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22條創(chuàng)業(yè)軍規(guī)
1999年他與網(wǎng)景之父馬克·安德森共同創(chuàng)立Loudcloud公司，后轉(zhuǎn)型為Opsware公司，在互聯(lián)網(wǎng)泡沫的惡劣大環(huán)境下，數(shù)次帶領(lǐng)公司起死回生，并最終成功以16億美元的高價(jià)將公司出售給惠普。
多年以后他用這樣一句話總結(jié)他的創(chuàng)業(yè)時(shí)光：“在擔(dān)任CEO的8年多時(shí)間里，只有3天是順境，剩下的8年幾乎全是舉步維艱。”
大多數(shù)創(chuàng)業(yè)書所說(shuō)的都是如何做正確的事，不把事情搞砸，而本·霍洛維茨還會(huì)告訴你：當(dāng)事情已經(jīng)搞砸時(shí)，你該怎么辦。在這本真誠(chéng)而實(shí)用主義的書中，IDG資本為你摘取了其中22條你一定會(huì)關(guān)心的創(chuàng)業(yè)軍規(guī)，祝你有所收益。
1. 陷入困境時(shí)你該怎么辦?
你必須堅(jiān)信，任何問(wèn)題都有一個(gè)解決辦法。而你的任務(wù)就是找出解決辦法，無(wú)論這一概率是十分之九，還是千分之一，你的任務(wù)始終不變。
人們總是問(wèn)我，當(dāng)一名成功的CEO的秘訣是什么?”遺憾的是，根本沒(méi)有秘訣。如果說(shuō)存在這樣一種技巧，那就是看其專心致志的能力和無(wú)路可走時(shí)選擇最佳路線的能力。
大多數(shù)管理書籍的重點(diǎn)都是如何正確地做事，不要將事情搞砸。但我的經(jīng)驗(yàn)卻是，把事情搞砸之后，如何深刻理解那些你必須要做的事。
2. 面對(duì)創(chuàng)業(yè)中的掙扎怎么辦?
所有出色的企業(yè)家都會(huì)經(jīng)歷掙扎，而且是苦苦掙扎，人人都會(huì)掙扎。
幾條小建議：
第一，不要扛下所有責(zé)任：當(dāng)你無(wú)法分擔(dān)所有負(fù)擔(dān)時(shí)，你要將某些負(fù)擔(dān)分擔(dān)出去。
第二，這不是國(guó)際跳棋，而是國(guó)際象棋。天無(wú)絕人之路，總有一步棋可走
第三，只要堅(jiān)持下去就有轉(zhuǎn)機(jī)：在科技行競(jìng)爭(zhēng)中，明天和今天看起來(lái)完全不同。如果你能堅(jiān)持到明天，也許就會(huì)發(fā)現(xiàn)，在今天看來(lái)似乎毫不可能的解決辦法會(huì)赫然出現(xiàn)在眼前。
第四，不要過(guò)分苛責(zé)自己：公司身陷困境也許都是你的錯(cuò)，因?yàn)槿耸悄愎蛠?lái)的，決定是你做的，而且接受任務(wù)時(shí)，任務(wù)的風(fēng)險(xiǎn)性你是知道的。每個(gè)人都會(huì)犯錯(cuò)，每位CEO都會(huì)犯無(wú)數(shù)錯(cuò)誤，要正確評(píng)估自己，苛責(zé)于事無(wú)補(bǔ)。
第五，請(qǐng)記住，這是區(qū)分男人和男孩的方法：如果你想成就一番事業(yè)，這就是挑戰(zhàn)。如果你不想，那你根本不應(yīng)該開(kāi)辦公司。
3. 失敗者的謊言從何而來(lái)?
當(dāng)公司在重大競(jìng)爭(zhēng)中屢屢失手時(shí)，管理者和員工就會(huì)絞盡腦汁地編造一些頗具創(chuàng)意的說(shuō)辭，幫助自己逃避顯而易見(jiàn)的真相。
人，尤其是那些創(chuàng)建事物的人，只愿意聽(tīng)好消息。
他們并不是在欺騙別人，而是在欺騙自己。
4. 聰明方法還是笨方法?
