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昆侖萬(wàn)維CEO周亞輝分享創(chuàng)業(yè)經(jīng)驗(yàn)
導(dǎo)語(yǔ)：周亞輝始終堅(jiān)信一個(gè)理念：所有的游戲，不得不去追求更好的品質(zhì)，導(dǎo)致開發(fā)周期一再的增加。現(xiàn)在一款好的WEBGAME，要有一些自己特色的產(chǎn)品，不再像以前一樣，三四個(gè)月能夠研發(fā)出來(lái)，現(xiàn)在一款好的WEBGAME，至少需要打磨一年的時(shí)間。
虎嗅注：在IDG日前的一次線下分享會(huì)上，昆侖萬(wàn)維CEO董事長(zhǎng)周亞輝、紛享銷客創(chuàng)始人CEO羅旭分享了自己的一些創(chuàng)業(yè)經(jīng)驗(yàn)。在近來(lái)人氣頗高的周亞輝看來(lái)，創(chuàng)業(yè)最為重要的莫過(guò)于組一個(gè)“牛逼的團(tuán)隊(duì)”，而一個(gè)組織四到五年一定要換一波人，你不想主動(dòng)換這個(gè)組織都會(huì)自動(dòng)換的。因而，他表示“創(chuàng)業(yè)的時(shí)候一定想著四年結(jié)束戰(zhàn)斗，除非特別好的項(xiàng)目會(huì)值得all-in，否則世界變得太快。如果四年之內(nèi)不能結(jié)束戰(zhàn)斗，我覺(jué)得fast failure也不是丟臉的事情，俗話說(shuō)早死早超生。”“你要以人才市場(chǎng)作為一個(gè)標(biāo)桿，找到這里面最牛逼的人。”此外，二位還在現(xiàn)場(chǎng)就一些創(chuàng)業(yè)者們普遍關(guān)系的實(shí)際問(wèn)題，結(jié)合自身經(jīng)驗(yàn)作出了解答，是否有道理，還請(qǐng)諸位讀者自己做個(gè)判定，畢竟“說(shuō)”的和“做”的往往是不同的。下面我們一起來(lái)聽聽周亞輝的創(chuàng)業(yè)經(jīng)驗(yàn)吧!
Q1：對(duì)于to B的創(chuàng)業(yè)公司，如何做營(yíng)銷?銷售切入怎么做?
羅旭：關(guān)于To B營(yíng)銷，首先做用戶定位，你的用戶是誰(shuí)?第二要對(duì)用戶做分區(qū)，哪些是早期用戶?哪些是標(biāo)準(zhǔn)用戶?后期逐步成熟的用戶?哪些是邊緣用戶?一定得分出來(lái)，分出來(lái)之后要定一套策略，先做什么再做什么。因?yàn)槟愕馁Y源極其有限，一開始通吃的話極有可能浪費(fèi)資源。所以我建議初期先做一些早熟的用戶，我們做SaaS的時(shí)候，其實(shí)一開始并不做傳統(tǒng)企業(yè)，因?yàn)樗麄儗?duì)于云服務(wù)，要把數(shù)據(jù)放在你的系統(tǒng)上，是有巨大心理障礙的。所以我們一開始是做創(chuàng)業(yè)公司、TMT公司，因?yàn)樗麄儗?duì)SaaS的接受度很高，本身又有很強(qiáng)的好奇心，愿意嘗試新鮮東西。
當(dāng)然傳統(tǒng)企業(yè)也會(huì)做一些，作為標(biāo)桿客戶，做成功的示范。
