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柳傳志：聯(lián)想的創(chuàng)業(yè)經(jīng)驗和教訓
1966年，畢業(yè)于西北電訊工程學院;1970～1983年，任職于國防科工委十院四所和中國科學院計算技術研究所從事科學研究工作;1984年，創(chuàng)立聯(lián)想集團前身北京計算機新技術發(fā)展公司;1988年創(chuàng)建香港聯(lián)想;1994年，香港聯(lián)想上市;1997年，北京聯(lián)想整合香港聯(lián)想，柳傳志出任聯(lián)想集團主席;2000 年，聯(lián)想集團分拆出神州數(shù)碼;2001年，神州數(shù)碼上市，先后設立聯(lián)想投資和融科智地;2003年，設立弘毅投資;2004年，聯(lián)想集團收購IBM的PC 業(yè)務，辭去聯(lián)想集團董事長職務;2009年，重新出任聯(lián)想集團董事長職務;2011年，卸任董事會主席，擔任聯(lián)想集團名譽董事長。
柳傳志是一個創(chuàng)業(yè)的傳奇。這個傳奇的意義，不僅僅在于他領導聯(lián)想由11個人20萬元資金的小公司成長為中國最大的計算機公司，更重要的是，他的傳奇故事對許多立志創(chuàng)業(yè)的青年人來說，是一種激勵。這個傳奇讓每一個創(chuàng)業(yè)青年都可以懷有這樣一個希望——“如果我足夠地努力，也可以像柳傳志那樣地成功。”柳傳志以其親身經(jīng)歷告訴青年人，創(chuàng)業(yè)成功所必需的要素其實并不多。以下是柳傳志分享聯(lián)想的創(chuàng)業(yè)經(jīng)驗與教訓。
企業(yè)上市不代表創(chuàng)業(yè)成功
今天在座的主要是創(chuàng)業(yè)者，特別是海歸創(chuàng)業(yè)者。如果讓我只講一句話，我想講的是：大家要創(chuàng)業(yè)的話，是不是真想清楚了。因為創(chuàng)業(yè)這條路確實不好走，不但道路崎嶇，還要符合好幾個條件，最后才能走到成功。
當然，創(chuàng)業(yè)也不是一條不歸路，即使失敗了也就是受到資金損失，人本身還是會受到歷練的，可以退回去做公務員或者到企業(yè)里繼續(xù)打工，然后再卷土重來。對于今天在座的海歸創(chuàng)業(yè)者們，一開始就更要想清楚走什么路，因為你們要退回到原來的位置可能比較困難。
創(chuàng)業(yè)成功不僅僅意味著你的企業(yè)上市了，更重要的是你真的能把企業(yè)做大做強。每個人在創(chuàng)業(yè)之前，并不知道自己是不是適合創(chuàng)業(yè)，我今天要講的，就是創(chuàng)業(yè)者要想成功應該具備的一些必要條件，但哪些是先天的，哪些是能夠通過后天鍛煉出來的，我沒有弄清楚。
要經(jīng)受住困難與誘惑
我以前說過一句話，“困難無其數(shù)，從來不動搖”，這是千真萬確的。聯(lián)想成長的時候，可能比大家面臨的困難更多，主要是環(huán)境困難。
1980年代，中國還處在計劃經(jīng)濟時代，剛開始向市場經(jīng)濟轉，由于種種不規(guī)范的商業(yè)行為我們被騙過多次。最初起家的20萬元資本，大概不到半年的時間就被人騙走了14萬。1987年時，在深圳被一家私人的進出口公司騙走了300萬元。當時我甚至有拿板磚拍他的心，在他們家蹲守了很長時間，最后這筆錢追了回來。
當時海淀區(qū)的一些領導對創(chuàng)辦高科技企業(yè)既不理解也不支持，我們推出了第一代產(chǎn)品聯(lián)想式漢字系統(tǒng)，物價部門找上來認為超利潤要罰款，我?guī)е粋�女同事周日等在他家門口。我當時已經(jīng)40歲了，在科學院里是有一定地位的技術人員，遇到這些困難就要很快進行心理調(diào)整。
