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初創(chuàng)企業(yè)如何獲取客戶？
創(chuàng)業(yè)者如何高效獲取客戶，以及如何留住他們的話題，用戶喜歡什么、討厭什么，怎么才能留住他們?好在，隨著科技的發(fā)展，這門看似“只能靠猜”的工作，已經(jīng)可以通過科學來解決。以下是小編J.L分享的初創(chuàng)企業(yè)如何獲取客戶？更多熱點創(chuàng)業(yè)項目歡迎您繼續(xù)訪問(www.oh100.com/chuangye)。
為什么許多公司的數(shù)據(jù)分析流于形式?
數(shù)據(jù)分析的主要差異表現(xiàn)在三個層面：
1、價值的認知
許多公司處于瘋狂增長時期，大家一拍腦子做的決定，可能已經(jīng)產生很多價值了。這種情況下，他們很難意識到數(shù)據(jù)決策能產生比暴力性增長更大的價值。
2、基本方法論的認知
意思是核心但簡單的方法論。目前國內對基礎的方法論沒有太多的認知，可能因為國內發(fā)展時間還比較短，而美國已經(jīng)開發(fā)好幾十年了。
3、實際操作方法的認知
國內一線員工用數(shù)據(jù)來指導工作運營，比如產品、客戶、銷售等實際操作經(jīng)驗相對來說少一些。一方面，因為發(fā)展時間短，另一方面，數(shù)據(jù)使用理念積累也相對較少。加之技術和業(yè)務的鴻溝巨大。工程師被硬性要求建數(shù)據(jù)系統(tǒng)，但他并不真正了解業(yè)務端;業(yè)務端對技術也不是非常熟悉，導致很多需求并不能直接用現(xiàn)有技術手段來實現(xiàn)。彼此的不了解，進一步加劇了數(shù)據(jù)使用的緩慢。 很多公司從頭開始做的時候，大量時間花在建設技術平臺的過程中。
技術平臺首先很復雜，需要各種不同的工程人員;第二，很多公司都是從頭摸索，但數(shù)據(jù)分析體系需要一系列流程和人才，每個都不能太薄弱，才能真正串起來。
許多國內的企業(yè)家，最開始意識不到數(shù)據(jù)的價值;等意識到數(shù)據(jù)的價值時，他的期期望又往往很高。這種大鴻溝，也無法讓價值真正落地，甚至讓人們產生“這個價值是否真能實現(xiàn)”的質疑，缺乏耐心。
什么樣的公司需要注意數(shù)據(jù)?
一般來說，目前國內比較重視數(shù)據(jù)的是高客單價，重轉化的公司，比如互聯(lián)網(wǎng)金融、電商、交易平臺、SaaS、在線旅游類的公司。這類客戶客單價高，不是完全拼流量，如此創(chuàng)業(yè)者才有提高轉化的動力。
宏觀的講，創(chuàng)業(yè)者會經(jīng)歷4-5個產品、企業(yè)的生命周期。
第一個階段，叫冷啟動。這個時候公司特別早期，天使輪或者A輪，甚至融資還未成功。處在這個階段的公司，用大數(shù)據(jù)驅動是一個偽命題——因為客戶數(shù)量有限，樣本性不足。他們需要更多地去了解潛在客戶的需求，去“求”客戶來用這個產品。
第二個階段—增長前期，就是冷啟動接近完成。有經(jīng)驗的創(chuàng)業(yè)者，會開始布局和增長有關系的一些核心指標，比如說日/月活躍，留存度。這些指標的目的不是為了衡量產品當前當下的表現(xiàn)，而是為了未來做增長時有可比較的基準。
并且，這些指標能夠告訴我們，什么時候我們應該去做增長。產品本身沒有黏度的話，去燒錢做增長，它不會真正地增長起來。因為流失速度超過增長速度。以前很多燒錢的企業(yè)能成功，是因為競爭沒有那么激烈，用戶沒有那么多種選擇。但是今天如果你的產品很差，留存不高，口碑也不好，燒再多的錢也不能獲得真正核心的自然增長。
第三個階段是增長期。這個階段就能看出來好的創(chuàng)業(yè)公司，和普通創(chuàng)業(yè)公司的巨大差別——效率。無論PR還是做活動，都需要人力和時間成本。如何在增長中，找到效率最高的渠道?這個我覺得，是創(chuàng)業(yè)公司之間PK的核心競爭力。
第四個階段是變現(xiàn)期。業(yè)務變現(xiàn)，要求很高的用戶基數(shù)。一般互聯(lián)網(wǎng)產品，其中一小部分高活躍、體驗好的用戶，會轉化為付費用戶。類似一個漏斗，不斷地去篩，這里面就是要拼運營的效率了。
比如說，電商用戶的轉化漏斗一般是：訪問——注冊——搜索——瀏覽——加入購物車——支付，或者到未來的退貨。
這是非常非常長的一個漏斗，真正要做好數(shù)據(jù)化運營，要對漏斗的每個環(huán)節(jié)持續(xù)地進行追蹤。為什么呢?因為不能衡量，就很難去做增長。
一個好的企業(yè)，特別是以后要做營收的企業(yè)，必須要關注各個部門各個環(huán)節(jié)的轉化效率。這種轉化效率，要達成的手段，可以通過市場營銷的方法、產品改進的方法、甚至客戶運營的方法。而其中每個環(huán)節(jié)小幅提高，加在一起就是一個倍數(shù)的提高。這種倍增，如果沒有做過數(shù)據(jù)化運營的人，很難體會到會有多大。
每個產業(yè)都有自己不同的KPI。比如 SaaS 行業(yè)，用戶注冊能不能成功，多么簡單的問題，但是很多企業(yè)可能會忽略;用戶注冊成功以后，你是否有定位自己的核心產品功能點，這個用戶是否使用了你的核心功能?哪些核心產品功能能讓用戶留下?哪些功能不能?這些都應該在產品分析里記錄，但如果沒有數(shù)據(jù)，怎么去分析?怎么去衡量呢?
