出，也不影響使用，便宜點(diǎn)兒處理給職工算了。當(dāng)時(shí)一臺(tái)冰箱的價(jià)格800多元，相當(dāng)于一名職工兩年的收入。
張瑞敏說(shuō):“我要是允許把這76臺(tái)冰箱賣(mài)了，就等于允許你們明天再生產(chǎn)760臺(tái)這樣的冰箱�！彼迹@些冰箱要全部砸掉，誰(shuí)干的誰(shuí)來(lái)砸，并掄起大錘親手砸了第一錘!很多職工砸冰箱時(shí)流下了眼淚。然后，張瑞敏告訴大家——有缺陷的產(chǎn)品就是廢品。三年以后，海爾人捧回了我國(guó)冰箱行業(yè)的第一塊國(guó)家質(zhì)量金獎(jiǎng)。
觀點(diǎn)之二“東方亮了再亮西方”
“東方不亮西方亮”這是國(guó)內(nèi)不少企業(yè)多元化經(jīng)營(yíng)的美好初衷。從1984年到1991年，張瑞敏把這7年叫做海爾的“名牌戰(zhàn)略階段”。7年時(shí)間里：海爾只做了冰箱一個(gè)產(chǎn)品。
到1991年，海爾冰箱產(chǎn)量突破30萬(wàn)臺(tái)，產(chǎn)值突破5個(gè)億：全國(guó)100多家冰箱企業(yè)，海爾唯一產(chǎn)品無(wú)積壓，銷(xiāo)售無(wú)降價(jià)，企業(yè)無(wú)三角債： 海爾商標(biāo)在全國(guó)家電唯一入選“中國(guó)十大馳名商標(biāo)”。
1992年起，海爾開(kāi)始“多元化發(fā)展階段”。如今海爾產(chǎn)品有58個(gè)系列，9200多種，既有白色家電，又有黑色家電和米色家電。其中：冰箱、冷柜、洗衣機(jī)、空調(diào)器等的市場(chǎng)占有率在全國(guó)名列前茅。張瑞敏把海爾的這種多元化戰(zhàn)略概括為“東方亮了再亮西方”。
觀點(diǎn)之三海爾精神不能走
在海爾兼并的18家企業(yè)中，有一家1997年12月進(jìn)來(lái)的4000人的國(guó)營(yíng)黃山電視機(jī)廠。 1998年6月2日，該廠部分員工罷工上了街，原因是接受不了海爾的管理：把海爾派去的孫部長(zhǎng)也打了。張瑞敏一看鬧到這種地步，“不是你愿不愿意干的問(wèn)題，而是我讓不讓你干的問(wèn)題”，下令無(wú)限期停產(chǎn)整頓。
也沒(méi)有無(wú)限期，兩天，大家就想明白了:海爾不這么做，企業(yè)在市場(chǎng)上就站不住腳：企業(yè)站不住，員工也就沒(méi)地方開(kāi)工資了。
孫部長(zhǎng)正給職工代表開(kāi)會(huì)，宣布“明天可以復(fù)工了”，手機(jī)突然響了老婆要來(lái)合肥接“賣(mài)力不討好”丈夫回去。孫部長(zhǎng)氣道:“看你們把事情鬧的!”這時(shí)，一位職工代表堿了三句口號(hào) “孫部長(zhǎng)不能走!海爾不能走!海爾精神不能走!”到1999年，該廠一個(gè)月電視機(jī)的產(chǎn)量相當(dāng)于過(guò)去一年半的產(chǎn)量。
觀點(diǎn)之四只有淡季的思想沒(méi)有淡季的的市場(chǎng)
一般來(lái)講，每年的6至8月是洗衣機(jī)銷(xiāo)售的淡季。每到這段時(shí)間，很多廠家就把商場(chǎng)里的促銷(xiāo)員撤回去了。張瑞敏納悶兒：難道天氣越熱出汗越多老百姓越不洗衣裳?調(diào)查發(fā)現(xiàn)，不是老百姓不洗衣裳，而是夏天里5 公斤的洗衣機(jī)不實(shí)用，既浪費(fèi)水又浪費(fèi)電。
于是，海爾的科研人員很快設(shè)計(jì)出一種洗衣量只有1·5公斤的洗機(jī)一小小神童。小小神童投產(chǎn)后先在上海試銷(xiāo)，因?yàn)閺埲鹈粽J(rèn)為上海人消費(fèi)水平高又愛(ài)挑剔。結(jié)果，上海人馬上認(rèn)可了這種世界上最小的洗衣機(jī)。