第二，創(chuàng)業(yè)初期的時(shí)候?qū)γ款惙謪^(qū)用戶，都要找到每一個(gè)的核心訴求。但要注意，用戶只會(huì)為一個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)買單，只要某一點(diǎn)觸動(dòng)了，他就愿意買，千萬(wàn)不要說(shuō)給一個(gè)用戶提供一系列的價(jià)值。這些切割完后，企業(yè)就定位了銷售方向。
第三，建設(shè)營(yíng)銷體系，要把營(yíng)銷工業(yè)化。我經(jīng)常跟團(tuán)隊(duì)講，要讓大專畢業(yè)生跟一個(gè)博士生，賣產(chǎn)品的效益基本相當(dāng)，這樣才是成功的。如果每個(gè)公司都要CEO去賣產(chǎn)品，那CEO豈不是累死了。CEO要做的更多是把銷售邏輯、標(biāo)準(zhǔn)話術(shù)、流程，以及標(biāo)準(zhǔn)的合理區(qū)間設(shè)計(jì)好。讓公司的銷售員拿到一套相對(duì)標(biāo)準(zhǔn)的方案，達(dá)到平均60分的銷售能力，讓有天賦的人達(dá)到八九十分，這樣整個(gè)團(tuán)隊(duì)的效率就會(huì)非常高，關(guān)鍵是這樣可以復(fù)制。效率穩(wěn)定下來(lái)，像做軟件一樣不斷迭代不斷擴(kuò)大。所以像To B上千人的團(tuán)隊(duì)一定是這種方法，擴(kuò)大一個(gè)團(tuán)隊(duì)，穩(wěn)定下來(lái)達(dá)到目標(biāo)效率，再擴(kuò)張……一步一步迭代。
當(dāng)然回到原點(diǎn)講，賣東西千萬(wàn)不要追求所謂的數(shù)，我曾經(jīng)在西安遇到一個(gè)老板賣增高鞋墊的，那是個(gè)賣東西的超級(jí)牛人，他說(shuō)給我一坨狗屎我也能賣出去。但是我覺(jué)得用數(shù)賣東西做不大，得找到用戶真正的價(jià)值訴求，永遠(yuǎn)圍繞價(jià)值。你的產(chǎn)品創(chuàng)造什么價(jià)值，用戶本身的價(jià)值訴求在哪里，兩者產(chǎn)生共振，結(jié)合在一塊，這就簡(jiǎn)單了。
Q2：在企業(yè)成立兩三年后，發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品定位不符合用戶剛需，這時(shí)候該怎么轉(zhuǎn)型?另外，初創(chuàng)階段公司可能對(duì)公司戰(zhàn)略、產(chǎn)品定位都沒(méi)有想得太清楚，創(chuàng)始人認(rèn)為可以通過(guò)不斷迭代，最終讓產(chǎn)品迎合用戶需要。到底“跑得快”重要還是“看得準(zhǔn)”更重要?
周亞輝：你問(wèn)這樣的情況怎么轉(zhuǎn)型，我自己是主張如果失敗了就散伙，盡量先把所有的成本都?xì)w于零。CEO為什么值錢?拿那么多股份?因?yàn)樗x擇方向了，而且在這個(gè)過(guò)程中做了各種決策。世界上難的事情往往是不需要太多人的，需要很多人的事情往往不難，比如難的東西需要科學(xué)家，而不是一堆工程師。你失敗就失敗，當(dāng)然如果你的團(tuán)隊(duì)很牛逼，那就把十個(gè)人留下，各自放假，你花三個(gè)月時(shí)間想下面的方向，然后重新組織。