在生意場(chǎng)上，也許沒(méi)有什么比面臨生存威脅更可怕的了，很多公司或企業(yè)中的人都會(huì)不惜一切代價(jià)，避免這種威脅。他們會(huì)尋找一切可替代物，一切出路，一切接口，只為了在一場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中生存下去，在本該英勇奮戰(zhàn)的時(shí)候卻逃之夭夭。
這種時(shí)刻你就要問(wèn)問(wèn)自己，“如果我們的公司無(wú)法取勝，那我們還有存在的必要嗎?”
5. 為何要實(shí)話實(shí)說(shuō)?
第一，信任：沒(méi)有了信任，溝通就會(huì)中斷。在人類的所有交往之中，溝通量與信任程度成反比。一名CEO在一段時(shí)間內(nèi)擁有這種被信任的能力，往往是一家管理良好的公司和一家管理混亂的公司之間最大的差別。
第二，參與解決問(wèn)題的人越多越好。一個(gè)人，無(wú)論多么出色，他都無(wú)法解決自己不了解的問(wèn)題。
第三，健康的企業(yè)文化會(huì)鼓勵(lì)員工公開(kāi)壞消息。這些信息對(duì)公司的健康發(fā)展也許至關(guān)重要。
6. 好公司和爛公司的區(qū)別?
好公司：
員工可以專心工作、相信只要工作出色，公司和他們個(gè)人都會(huì)受益，再這樣的公司里工作才會(huì)有真正的快樂(lè)。
每個(gè)人早上一睜開(kāi)眼睛就知道所做的工作高效有用，會(huì)使公司和自己都發(fā)生改變。
壞公司：
人們會(huì)把大量時(shí)間都用在捍衛(wèi)公司利益，阻止明爭(zhēng)暗斗以及改善不完善的工作流程之上。
不清楚自己的職責(zé)是什么，因此也就不可能知道他們到底有沒(méi)有完成工作。
即使他們用超長(zhǎng)時(shí)間完成了工作，卻完全不知道這對(duì)公司或他們自己的職業(yè)生涯有什么意義。
當(dāng)他們終于鼓足勇氣告訴管理者自己的境遇有多么糟糕時(shí)，那些管理者首先會(huì)否認(rèn)問(wèn)題的存在，接著對(duì)現(xiàn)狀進(jìn)行辯護(hù)，然后就將問(wèn)題擱置一邊。
7. 如何解雇員工?
第一步，保持頭腦清晰：過(guò)去會(huì)將你壓得毫無(wú)喘息之機(jī)，而這正是你必須面對(duì)的。
第二步，當(dāng)機(jī)立斷：一旦決定裁員，那么必須盡快執(zhí)行。如果走漏消息，就會(huì)橫生枝節(jié)，麻煩不斷。
第三步，對(duì)裁員的原因要有清晰的認(rèn)識(shí)：如果公司裁員的原因是公司業(yè)績(jī)欠佳，傳遞給公司和被辭退人員的信息就不應(yīng)該是“裁員非常必要，我們要借此機(jī)會(huì)考核大家的工作績(jī)效”，而是“公司經(jīng)營(yíng)不善，為了繼續(xù)發(fā)展，我們不得不忍痛辭掉一些優(yōu)秀的員工”。承認(rèn)失敗看起來(lái)沒(méi)什么了不起，但請(qǐng)相信我，這實(shí)際上非常了不起。
第四步：對(duì)管理人員進(jìn)行培訓(xùn)：培訓(xùn)管理人員，并遵循一條黃金法則：“自己的員工要自己親自辭退，不能將這項(xiàng)工作推卸給人力資源部門或某個(gè)更嚴(yán)厲的同事。”
第五步：向公司全體人員發(fā)表講話：尊重，以及把握尺度，畢竟公司還要向前發(fā)展。
第六步：一定要讓大家看見(jiàn)你，你一定要在公司出現(xiàn)。
8. 如何裁掉高管?