上海熱銷(xiāo)之后，很快又風(fēng)靡全國(guó)。到如今兩年時(shí)間里，海爾的小小朋友神童在全國(guó)賣(mài)了100多萬(wàn)臺(tái)，并出口到日本和韓國(guó)。張瑞敏告誡員工說(shuō)：“只有淡季的思想，沒(méi)有淡季的市場(chǎng)�！�
觀點(diǎn)之五用戶的難題就是我們的課題
1997年10月份，張瑞敏到四川出差。有用戶跟他抱怨說(shuō)，海爾的洗衣機(jī)不好，下水管老堵 。一了解：原來(lái)是有些農(nóng)民朋友用洗衣機(jī)來(lái)洗地瓜 (北方叫紅薯)，有時(shí)泥沙堵塞了下水管�；貋�(lái)后，張瑞敏把這事講給大家聽(tīng)，一些人覺(jué)得像是笑話，說(shuō)重要的問(wèn)題是教育農(nóng)民“怎么使用洗衣機(jī)。”但張瑞敏不這么看。
他說(shuō)：“用戶的難題就是我們的課題�！焙髞�(lái)：海爾專門(mén)開(kāi)發(fā)出一種下水管加粗的可以用來(lái)洗地瓜的“大地瓜”洗衣機(jī)。這事見(jiàn)諸報(bào)端后，有人不以為然，說(shuō)我們的農(nóng)民富裕到用洗衣機(jī)洗地瓜了嗎?張瑞敏的想法是，既然用戶有需求，我們就該去滿足�！斑@塊蛋糕也許不大，但卻是我自己享用�！�
觀點(diǎn)之六下道工序就是用戶
一件電器產(chǎn)品，從設(shè)計(jì)、生產(chǎn)到銷(xiāo)售，要經(jīng)過(guò)若干道工序最終到達(dá)用戶的手里。但張瑞敏告訴每一道工序:“你的下道工序就是用戶”什么意思?就是說(shuō)什么問(wèn)題都得在這兒解決好，留給后邊人家不饒你。為此，海爾提出:人人都有上個(gè)市場(chǎng)，人人都是一個(gè)市場(chǎng) —下道工序是你的市場(chǎng)，你又是上道工序的市場(chǎng)。
如果你為上道工序遺留的問(wèn)題付出了勞動(dòng)，你的權(quán)利向他索酬：同樣，如果你把問(wèn)題留給了下道工序，人家也有權(quán)利向你索賠。張瑞敏把這叫做“市場(chǎng)鏈”就是一道一道工序像鎖鏈一樣的咬合在一起，誰(shuí)那兒“掉鏈子”，誰(shuí)就得從兜兒里掏錢(qián)。
此招一出，各種問(wèn)題立馬大幅減少，企業(yè)效益大幅提高、這事被一位叫菲希爾的外國(guó)教授 (中歐國(guó)際工商學(xué)院前教務(wù)長(zhǎng))知道了，到海爾跟張瑞敏談了8個(gè)小時(shí)，拿回去做了個(gè)MBA的教學(xué)案例。
觀點(diǎn)之七企業(yè)就像斜坡上的球
張瑞敏有一個(gè)著名的“斜坡球體論”，是說(shuō)企業(yè)好比斜坡上的球體，向下滑落是它的本性;要想使它往上移動(dòng)，需要兩個(gè)作用力——一個(gè)是止動(dòng)力，保證它不向下滑，這好比企業(yè)的基礎(chǔ)工作;一個(gè)是拉力，促使它往上移動(dòng)，這好比企業(yè)的創(chuàng)新力。且這兩個(gè)力缺一不可。
就海爾而言，其15年來(lái)平均81·6%的快速增長(zhǎng)，首先得益于創(chuàng)業(yè)初期長(zhǎng)達(dá)7年的一門(mén)心思就造一個(gè)冰箱，拿一個(gè)冰箱夯實(shí)企業(yè)的基礎(chǔ)工作，鍛煉一支隊(duì)伍，建立一種機(jī)制，培養(yǎng)一種文化。其“止動(dòng)力”如“日事日畢，日清日高”，“拉動(dòng)力”如“在市場(chǎng)否定你之前先自己否定自己”，已被證明是非常行之有效的管理方法。
觀點(diǎn)之八賽馬不相馬