要知道現(xiàn)在的年輕人對(duì)股權(quán)都是很敏感的，跟美國(guó)越來(lái)越靠近。都會(huì)想清楚負(fù)責(zé)哪塊應(yīng)該拿多少股權(quán)，算得很清楚。第一個(gè)進(jìn)去的工程師能拿多少，第一百個(gè)能拿多少，有相關(guān)的社會(huì)化標(biāo)準(zhǔn)，越來(lái)越清晰。試想如果一個(gè)團(tuán)隊(duì)失敗了，做新的方向，這時(shí)候需要的角色可能會(huì)有很多變化，比如原來(lái)的CTO不適合做CTO了。除非這個(gè)人學(xué)習(xí)能力很強(qiáng)，否則就需要重新找人。如果不是解散重來(lái)的話，原來(lái)CTO股份還放在那，新人怎么辦?最后都是矛盾重重，所以我主張是最干脆還是散伙，重新再組織。
第二個(gè)問(wèn)題，答案肯定是“看得準(zhǔn)”更重要。做投資也好，做企業(yè)也好，選擇戰(zhàn)場(chǎng)的能力是所有能力里面最難的。能夠看得準(zhǔn)，節(jié)奏感好一點(diǎn)，有時(shí)候做快也不是好事情。舉個(gè)例子，在蘋果之前有N多人做過(guò)各種智能機(jī)，我買過(guò)好多，惠普之類的，但沒(méi)有一個(gè)能做成功。蘋果出來(lái)之后，小米跟著去做智能手機(jī)反而做成了。小米找的就是做“中國(guó)的安卓”這么一個(gè)品牌定位。
就我自己的經(jīng)驗(yàn)來(lái)說(shuō)，選擇戰(zhàn)場(chǎng)其實(shí)有個(gè)簡(jiǎn)單的判斷方法，尤其To C的這些業(yè)務(wù)，你想一想這個(gè)東西會(huì)不會(huì)在心里留下一個(gè)詞的定位，能不能占據(jù)你心智的位置?如果你自己都不能用一句話把產(chǎn)品形態(tài)說(shuō)清楚，那我覺(jué)得這個(gè)方向是很危險(xiǎn)的，太復(fù)雜的東西往往不能夠贏得用戶。
另外，關(guān)于定位，我覺(jué)得最好是之前沒(méi)人做過(guò)的�，F(xiàn)在創(chuàng)業(yè)成功，尤其對(duì)于沒(méi)有資源的年輕創(chuàng)業(yè)者來(lái)說(shuō)，選擇別人做過(guò)的方向要想成功太難了。年輕人和我這樣年紀(jì)大的人，創(chuàng)業(yè)的思路完全不一樣。我自己基本上不會(huì)做新的東西，我肯定看哪個(gè)東西要冒頭了，我就壓進(jìn)去砸，給它按掉。
羅旭：我補(bǔ)充一點(diǎn)，“看得準(zhǔn)”固然重要，還有“執(zhí)行力”也很重要。很多團(tuán)隊(duì)看不清的原因其實(shí)是執(zhí)行力不到位，因?yàn)槟呐率清e(cuò)的，如果一直做到位、執(zhí)行力強(qiáng)的話也能及時(shí)知道錯(cuò)的地方(快速試錯(cuò))。舉個(gè)例子，比如說(shuō)京東做全品類，劉強(qiáng)東執(zhí)行力很強(qiáng)，凡客后來(lái)也想做全品類但沒(méi)做成，那你說(shuō)做全品類到底是對(duì)是錯(cuò)?沒(méi)有對(duì)錯(cuò)，執(zhí)行力問(wèn)題。所以有時(shí)候靠譜的人會(huì)把一些不靠譜的事做成，而有時(shí)靠譜的事會(huì)被一群不靠譜的人做敗。這跟人有很大關(guān)系。
Q3：公司的業(yè)務(wù)整體增長(zhǎng)很快，團(tuán)隊(duì)跟著也會(huì)越來(lái)越大，這時(shí)候新來(lái)的高管會(huì)分?jǐn)偟糁案吖艿穆氊?zé)和職務(wù)。有什么好的方式可以比較平滑地讓他們加入，避免產(chǎn)生內(nèi)耗嗎?