第一步：分析根本原因
盡管你可以以表現(xiàn)不佳、能力不足或工作懶散為由解雇高管，但更重要的是，搞清楚自己為什么給公司招錯(cuò)了人。
第二步：告知董事會(huì)
得到他們的支持和理解;獲取他們的意見(jiàn)，讓他們批準(zhǔn)解雇補(bǔ)償金區(qū)分方案;保護(hù)被解雇高管的聲譽(yù)。“你無(wú)法讓他保住自己的工作，但你絕對(duì)可以讓他保住自己的尊嚴(yán)。”
第三步：為面談做好準(zhǔn)備
原因要清楚，說(shuō)話要果斷，確定解雇補(bǔ)償金區(qū)分方案。
第四步：準(zhǔn)備向公司宣布消息：一定要用積極正面的方式，不要給人“一腳將高管踹出公司”的感覺(jué)。公司里最優(yōu)秀的員工有可能是這位高官最好的朋友，貶損他只會(huì)讓人擔(dān)心自己會(huì)落得和他一樣的下場(chǎng)，這是你想傳遞的信息嗎?
9. 依次管理好人、產(chǎn)品和利潤(rùn)
和最強(qiáng)悍的哥們兒一起打拼，和最聰明的哥們兒一起賺錢。
在人、產(chǎn)品和利潤(rùn)之中，管理好人是最難的，管不好人，其它兩項(xiàng)就無(wú)從談起。管理好人意味著公司應(yīng)該提供一個(gè)良好的工作環(huán)境。
但事實(shí)上，大多數(shù)工作場(chǎng)所遠(yuǎn)遠(yuǎn)稱不上良好。當(dāng)組織規(guī)模擴(kuò)大時(shí)，重要工作可能被人忽略，最勤奮的工人可能被最出色的政客所遮蔽，各種范圍縟節(jié)可能會(huì)扼殺創(chuàng)造力，讓一切變得毫無(wú)樂(lè)趣。
10. 創(chuàng)業(yè)公司為何要進(jìn)行人員培訓(xùn)?
在麥當(dāng)勞工作的人都會(huì)接受崗位培訓(xùn)，但是從事更復(fù)雜工作的人們卻不需要培訓(xùn)。這毫無(wú)道理。
生產(chǎn)力：培訓(xùn)是管理者可以開(kāi)展的最有效的活動(dòng)之一，考慮一下你是否有可能為自己所在部門的員工舉辦4場(chǎng)總共12小時(shí)的培訓(xùn)講座，假如培訓(xùn)班有10名成員，第二年，這10名成員為公司工作的時(shí)間總計(jì)會(huì)達(dá)到1.2萬(wàn)個(gè)小時(shí)，如果你的配需令這些員工的業(yè)績(jī)提高1%，那么你用于培訓(xùn)的12小時(shí)就相當(dāng)于為公司帶來(lái)了200個(gè)小時(shí)的工作量。
績(jī)效管理：對(duì)員工進(jìn)行崗位培訓(xùn)時(shí)，管理者應(yīng)該清晰地提出工作期望。
產(chǎn)品質(zhì)量：不給工程師進(jìn)行適當(dāng)?shù)呐嘤?xùn)，讓工程師匆忙完成任務(wù)，就不會(huì)有優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品架構(gòu)。
員工留任：我發(fā)現(xiàn)人們辭職主要有兩個(gè)原因
第一，他們討厭自己的管理者。缺乏指導(dǎo)、職業(yè)發(fā)展前景不明朗、收到的反饋多為負(fù)面的，這些因素通常會(huì)令員工感到驚恐不安。
第二，學(xué)不到東西：公司沒(méi)有投入資源，幫助員工學(xué)習(xí)新的技能。
而一個(gè)出色的培訓(xùn)項(xiàng)目可以直接解決這兩大問(wèn)題。
11. 大公司主管為何難以勝任小公司的工作?
雇用一名大公司主管之后，你會(huì)面臨兩種危險(xiǎn)的不匹配情況：
第一，節(jié)奏不匹配。這樣的主管已經(jīng)習(xí)慣于長(zhǎng)期處于等待狀
第二，技能不匹配。管理大公司需要的技能和創(chuàng)建新公司大不相同。
12. 在沒(méi)有招聘經(jīng)驗(yàn)的情況下，怎樣才能找到優(yōu)秀的人才?
第一步，知道自己想要什么。想知道自己想要什么樣的人才，最好的方法是在該職位上親自體驗(yàn)一番。引進(jìn)專家也十分有益。最后，你心里要清楚自己對(duì)加入公司的人有什么期待。
第二步，控制招聘流程
寫下你想要的能力，以及你愿意忍受的缺點(diǎn);設(shè)置檢驗(yàn)招聘標(biāo)準(zhǔn)的問(wèn)答題目，組成面試小組，并進(jìn)行秘密調(diào)查和公開(kāi)調(diào)查。
第三步，單獨(dú)做決定。做決定是一份孤獨(dú)的任務(wù)，但總得有人來(lái)做。
13. 如何最大限度地減少辦公室政治?