這些東西很多美國公司都總結完了，都已經(jīng)用了十幾年了。這些經(jīng)驗，國內很多企業(yè)，可以模仿和學習，沒有必要再重新蒙著眼睛走一遍，那是浪費時間和資源。
還有一點，企業(yè)應該運營化。什么概念?就是說，數(shù)據(jù)分析，它不是一個運動式的，而是日常性事務——每天、每周、每月、每季度，我們都在看這些東西。不斷調優(yōu)、學習、促進，這是一個很重要的過程。但是習慣培養(yǎng)蠻痛苦的，因為很多的創(chuàng)業(yè)者都很忙，哪有時間去看那些東西。
好的數(shù)據(jù)分析應該是是怎么樣的?
好的數(shù)據(jù)分析，能夠讓公司里所有人都獲益。它不是一種特權，不是只給公司里的一兩個人看，而是能夠讓公司里面各個運營部門，特別是前線打仗的部門，能夠直接得到好處。普通只講戰(zhàn)略，只講大方向，只給CEO看，只給VP或者運營看——這不夠。需要把它給工作在一線的員工，讓他們用起來。這個我覺得是區(qū)分一個數(shù)據(jù)驅動型企業(yè)，和非數(shù)據(jù)驅動型企業(yè)一個很大的區(qū)別。效率提升，是所有人提升，而不是一兩個人提升。
初創(chuàng)公司常見問題
特別早期的公司，它們關注的東西非常標準化。比如說，他們想知道新增用戶、留存用戶、強勢渠道、新用戶使用哪些產品的功能等問題。
留存是一個創(chuàng)業(yè)企業(yè)想要成功，最核心，也最需要解決的問題。有了留存率，就基本有了增長率。早期拉來的核心用戶，一般留存度都比較高;后期拉來的用戶相對黏度比較低。比較成功的互聯(lián)網(wǎng)產品，一般早期都是關注核心用戶，滿足了核心用戶的需求，再通過這個不斷往下擴散。所以說，留存度還是應該得到更多關注的。
同時，也需要對留存用戶進行分解。留下的用戶，一部分是新用戶，一部分是老用戶，看上去都是用同樣一個時間來衡量的，但實際上是不同的。很多創(chuàng)業(yè)公司，有時候沒有把它分來來看：比如留存用戶里面，有多少是新用戶，多少是老用戶;老用戶留存率是什么樣的，新用戶留存率又是什么樣的?
拆解完了以后，就可以針對每種不同類型的用戶運營了。比如，它可以去分析一周來五天以上的用戶，使用哪些功能。
在產品早期，應該把產品的留存做好了，再去做新增，這樣創(chuàng)始人的精力會更聚焦。因為如果同時做拉新又做留存，就是分兵兩處，你就顧不過來。有了高留存也會對拉新有幫助，找到高留存用戶的獲取渠道，然后可以持續(xù)不斷的復制運營。
第二點，你有了好的留存以后，你可以迅速的去做擴張。因為擴張完了，用戶會留下，你的增長速度會加快。
我覺得產品冷啟動之后，就需要有這種基礎的思維方法在里面;在增長期的話，需要極端專注。
早期靠直覺，后期靠科學。
越早做一些數(shù)據(jù)鋪墊，我覺得對一個公司越有好處，它是一個不斷迭代和積累的過程。但是，不要本末倒置，不要上來剛能啟動就做AB測試，沒有必要，因為你還沒有積累足夠的用戶量，由此分析的數(shù)據(jù)也沒有代表性。
我最后簡單總結一下，數(shù)據(jù)分析的五個階段：
➤第一個階段，是什么都沒有的;
➤第二個階段，需要公司能夠回溯歷史：知道自己產品在發(fā)生什么，這是最基礎的、最原始的一個階段;
➤第三個階段，內部做產品、做運營、做市場營銷的人，需要問為什么：這個階段，是預測，即預測某種人群，下面會干什么事，這樣能有針對性地，更好地去開發(fā)產品;
➤第四個階段，是要有解決方案：就是我預測到了這組人會這么做，那么我給它一個更好的方案，讓它有更好的轉化、留存，帶來更好的拉新效果;
➤第五個階段，是優(yōu)化，多樣產品線如何能找到最好的平衡點：在價格、營銷，產品設計，銷售各個角度有一個平衡點，這個平衡點是創(chuàng)業(yè)者的利益最大化點，也是用戶最喜歡這個產品的點。
這五個階段，需要花時間來不斷積累的，不要跳躍，跳躍往往失敗，從基礎做起。
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