羅旭：在新京報(bào)的時(shí)候，我們?cè)?jīng)兩個(gè)月招了2000人，公司一定會(huì)面臨這個(gè)問(wèn)題。
這方面需要做好幾點(diǎn)。
第一，CEO一開始就要給大家灌輸人才理念�？吹脚Ｈ四阋芘d奮把他招來(lái)，要有很強(qiáng)大的內(nèi)心，千萬(wàn)不要找比你差的人。所以找比你強(qiáng)的人跟你一起做事，這是大家需要認(rèn)可的。
第二，你要有一套比較好的機(jī)制，內(nèi)部的人才要有60%-70%的成長(zhǎng)空間和可能性。創(chuàng)業(yè)最開始你肯定得找歪瓜裂棗，這沒(méi)辦法的。一定得做迭代，最開始你就要跟他們講清楚，你們要自己成長(zhǎng)，而且還要找人不斷迭代。
第三，我的經(jīng)驗(yàn)是團(tuán)隊(duì)內(nèi)要充分輪崗。千萬(wàn)別出現(xiàn)這個(gè)地方缺了誰(shuí)就不轉(zhuǎn)的情況。有時(shí)候這個(gè)人最開始是李逵，后來(lái)就成李鬼了，所以千萬(wàn)不要有地盤的意識(shí)，否則誰(shuí)來(lái)了都插不進(jìn)去。像我們每年1月1號(hào)會(huì)準(zhǔn)時(shí)輪崗，洗一把牌，大家習(xí)慣了也就欣然接受。
關(guān)于招牛人我再展開一下。牛人來(lái)首先要認(rèn)同，他要認(rèn)同公司未來(lái)的愿景、戰(zhàn)略，還有公司文化和一些基礎(chǔ)機(jī)制。所以像我們挖牛人，我告訴他首先你肯定得自己干活，你得寫代碼，因?yàn)槲沂莿?chuàng)業(yè)公司，不請(qǐng)張嘴說(shuō)話不干活的人。當(dāng)然我們也錯(cuò)過(guò)了很多這樣的人，他會(huì)說(shuō)我不來(lái)干這個(gè)事，必須下面有人干。那只能說(shuō)明這個(gè)人還沒(méi)到來(lái)你公司的時(shí)候�，F(xiàn)在我也會(huì)請(qǐng)很多只張嘴不干活的人，因?yàn)槲矣羞@個(gè)能力了，他也能發(fā)揮自己的價(jià)值和作用。所以請(qǐng)牛人，對(duì)公司現(xiàn)階段的文化機(jī)制認(rèn)同也非常重要。
請(qǐng)牛人要有長(zhǎng)跑的準(zhǔn)備。我有個(gè)值得分享的經(jīng)驗(yàn)是，公司想要挖的人，“到點(diǎn)就到”。什么意思呢?未來(lái)公司一到兩年想要什么樣的人，我心中是有數(shù)的，我會(huì)找IDG幫我引薦人才，但那個(gè)人不是馬上挖他，現(xiàn)在挖不動(dòng)。所以我就學(xué)習(xí)，請(qǐng)他做顧問(wèn)，花點(diǎn)小錢也行，我會(huì)帶著團(tuán)隊(duì)跟他交流、溝通，請(qǐng)教他。其實(shí)我更多是想告訴他，我的公司在變化，告訴他我今天講的這個(gè)故事幾個(gè)月后就變成真的了。這樣他聽著也會(huì)有感覺(jué)，他也很興奮，最終某一天時(shí)機(jī)成熟的時(shí)候，就愿意加入。
舉個(gè)真實(shí)的例子。我們當(dāng)時(shí)通過(guò) IDG找了好幾個(gè)CTO的備選人，還做了技術(shù)DD。我見現(xiàn)任CTO的時(shí)候就說(shuō)我不懂，得天天泡著你。他說(shuō)沒(méi)問(wèn)題，有什么問(wèn)題就說(shuō)。我那時(shí)每個(gè)月有時(shí)間就跑一趟，定期飛到深圳去請(qǐng)他吃飯，跟他說(shuō)上個(gè)月說(shuō)的事這個(gè)月已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了。