第一，選拔員工時(shí)要衡量對(duì)方的野心有多大?
第二，建立嚴(yán)格的流程來(lái)防范潛在的辦公室政治，并認(rèn)真執(zhí)行業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估與業(yè)績(jī)獎(jiǎng)勵(lì)、機(jī)構(gòu)設(shè)置和職權(quán)劃分、員工的提拔等等。
14. 該不該招資深人士?
任用那些曾有過(guò)相關(guān)創(chuàng)業(yè)經(jīng)驗(yàn)的人可以加速成功的過(guò)程。如果使用得當(dāng)，你有可能刷新紀(jì)錄，如果使用不當(dāng)，你就會(huì)一敗涂地。
當(dāng)資深人士加盟后：
第一，要求他們順應(yīng)公司的企業(yè)文化，不能因?yàn)橘Y格老而輕易讓步。
第二，制定清晰明確的高標(biāo)準(zhǔn)工作要求，不能只滿足于對(duì)方比你更勝任這份工作，因?yàn)槟闫赣盟麄兙褪菫榱俗屗麄冏瞿悴簧瞄L(zhǎng)的事。
第三，他們不僅要完成任務(wù)，還要善于與人合作，成為團(tuán)隊(duì)的一份子。
15. 應(yīng)該從好朋友的公司挖人嗎?
首先，你可能會(huì)失去朋友。
其次，即使要去朋友公司招人時(shí)也一定要招頂尖人才，否則你只是平添了一些平庸之輩而已。
16. 為什么帶小狗上班或在上班時(shí)做瑜伽不算是企業(yè)文化?
企業(yè)文化是一種工作方式，讓企業(yè)實(shí)現(xiàn)以下目標(biāo)：
讓你的公司獨(dú)樹(shù)一幟。
保證重要的生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)得以貫徹，如“讓顧客滿意”或者“讓產(chǎn)品出眾”。
幫助你挑選那些有助于你實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的員工。
而帶小狗上班或者做做瑜伽足夠吸引人的眼球，但是它沒(méi)有建立一種核心價(jià)值觀來(lái)推動(dòng)公司的發(fā)展，使公司在業(yè)界的地位堅(jiān)若磐石。它可能是一份加餐，但與企業(yè)文化無(wú)關(guān)。
17. 最難掌握的CEO決勝技
我認(rèn)為一個(gè)CEO最難做到的，就是對(duì)自己內(nèi)心的控制。
如果按照百分制來(lái)衡量CEO們的優(yōu)劣，那么平均分只有22分。這個(gè)成績(jī)對(duì)于學(xué)業(yè)史輝煌的人來(lái)說(shuō)絕對(duì)是極大的心理挑戰(zhàn)。我原本以為自己的內(nèi)心足夠強(qiáng)大，但我錯(cuò)了，我其實(shí)很脆弱。但是從根本上講，心理問(wèn)題是每個(gè)管理者都無(wú)法回避的一場(chǎng)個(gè)人戰(zhàn)爭(zhēng)。
我的建議是：
多交朋友。 從心理學(xué)角度來(lái)看，與曾有過(guò)類似經(jīng)歷的人交流會(huì)對(duì)你大有裨益。
把想法寫出來(lái)。寫的過(guò)程會(huì)使你思路漸漸清晰。
盯著路，別看墻。你需要緊盯的，是你的目標(biāo)，而不是那些你想要躲避的東西。
18. 膽怯和勇敢只有一線之隔?
你每做一次艱難而正確的決定，勇氣就會(huì)增加一分。
普通人的借口
CEO的借口
智者千慮，必有一失。
這是生死攸關(guān)的決定。
我所有的朋友都這樣的想的。
大家都不贊同我的做法，我不能違背民意。
那些厲害的人都是這樣做的。
業(yè)內(nèi)的行規(guī)就是這樣，我不知道它違法。
它不夠完美，所以我放棄競(jìng)爭(zhēng)。
我們從未生產(chǎn)出符合市場(chǎng)預(yù)期的產(chǎn)品，因此我就沒(méi)指望他們能賣得出去。
19. 順境CEO/戰(zhàn)時(shí)CEO分別該怎么辦?