再舉一個例子，聯(lián)想當初走的是“貿(mào)工技”這條路，我們最高的理想就是做自己品牌的電腦，以為條件具備時就可以向計劃部門去申請批文，但根本拿不到申請單。后來我們和香港的一家小公司合作，辦起了香港聯(lián)想，用做代理業(yè)務掙的錢開了一個小作坊，生產(chǎn)電腦主機板并到外國去參加展覽。有關部門的領導同志去參觀展覽會時發(fā)現(xiàn)竟然有個攤位是大陸人開的，后來找到我們給了批文。大家可以想象，這跟今天的條件有多么大的不同。
后來香港房地產(chǎn)漲價，我們把工廠搬到了深圳，當時的海關人員給了我們很不公正的待遇，凡是聯(lián)想送貨的車一到，海關人就出來查查，查完了以后重新排隊，后來就下決心遷到了惠州。當時的困難和諸位今天創(chuàng)業(yè)完全不同，但要不是憋著一股我非做成不可的勁兒，早就堅持不住了。但我們就在這種情況下也沒有動搖過，就想盡辦法過這個關。
另外也要經(jīng)受住誘惑，比如當時我們組裝電腦要進口元器件，進口就需要有批文，我們發(fā)現(xiàn)倒賣批文賺錢比做電腦容易多了，很多人第一桶金都是這么來的。但我們能夠不受誘惑，千萬想清楚，要把路走好，不要在改革中做犧牲品。
企業(yè)家要能“寫菜譜”
作為企業(yè)家，要有很強的學習能力。蒙牛創(chuàng)始人牛根生有句話，改造環(huán)境、改造別人難上難，改造自己最容易，我覺得說得挺對。有些人的性格特點就是不能改造自己，那可能真的不適合做企業(yè)。企業(yè)家是串起一條珍珠項鏈的那根線，每個人才都是一顆顆珍珠，能不能把他們串起來，這考驗的其實是學習能力。
我想強調(diào)的學習能力，更多的是：從書本里或者外面的事情學習了以后，再結合自己要做的事情，反復去考慮，去復盤。聯(lián)想很喜歡說“復盤”，其實我根本不會下圍棋。每次完成一件事，把你當時怎么做的重新想一遍，把邊界條件想清楚，通常你做成功的事情，并不是由于你的成功而成功，而是某種邊界條件的作用，換了邊界條件以后你這事就未必能成功。你不想清楚，這個事就做不了，經(jīng)常思考、反省的人進步就會很快。而在思考時，要著重想自己身上的問題，不要太多考慮別人該怎么樣。在打仗中，就要不斷地根據(jù)自己的情況研究出一套方法，而不是按照已有的菜譜去做菜，要找出規(guī)律，寫出菜譜來。
我們所處的PC行業(yè)，成本高低非常重要，原因是元器件部分占了成本的80%以上，而技術發(fā)展太快，當新的存儲器芯片一出現(xiàn)，老產(chǎn)品隨時就可能降價。我們后來就研究了一套土辦法，一種小步快跑的辦法，怎么去訂貨等等，這招非常靈，在那一年之內(nèi)，我們用六次降價的方式，一次次打擊了競爭對手，包括幾個外資的大公司也沒轍。那年有些IT相關的媒體就報道說“聯(lián)想要跳樓了”等等，實際上我們利潤大增，市場份額大增，就是因為我們根據(jù)具體情況研究透了這個問題。
技術問題也要研究，我們剛開始時沒什么錢投入做基礎研發(fā)，就從電視行業(yè)里受到了很大的啟發(fā)。那時中國電網(wǎng)的電壓還不太穩(wěn)定，如果電視廠商用好一點的元器件，設計得也好一點，電視機性能就會提高很多。所以我們就發(fā)展所謂的產(chǎn)品技術，就是把技術跟市場的實際需求相結合，可以提高產(chǎn)品的毛利率。 1998～1999年時，互聯(lián)網(wǎng)開始普及，但普通消費者上網(wǎng)還很麻煩，要自己裝Modem，自己裝軟件，還要到電信機關登記才能上網(wǎng)，我們就推出了一款電腦，“一鍵上網(wǎng)”，僅憑這一項我們提高了9%市場份額。像這樣真正能解決實際問題，就是學習能力的一種表現(xiàn)。
再往下要研究管理。你要想長期發(fā)展的話，一定要做好三件事，“建班子，定戰(zhàn)略，帶隊伍”。做企業(yè)有點像爬珠穆朗瑪峰，你從北坡和南坡都能登頂，管理的實質是一樣的，但不管怎么樣，必須要有自己的一套穩(wěn)定的說法。聯(lián)想系的企業(yè)就堅決按照管理三要素去做。