這樣我們之間就形成了共識(shí)，而且不僅是跟我，還跟我的團(tuán)隊(duì)達(dá)成共識(shí)了。后來(lái)我們拿了一輪關(guān)鍵的融資，當(dāng)天晚上我就寫了一封很長(zhǎng)的郵件給他，說(shuō)哥們兒你得幫我，我拿了很多錢，你要不來(lái)我公司肯定就死定了。他考慮了半天說(shuō)，來(lái)你們這里挺好玩的，我愿意來(lái)。我除了給他股權(quán)外，工資、待遇全部按創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)來(lái)，但其實(shí)這并不重要，他說(shuō)我喜歡這幫人，愿意在一起干。
就這樣，我們用長(zhǎng)跑的方式，基本上想挖的人，到點(diǎn)就能到，來(lái)的時(shí)候幾乎都是零摩擦。每個(gè)時(shí)期需要什么樣的人，一定是準(zhǔn)時(shí)，來(lái)早不行，沒(méi)錢養(yǎng)，來(lái)晚也不行。所以CEO首先要知道最牛的人在哪里，第二要有長(zhǎng)跑的周期，提前做人才戰(zhàn)略布局，不能等你要人的時(shí)候再去找人，這樣風(fēng)險(xiǎn)是巨大的。因?yàn)閬?lái)了之后會(huì)產(chǎn)生摩擦，彼此的理解、風(fēng)格、融合度，以及對(duì)團(tuán)隊(duì)的傷害都會(huì)蠻大。
Q4：第一個(gè)問(wèn)題想問(wèn)羅總，如何快速提升公司的品牌形象?第二個(gè)問(wèn)題想問(wèn)周總，如何在紅海市場(chǎng)中尋找創(chuàng)業(yè)產(chǎn)品的方向?
羅旭：這個(gè)其實(shí)真沒(méi)什么技巧。最大限度地把用戶服務(wù)好，形成好的口碑，產(chǎn)品和用戶就是品牌最好的代言人，其他東西都是假的。雖然有很多媒體宣傳紛享銷客，但前提是你的產(chǎn)品真的好，用戶真的覺(jué)得你好。我們有個(gè)理念是“服務(wù)即銷售”，最好的服務(wù)就是最好的銷售。營(yíng)銷是一個(gè)笑臉形狀的服務(wù)，一個(gè)弧形，ABC三個(gè)點(diǎn)，最高點(diǎn)A、B兩點(diǎn)分別是產(chǎn)品和用戶，低點(diǎn)C點(diǎn)是銷售，所以銷售其實(shí)在下面做支撐的。你的產(chǎn)品可以帶來(lái)用戶，你的用戶也會(huì)帶來(lái)用戶，但前提是產(chǎn)品可以解決問(wèn)題，還有你的用戶體量足夠好，真的非常滿意形成口碑效應(yīng)�；ヂ�(lián)網(wǎng)時(shí)代就是口碑時(shí)代，粉絲經(jīng)濟(jì)時(shí)代。圍繞這個(gè)做To B就是客戶成功管理。
周亞輝：你問(wèn)紅海里如何尋找方向，但我不知道你們團(tuán)隊(duì)有多強(qiáng)?我的意思就是，說(shuō)實(shí)話如果團(tuán)隊(duì)不強(qiáng)的話我不建議在紅海里尋找方向(紅海里尋找方向是留給我這種人干的)。你得有足夠的資源、經(jīng)驗(yàn)，條件太多了，所以不太適合創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)做。
我覺(jué)得中國(guó)未來(lái)的創(chuàng)業(yè)會(huì)很像美國(guó)，年輕的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)不會(huì)再跟風(fēng)了，那樣成功的幾率很低。年輕人會(huì)去做創(chuàng)新，哪怕是稍微有那么一點(diǎn)點(diǎn)差異化，或者人群的定位有一點(diǎn)點(diǎn)不同。你看中國(guó)投A輪的主流基金也就那么十幾家，每個(gè)基金投一家創(chuàng)業(yè)公司，以后不會(huì)在這個(gè)領(lǐng)域同一方向再投一家了，所以同質(zhì)化創(chuàng)業(yè)的失敗概率會(huì)很大。