不同時(shí)期要采取截然不同的管理方式。順境時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者必須最大限度地拓展現(xiàn)有機(jī)會(huì)，因此他們的管理策略是以推動(dòng)全方位、多層次的創(chuàng)新與貢獻(xiàn)為重心。相反，當(dāng)公司身處逆境時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者拼盡全力也要一發(fā)命中目標(biāo)，能否走出逆境完全取決于領(lǐng)導(dǎo)者能否有效地完成使命。
有趣的是，多數(shù)管理書籍都在探討如何在順境中當(dāng)好CEO，很少提及逆境中的管理策略。
20. 優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)者的特質(zhì)?
我認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)才能是那些可以衡量一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者基本素質(zhì)的因素：有多少人愿意追隨他，有哪些人愿意追隨他，追隨他的人都屬于什么層次。
那么哪些特質(zhì)會(huì)吸引人們追隨這個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者呢?我認(rèn)為大致有以下三點(diǎn)：
有勾畫藍(lán)圖的能力。
又讓他們追隨你的能力
有實(shí)現(xiàn)理想與抱負(fù)的能力
以上三條特質(zhì)對(duì)于每個(gè)CEO來(lái)說(shuō)都至關(guān)重要，而且它們之間也是相互促進(jìn)的關(guān)系。如果大家信任你，就算你拙于言辭，他們也會(huì)跟從你。如果你能力出眾，他們就會(huì)信任你并且聽(tīng)從于你。如果你能勾畫美好藍(lán)圖，大家就會(huì)耐心等待，并且在涉及他們的利益時(shí)給你留出更大的余地。
21. CEO的類型，你是“一”還是“二”?
我認(rèn)為，管理公司所必需的兩項(xiàng)核心技能：
第一，目標(biāo)明確，知道自己該做什么。
第二，能帶動(dòng)全公司去實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)。
我把那些更樂(lè)于為公司確立目標(biāo)的CEO稱為“一”，把那些更喜歡在實(shí)踐中推動(dòng)公司發(fā)展的CEO稱為“二”，盡管CEO中既有“一”又有“二”，但只要有自控力，只要努力，那些與生俱來(lái)的弱點(diǎn)都可以得到彌補(bǔ)。一個(gè)CEO如果忽略其管理能力中的短板，他就無(wú)法長(zhǎng)遠(yuǎn)走下去。“一”們會(huì)導(dǎo)致公司一團(tuán)混亂， “二”們則會(huì)延誤戰(zhàn)機(jī)。
22. 你該賣掉你的公司嗎?
在情感和理智上都做好準(zhǔn)備是有必要的。
理智上來(lái)看，在分析是否該轉(zhuǎn)讓公司這個(gè)問(wèn)題時(shí)，你最好先問(wèn)問(wèn)自己：
第一， 我是否在一個(gè)很大的市場(chǎng)中搶占了先機(jī)?
第二， 我是否有把握成為這個(gè)市場(chǎng)中的頭號(hào)種子選手?
而情感因素會(huì)然你陷入人格分裂的窘境，“你怎么能將自己的夢(mèng)想轉(zhuǎn)讓出去”和“做生意難道不就是賺錢嗎”兩種聲音會(huì)在你頭腦中盤旋，唯一的解決辦法就是給這兩種聲音都裝上消音器，要領(lǐng)如下：
給CEO發(fā)工資：大部分風(fēng)投資本喜歡那些把全部身家都投在公司的老板，因此他們認(rèn)為CEO應(yīng)該只拿極低的薪水。然而在現(xiàn)實(shí)情況中，給CEO支付工資是比較合理的做法，這可以保證“留下或轉(zhuǎn)讓”不會(huì)直接受CEO個(gè)人財(cái)務(wù)狀況的影響。
對(duì)公司前景思路清晰，態(tài)度明朗。如果公司在一個(gè)很大的市場(chǎng)中占領(lǐng)了先機(jī)，并且極有可能成為同行業(yè)中的頂尖者，就讓公司繼續(xù)獨(dú)立運(yùn)作。若不是，就不妨轉(zhuǎn)讓。這條原則考慮的是投資人和員工雙方面的利益。
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