聯(lián)想集團并購IBM的PC業(yè)務以后，取得了很豐碩的成果，營收規(guī)模上增長了幾倍，但金融危機一來，就遇到了一定問題。這時，我們堅決做出了調(diào)整，之前我已經(jīng)不做聯(lián)想集團的董事長了，現(xiàn)在我又重新回來，楊元慶擔任CEO，我們還宣稱，聯(lián)想集團已經(jīng)從懸崖邊上到了一個轉折點，馬上要進入勝利的高速列車的軌道。
我相信事實一定如此，為什么呢?我們在并購之前，就把事情想得比較明白，并購中最大的風險還是人員磨合。李書福買了沃爾沃以后，他非常聰明的是用物理并購，兩邊的業(yè)務不往一塊擱，而我們并購時是準備進行化學整合。我們的辦法是，第一任CEO一定是國際化的，我們就在邊上站著看，楊元慶擔任董事長，之后元慶很快搭建了中西合璧的班子，讓國外的這些高管能非常好地跟中國人一起合作，調(diào)動他們的積極性。我們一邊做，一邊總結，然后根據(jù)具體情況來處理，所以我覺得我們能寫菜譜。
創(chuàng)業(yè)者情商不可或缺
企業(yè)家也要有很高的情商。有的人智商很高，但情商不高，不能容人，老想顯示自己的能耐。你真想做大事情，就要能跟更多的人一起合作，合作時要能讓利，這個“利”不僅是經(jīng)濟利益，還有名譽等各個方面都要替合作者考慮，你才能有做統(tǒng)帥的能力。我們最近投資類型的業(yè)務做得非常好，一批批往外出人，就是我們把干活出人才看得很重，這跟一把手能容人能讓利有關系。
情商跟建立企業(yè)文化也有關系，一家企業(yè)最后能不能真的站穩(wěn)腳跟，企業(yè)文化是最難的，而且是最重要的一環(huán)。
聯(lián)想在 1998年要上ERP，這本身對企業(yè)是極大的推動，要是沒有ERP的話，今天不可能并購IBM的PC業(yè)務。但當時我們的顧問德勤公司就講，你們做的時候要小心，在中國的大企業(yè)還沒有上ERP的成功先例。原因在于ERP里面重要的一條是業(yè)務流程重組，一定要各部門一把手連續(xù)開會才能定得下來，當時正是業(yè)務比較忙的季節(jié)，來的都是二三把手，什么事都定不下來，那就不能按期完成。這時我開了一個會，中心意思是，ERP如果做不成，公司是個什么結果跟大家說明白，我記得當時自己罰薪半年，主管副總裁罰薪八個月，真耽誤事的人就開除，結果ERP按時高質量完成任務，做得非常漂亮。在公司15周年慶功會上，好幾個人用哭哭啼啼的方式紀念這個偉大的日子，當時確實有很多困難，但是每個人都充滿了自豪，我們完成了一件人們看來根本不可能完成的事。
其實文化就是一個軍隊的魂，一個團打得只剩幾個人，重新組織起來的團打起來還一樣，這就是文化。企業(yè)的核心價值觀就是所有員工都承認的東西，什么叫對，什么叫不對，大家統(tǒng)一認識。企業(yè)利益要放在第一位，不能謀取私利，然后還有求實進取、以人為本等等。
核心價值觀是怎么形成的呢?我現(xiàn)在做聯(lián)想集團的董事長，就是制片人，負責整個公司文化的形成，大家統(tǒng)一思想，宣傳貫徹很重要。而且要以身作則，在美國公司的墻上看到他們一條標語——“以身作則，不是勸導他人的重要途徑而是唯一途徑”，美國人把話說得這么絕，還真的就是這樣。
聯(lián)想為什么能做到?跟我們創(chuàng)始人以身作則有很大的關系。一開始我們特別窮，有一個副總在港商給他賄賂時，他能堅決拒絕;我原來抽了很多年煙，由于公私煙分不清楚，我們四個創(chuàng)始人決心不抽了，遺憾的是我只抽過兩毛錢的煙，現(xiàn)在的好煙一根也沒抽過。聯(lián)想前前后后有10個人被送到司法機關，這說明盡管制定了嚴格的制度不允許謀私利，但還是有人不信，那就只能依法辦事。在座的各位將來創(chuàng)業(yè)時，公司能不能打硬仗，文化非常重要，在于你們能不能以身作則，形成好的文化。
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