所以我不主張你的團(tuán)隊(duì)在紅海里殺，太難了。我自己對(duì)于過(guò)去的一些決策都非常后悔，當(dāng)時(shí)非覺(jué)得自己牛逼，要去紅海里闖一闖，最后雖然闖得也沒(méi)賠錢，可能還掙了一點(diǎn)小錢，但對(duì)我來(lái)說(shuō)很虧，浪費(fèi)了機(jī)會(huì)成本和時(shí)間成本。
但有一個(gè)辦法，能在紅海里闖出一條路子的，就是找大腿抱。中國(guó)的大公司總是什么業(yè)務(wù)都想做，所以你如果能讓他控股你，你也不當(dāng)大股東，就要一點(diǎn)股份，能掙一點(diǎn)錢，你幫他做這塊業(yè)務(wù)，這個(gè)機(jī)會(huì)是存在的。這是一個(gè)很巧妙的方法。
羅旭：關(guān)于紅海的話題我補(bǔ)充一點(diǎn)。競(jìng)爭(zhēng)會(huì)產(chǎn)生趨同，任何行業(yè)都會(huì)越長(zhǎng)越像，而創(chuàng)新的核心是制造差異。進(jìn)入紅海行業(yè)之后，你要想殺出來(lái)，核心是如何在用戶心智、產(chǎn)品，以及價(jià)值創(chuàng)造上產(chǎn)生新的差異。但這個(gè)差異的生命周期是很短的，把生命周期吃透拿到紅利后，又會(huì)到一個(gè)紅海。比如汽車行業(yè)，福特發(fā)明了T型車，又產(chǎn)生了Jeep、SUV、MPV，各種各樣的細(xì)分，像樹一樣，不斷分杈。最開始創(chuàng)新，跟隨者來(lái)了后產(chǎn)生同質(zhì)化，你又得不斷創(chuàng)新，所以企業(yè)本身就是創(chuàng)新的過(guò)程。一旦沒(méi)有創(chuàng)新能力了，這個(gè)行業(yè)就是紅海，只要一直有創(chuàng)新能力，始終就在藍(lán)海。
Q5：創(chuàng)業(yè)公司如何獲取種子用戶?以及O2O領(lǐng)域創(chuàng)業(yè)接下來(lái)一年怎么才能發(fā)展?
羅旭：坦白講這個(gè)事也沒(méi)太大技巧，還是創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)自己的判斷。第一明確自己的定位，第二，當(dāng)你沒(méi)有目標(biāo)的時(shí)候，真的得靠自己的苦力。我在找種子用戶的時(shí)候，其實(shí)我手上有做廣告媒體時(shí)沉淀下來(lái)的客戶。但是當(dāng)我跟他們講我要做SaaS的時(shí)候，他們說(shuō)這事兒跟你沒(méi)關(guān)系，勸我說(shuō)算了，你要缺錢我們贊助你點(diǎn)錢可以。所以我最終是用最笨的辦法——掃樓，還真的掃出100個(gè)客戶出來(lái)，他們會(huì)用我的產(chǎn)品。于是我去分析這100個(gè)客戶，他們的行業(yè)分布，有什么特征，針對(duì)這個(gè)分析其他這樣的客戶可能在哪里，研究怎么去和他們產(chǎn)生接觸。最開始的時(shí)候可能真的沒(méi)有什么捷徑，就是往前干。包括我自己，核心團(tuán)隊(duì)，現(xiàn)在公司做銷售的一把手，掃樓這件事都是親自掃了三個(gè)月。
真就是沿著大街寫字樓掃。把100個(gè)客戶掃出來(lái)之后，分析是很重要的，不能傻掃一輩子。其實(shí)最后干到100個(gè)樣本不夠就200、500，干到500個(gè)你發(fā)現(xiàn)這事情還是不靠譜那就放棄吧。