人才缺乏，是國(guó)內(nèi)企業(yè)的共同呼聲。但張瑞敏認(rèn)為，我們最缺乏的不是人才，而是出人才的機(jī)制。海爾在人力資源方面的一個(gè)基本做法是“賽馬”而非傳統(tǒng)的“相馬”。海爾的“賽馬不相馬”的人才機(jī)制就是給海爾的每一位員工創(chuàng)造一個(gè)發(fā)揮才能的機(jī)會(huì)和公平競(jìng)爭(zhēng)的環(huán)境，從而使企業(yè)整體充滿活力。
海爾的“賽馬不相馬”應(yīng)用于下至普通員工：上至集團(tuán)副總裁。1999年9月，在海爾全球市場(chǎng)產(chǎn)品交易會(huì)上：記者們通過(guò)嘉賓介紹得知海爾新近任命了兩位“ 見(jiàn)副總裁”，頗覺(jué)新鮮。會(huì)后，有記者問(wèn)張瑞敏“見(jiàn)習(xí)”副總裁是怎么回事?事?張瑞敏道:所謂“見(jiàn)習(xí)副總裁”就是把他們放在副總裁的位置上干干看行不行。
今年記者再到海爾，得知二人已被正五式任命為副總裁。賽馬賽到這份兒上，什么馬見(jiàn)了不得奮蹄?據(jù)說(shuō)，海爾的管理人員平均年齡只有26歲。
觀點(diǎn)之九企業(yè)要長(zhǎng)第三只眼
按照張瑞敏的說(shuō)法—— 計(jì)劃經(jīng)濟(jì)下，企業(yè)長(zhǎng)一只眼盯住領(lǐng)導(dǎo)就夠了。市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)下，企業(yè)要長(zhǎng)兩只眼，一只盯住員工，達(dá)到員工滿意度的最大化：一只盯住用戶，達(dá)到用戶滿意度的最大化。但在由計(jì)劃經(jīng)濟(jì)向市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)過(guò)渡時(shí)期，企業(yè)還要再長(zhǎng)第三只眼睛，用來(lái)盯住國(guó)家政策。
張瑞敏舉了三個(gè)海爾的例子——一個(gè)是1992年小平同志南巡談話后，海爾抓住機(jī)遇搞了海爾工業(yè)園;一個(gè)是1997年利用國(guó)家優(yōu)惠政策，一下子兼并了18個(gè)企業(yè);再一個(gè)是國(guó)際方面的，就是在東南亞金融危機(jī)，連自己設(shè)在那邊的生產(chǎn)廠的產(chǎn)量也在收縮的時(shí)候，在那里大做廣告，其廣告價(jià)格是危機(jī)前的1/3。結(jié)果危機(jī)一過(guò)，現(xiàn)在海爾的產(chǎn)品在東南亞銷(xiāo)量大增。
觀點(diǎn)之十先有市場(chǎng)，再建工廠
這是一種典型的以市場(chǎng)為導(dǎo)向的經(jīng)營(yíng)思路，其不僅適用于進(jìn)人國(guó)際市場(chǎng)也適用于開(kāi)拓國(guó)內(nèi)市場(chǎng)。這里的“建”字，既包括自己建設(shè)，當(dāng)然也包括兼并、參股等多種方式。海爾在這方面的例子，如把滾筒洗衣機(jī)的40萬(wàn)臺(tái)項(xiàng)目拆成兩期建設(shè)：如在海爾品牌具有相當(dāng)輻射力的時(shí)侯兼并“黃山電子”進(jìn)人彩電行業(yè)：如出口美國(guó)的冰箱超過(guò)當(dāng)?shù)厣a(chǎn)30萬(wàn)臺(tái)的盈虧平衡 點(diǎn)后才在當(dāng)?shù)亟⒐S。反思我們很多企業(yè)，不就是因?yàn)檫^(guò)于樂(lè)觀地估計(jì)了市場(chǎng)、過(guò)于樂(lè)觀地估計(jì)了自已，然后盲目建廠導(dǎo)致設(shè)備閑置或生產(chǎn)線開(kāi)工不足而被拖垮的嗎?甚至不是還有世界級(jí)的家電企業(yè)在中國(guó)拿自己開(kāi)工不足的生產(chǎn)線給國(guó)內(nèi)企業(yè)“OEM“的嗎?
我想，這肯定不是他們不遠(yuǎn)萬(wàn)里來(lái)到中國(guó)的初衷!