周亞輝：絕大多數(shù)人都是貪快的，所以他會(huì)接受不了種子。找種子用戶過(guò)程就是冷啟動(dòng)強(qiáng)運(yùn)營(yíng)，這個(gè)過(guò)程很長(zhǎng)，不僅ToB業(yè)務(wù)需要種子，做社區(qū)的也是。我們以前做類似海外YY的產(chǎn)品，當(dāng)時(shí)節(jié)奏感很清晰。但是你會(huì)發(fā)現(xiàn)這種產(chǎn)品，一上來(lái)如果打廣告絕對(duì)一個(gè)死，怎么打怎么死。沒(méi)有種子用戶，小社團(tuán)去組織產(chǎn)品，永遠(yuǎn)起不來(lái)。所以一定要認(rèn)真培養(yǎng)種子用戶，并且要讓種子用戶覆蓋更多用戶。
我們花了大概六個(gè)月時(shí)間完成的冷啟動(dòng)，真的是很辛苦，日活從幾個(gè)人到幾百人到幾千人到一萬(wàn)人。我們定好有一萬(wàn)個(gè)活躍用戶的時(shí)候，就在港澳臺(tái)砸一把電視廣告。后來(lái)跟我們的預(yù)測(cè)一樣，五天時(shí)間電視廣告后，活躍用戶從一萬(wàn)漲到60萬(wàn)。
一個(gè)好的產(chǎn)品經(jīng)理，好的CEO，好的團(tuán)隊(duì)，對(duì)于種子用戶的重視是至關(guān)重要的。但是種子用戶怎么來(lái)?沒(méi)有訣竅，有幾個(gè)方式。第一，你自己一個(gè)一個(gè)找，到處找。當(dāng)時(shí)我們就是找了臺(tái)灣原來(lái)用YY的那些用戶，說(shuō)在臺(tái)灣現(xiàn)在有一個(gè)更local的產(chǎn)品，把這些用戶真的是一個(gè)一個(gè)搬過(guò)來(lái)。等我們做巴西版的時(shí)候，稍微有點(diǎn)錢了，會(huì)直接找一些意見領(lǐng)袖，給他錢，讓他帶著人進(jìn)入。
所以我覺(jué)得種子用戶這塊大家可以多花一點(diǎn)功夫，找一個(gè)以前做過(guò)這種強(qiáng)運(yùn)營(yíng)冷啟動(dòng)的運(yùn)營(yíng)經(jīng)理，基本上能搞清楚。
關(guān)于O2O行業(yè)，我自己覺(jué)得有兩點(diǎn)可以分享的。
1、如果是網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)不那么強(qiáng)的O2O，如果不是滴滴打車，砸錢沒(méi)多大用，需要耐著性子去運(yùn)營(yíng)。你會(huì)經(jīng)過(guò)比較長(zhǎng)時(shí)間的啟動(dòng)過(guò)程，這不是黃賭毒行業(yè)，不像純線上容易爆發(fā)的業(yè)務(wù)。O2O的業(yè)務(wù)鏈條長(zhǎng)，又有很多線上線下結(jié)合的，要慢慢搞，不要追求過(guò)高。每類業(yè)務(wù)都有自己的發(fā)展節(jié)奏，脫離了這個(gè)節(jié)奏，想加速，我覺(jué)得都是吹牛逼、性價(jià)比極低。這種行為在資本過(guò)剩的年代還可以搞一搞(但現(xiàn)在就算了吧)。今天來(lái)看的話，每年有50%-100%的增長(zhǎng)很好了。你要想清楚，正常的創(chuàng)業(yè)都是四年周期的話，O2O起碼做八年準(zhǔn)備。
2、還有一點(diǎn)我極不看好：除非水平特別高，否則做O2O這個(gè)行業(yè)，團(tuán)隊(duì)里沒(méi)有傳統(tǒng)經(jīng)驗(yàn)的人，我覺(jué)得太危險(xiǎn)了。除非真的是創(chuàng)業(yè)老手(比如像我這樣水平的人可以搞一搞)，否則我覺(jué)得挺難的。
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