觀點(diǎn)之十一出口創(chuàng)牌而不僅僅是創(chuàng)匯
10年前海爾按照“先難后易”的原則，要把自己的冰箱送到“師傅”那兒賣(mài)時(shí)，堅(jiān)持要掛自己的牌子——此前，光各種認(rèn)證就折騰了一年半 。二十幾個(gè)德國(guó)經(jīng)銷(xiāo)商都不相信剛學(xué)會(huì)造冰 箱沒(méi)幾年的中國(guó)，產(chǎn)品能進(jìn)入德國(guó)市場(chǎng)。
沒(méi)辦法海爾就把運(yùn)過(guò)去4臺(tái)冰箱跟德國(guó)冰箱放在一起，然后都把商標(biāo)揭掉，讓經(jīng)銷(xiāo)商認(rèn)哪是海爾的，哪是德國(guó)的。結(jié)果，沒(méi)發(fā)現(xiàn)任何問(wèn)題的，大都是海爾的。一下子，德國(guó)人服氣了，紛紛訂貨。不久，又碰上德國(guó)檢測(cè)機(jī)構(gòu)對(duì)市場(chǎng)上的冰箱進(jìn)行質(zhì)量檢測(cè)，海爾5個(gè)項(xiàng)目共拿了8個(gè)加號(hào)，排在第一位。
現(xiàn)在，據(jù)德國(guó)海關(guān)統(tǒng)計(jì)，他們從中國(guó)進(jìn)口的冰箱，海爾占了98%，另外在美國(guó)市場(chǎng)，海爾占中國(guó)出口白色家電的 53%。所有產(chǎn)品，都是打海爾自己的牌子。
觀點(diǎn)之十二國(guó)際化就是本土化
面對(duì)WTO和網(wǎng)絡(luò)時(shí)代的到來(lái)，國(guó)內(nèi)企業(yè)的國(guó)際化成為一個(gè)現(xiàn)實(shí)的課題。什么是企業(yè)的國(guó)際化?張瑞敏認(rèn)為，國(guó)際化就是本土化。本土化可以相對(duì)緩解國(guó)內(nèi)企業(yè)進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)的三個(gè)難題——一是消費(fèi)者對(duì)外來(lái)品牌的抵觸心理：二是進(jìn)人國(guó)的非關(guān)稅貿(mào)易壁壘;三是我們國(guó)際商務(wù)人才的極度匱乏。
作為中國(guó)企業(yè)國(guó)際化的先行者，海爾“國(guó)際化及本土化”的做法是，當(dāng)?shù)卦O(shè)計(jì)、當(dāng)?shù)胤圃�、�?dāng)?shù)劁N(xiāo)售，以及當(dāng)?shù)厝谫Y、當(dāng)?shù)厝谥�。比如在美�?guó)，海爾在洛杉磯建立了設(shè)計(jì)中心，在南卡州建立了生產(chǎn)工廠，在紐約建立了營(yíng)銷(xiāo)公司，三位一體，以形成本土化的海爾，其雇員也主要是美國(guó)人。
張瑞敏說(shuō)，什么時(shí)候，美國(guó)人不再認(rèn)為海爾是中國(guó)的海爾，而是美國(guó)的海爾，海爾在美國(guó)就算成功了。
觀點(diǎn)之十三現(xiàn)金流比利潤(rùn)更重耍
企業(yè)以贏利為目的，是盡人皆知的道理。但張瑞敏說(shuō)：“現(xiàn)金流比利潤(rùn)更重要�！边@是張瑞敏總結(jié)了近年來(lái)國(guó)內(nèi)一些名聲顯赫的企業(yè)為什么突然死亡的原因后得出的結(jié)論。1999年上�！柏�(cái)富論壇”上張瑞敏提出這個(gè)觀點(diǎn)，臺(tái)下有人問(wèn)跟張對(duì)話的寶潔公司的老總“您是否同意張先生的觀點(diǎn)”。
寶潔的老總說(shuō):“張先生觀點(diǎn)是對(duì)的。過(guò)去人們看利潤(rùn)，現(xiàn)在人們看現(xiàn)金流之于企業(yè)，猶如氧氣 之于人體一樣�！睆埲鹈粽f(shuō)：現(xiàn)在的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，不是說(shuō)資不抵債才叫破產(chǎn)，你失去了現(xiàn)金支付能力就叫破產(chǎn)!同時(shí)，張瑞敏對(duì)有可能收不回錢(qián)的“賒銷(xiāo)”不以為然，“企業(yè)帳面上看有利潤(rùn)，但實(shí)際上沒(méi)有支付能力”。
張瑞敏認(rèn)為，只有讓用戶喜歡你的產(chǎn)品，像戴爾那樣能夠滿足用戶的個(gè)性化需求，才能把實(shí)物變回貨幣，形成資金的良性流動(dòng)。
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